2018年03月12日

キーワード解説:市場クレーム対策の進め方

【キーワード解説】
 ★モグラたたき品質管理からの脱出法【 ★是正処置【 ★再発防止【
 ★水平展開【 ★予防処置【1】 ★標準化とはどめ【 ★問題の放置【
 ★真の原因とは、しくみの不備までたどり着く【
 ★流出予防処置の種類は3通りある【 ★不良対策がうまくいかない3つの理由【
 ★検査の仕組みを設計する【】【 ★最優先で不良の流出を止める事【
 ★市場クレーム、不良流出をゼロにする【】【 ★市場品質問題と品質管理のレベル【
 ★不良ゼロ対策の手順:7つのステップ【
 ★製造品質を良くすること=コストを下げる事【


キーワード解説:市場クレーム対策の進め方

工場の不良原因の解析は、基本ステップを踏むことにより、確実に対策する
ことができます。
2段階(5M/3P)なぜなぜ分析の基本ステップは、多品種少量、変種変量生産時代の
不良原因解析と対策手順の王道を目指し、実務ですぐ使える技法&ツールと
して継続して改善研究を行っています。

納品先が納得する3つの品質対策とは?製造業のクレーム対策の進め方

自動車部品メーカーが、顧客メーカーから信頼を得られる品質対策について考えてみます。
モグラたたき対策では納得してもらえない厳しい現実を打破するには、品質管理力を高める
以外に方法はありません。

1.ある部品工場の不具合対策事例
自動車部品の量産工場、月産、約200,000本のステアリング部品の生産をして、某メーカー
に出荷しています。半年ほど前に、客先メーカーから当社の生産した製品のネジがきつくて
相手部品が組み付かないとクレームがありました。暫定的に流出を防ぐため客先から全数
検査の指示がありました。

対象製品を急いで隔離、選別をして対応しました。後日工程内での発生原因の追求をして
発生原因の解決が出来ました。発生原因、流出原因、水平展開をして客先に報告したの
ですが客先からは全数検査の解除が出ずに未だに完成した製品を全数検査しています。

さて、客先メーカーはなぜ、全数検査を解除しないのでしょうか?

2. 再発防止策だけでは納得してもらえない?
客先メーカから見て、上記の対策では納得できないのだと思います。
では、どこが納得できないのでしょうか?

製造メーカでは、最初に①因果関係の究明を行い、次に②直接の管理の要因を洗い出し
 ・ねじ穴を規格通りに加工する作業手順書通りに作業を行ったか?
 ・ドリルの交換周期のルールを守っていたか?
 ・ねじ穴が規格通りの寸法で加工されているかある間隔で確認したか?
などの管理要因の不備を対策し、この問題は再発防止策が打たれたことを報告しました。

しかし、ここまでは、すでに発生した不具合の原因究明と対策であり、モグラ叩きにすぎ
ません。ほかに、管理上の不備・欠陥、作業ミスなどにより、様々な不具合が発生する
可能性があるのではないかと疑いの目で見られます。

不具合が発生したら対策する「後追いの改善」の結果をいくら報告しても、今の厳しい
市場環境下、お客様は納得できません。お客様は、ほかに不具合の可能性がないかどうか
をすべて検証し、今後不具合が絶対に起きないように対策してほしいと思っているはずです。

3.お客様が納得できる報告とは
では、お客様の納得する報告をするには、具体的にどうすればいいでしょうか?
それには品質管理の考え方を、問題が起きないようにあらかじめ予防処置を講ずる「未然予防」
の品質管理の考え方に変えていかなければなりません。そのような体制がとられない限り、
永久に全数検査を義務付けられることになるでしょう。

未然予防の品質管理とは、不具合発生を予測し「予防処置」を組み入れた「工程設計」、製造
工程における異常をいち早く発見し不良発生を未然に防止する「4M変化点管理」、そして
不良を一切流出させない出荷停止機能を持たせた「検査方式」の構築です。
これらの上流から下流に至る工程の対策が流出防止の考えで構築されているのかがポイント
になります。

品質管理の基本0601.jpg

(1)工程設計(QC工程図)
工程設計のアウトプットはQC工程図です。
QC工程図には、5Mの要素である人、機械、材料、方法、測定などの管理項目を規定します。
例えば、溶接作業は1年以上の経験を持った熟練作業者(認定者)が、溶接作業手順書に
沿って作業を行い、出来栄え確認、合格基準を満たしていることを確認します。
このように、管理項目を規定し、漏れがないことを、例えば「工程FMEA」で検証します。 

(2)4M変化点管理
QC工程図が完璧にできていても、製造工程ではいつもその通りの作業ができるとは限りません。
例えば、熟練作業者が忙しく、経験1年未満の作業者が作業に当たらなければならないことも
あります。その場合はどうしたらいいでしょうか?

このような突発的な事態にどう対応するのか?を決めておく必要があります。例えば作業者の
行った溶接部分を、後で熟練作業者が必ず確認を行って、不良の流出を防ぐ手順を確立して
おきます。このような変化に応じた予防策を講じることを4M変化点管理といいます。

(3)検査方式
検査の方法はいろいろな種類があります。
例えば、作業者自らが後工程へ不具合品を送らないように検査する「自工程検査」、工程の
最後に専門の検査員を置いて検査する「第三者検査」、管理層が現場を巡回して作業者や
機械、製品を抜き打ち的に検査する「巡回検査」など、それぞれの目的を考えて、また製品
の品質状況に応じて検査方法、頻度等を決めます。

検査で重要な事は、不具合を発見したら「工程を止める」「出荷を止める」ことです。
この仕組みがないと、納期優先で、どんどん不具合品が流れていってしまいます。

この3つの未然予防対策を至急社内で整備し実績を報告することによってのみ、製造メーカー
は信頼され、全数検査が解除されるものと考えます。今までの後追い品質管理から決別する
ことが会社の存続のみならず更なる発展につながるものと確信しております。

是正処置、再発防止、水平展開、予防処置の違いについて:製造業のクレーム対策事例

是正処置、再発防止、水平展開、予防処置の違いについて考えてみます。
更に、標準化と歯止めについても考えてみます。
おそらく、すべての用語を正確に区別して正確に答えられる人は少ない
のではないでしょうか?
対策書1.jpg

 
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1.是正処置
「是正」を辞書で引くと「誤ったことを正しく改めること」と出ています。
しかし、ISOの是正は、それとは大きく異なります。
「組織は、再発防止のため、不適合の原因を除去する処置をとること。」
と記載されており、是正処置とは、不適合が発生したら、同じ不適合が二度と
起こらないように、不適合の発生原因を取り除く処置のことと規定しています。
 a) 不適合(顧客からの苦情を含む。)の内容確認
 b) 不適合の原因の特定
 c) 不適合の再発防止を確実にするための処置の必要性の評価
 d) 必要な処置の決定及び実施
 e) とった処置の結果の記録(4.2.4 参照)
 f) とった是正処置の有効性のレビュー(a~e)

是正処置は、工場の管理の仕組み、組織の変更、設備の見直しなどが含まれます。
作業指示書、検査基準書などその製品固有の管理手順(書)は単に処置であり
是正処置とはみなしません。

それだけでは、類似した製品や工程でも同様の不具合が発生する恐れがあるため
個別のドキュメント変更では是正したことにならないためです。

2.再発防止
ISOの是正処理と再発防止は同じ意味です。
不適合が発生したら、同じ不適合が二度と起こらないように、不適合の発生原因
を取り除く処置のことと規定しています。

3.水平展開
是正処置の効果をより大きくしていくための有効な活動は「水平展開」です。
ひとつの改善で得られた情報は、かならず、その結果を同じように活用できる
ところはないだろうかと考えることが大事です。
 a)同じような構造の機械はないか
 b)同じような作業方法をしているものはないか
 c)同じような材料を使っているものはないか
 d)同じような設計をしている製品はないか

どこまでが是正処置で、どこまでが水平展開なのかは厳密には区別がつけづらい
思います。
是正処置を行うときにはできるだけ、考えられる範囲で水平展開を図り、同様な
不具合発生しないようにします。


4.予防処置
「予防処置」とは「不適合やロス、ミスが発生することをあらかじめ予測し、
防止するために、その原因を除去する処置を決めること。」と定義できます。
ISOでは「予防処置」について以下の事項を規定しています。
 a)起こりうる不適合及びその原因の特定
 b)不適合の発生を予防するための処置の必要性の評価
 c)必要な処置の決定及び実施
 d)とった処置の結果の記録
 e)予防処置において実施した活動のレビュー

つまり「是正処置」は一度発生した事実「顕在的要因」に基づく再発防止策であり
「予防処置」はまだ発生していないが、「今、こうしておいた方が良いのでは
ないか」という予測による対策することです。つまり「潜在的要因」を除去する
発生防止策です。FTAやFMEAは予防処置のツールとして用いられます。

5.標準化と歯止め
歯止めとは標準化と管理の定着のことです。
「標準化」とは、だれがやっても同じようにできるような仕組みにすること
ですが、標準書とか手順書、或いは作業書といった作業をするためのマニュアル
を見直す、または新しく作り、そして、これを皆で順守するということが
標準化です。

しかし、決めごとだけ作って、それを実行しないと意味がありません。
決めたことがちゃんとできているかという点検やチェックが必要です。そして
それはやったかどうかの記録を残す必要があります。

それが「管理の定着」になります。

さらに新しい人が加わった場合は、その作業手順を教えなくてはなりません
つまり「教育」が必要ということです。
これら、「標準化」「教育」「管理の定着」を5W1Hで整理し、いつ・どこで
誰が・何・どのようにとするのかを明確にします。

モグラたたき品質管理からの脱出法(品質問題を引き起こす3つの原因)?製造業のクレーム対策事例

まず、品質トラブル、製品の不具合の中身を詳細に検討して見ます。
原因と言っても3つの分類方法があります。

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客先から、「ネジがきつくて相手部品が組み付かない」というクレームが発生
したとします。
ここで、最初に明らかにすべきことは、「因果関係の究明」です。

1.因果関係の究明
ネジがきつくなったという結果は何が原因となっているのか?
例えば、ねじ穴をあけるドリルが摩耗していたために、穴径が小さくなった
とします。

因果関係の究明は、科学的に事実を詳細に調べその固有の不具合を生じさせた
原因を探り当てます。これには、実際に加工された製品をよく観察し、事実を
一つ一つ確認し、論理的にメカニズムを解明します。

2.管理の状況はどうなっているか?
因果関係が分かれば、次は「管理の原因」を探ります。
近代工場では、このようなトラブルが発生しない様、QC工程図や作業手順書で
あらかじめ管理項目を決めているはずですから、それに照らして管理のどこに
問題があったのかを突き止めます。
 ①ねじ穴を規格通りに加工する作業手順書通りに作業を行ったか?
 ②ドリルの交換周期のルールを守っていたか?
 ③ねじ穴が規格通りの寸法で加工されているかある間隔で確認したか?

5M(人、機械、方法、材料、測定検査)の管理要因をくまなく調べ、不備が
ないかどうか調べます。具体的には、実際に作業に用いる作業手順書に不備は
ないか?作業者はその手順通り作業を行ったのかどうかを現場調査、作業指示書
の確認、作業者へのヒヤリングを行ってどこに管理の不備があったのかを特定
します。
例えば、ドリルの刃を定期的に交換すべきところ作業者はそれを知らずに交換を
怠った、というように、作業内容を理解せずに作業を行ったための人的ミスが
原因だったとします。

3.管理の原因の対策
管理の不備として主な項目を上げると
 ①作業者が手順通り作業を行っていなかった
 ②作業手順があいまいで、手順書だけで作業の実施が困難
 ③作業指示通り、作業を行ったが不具合が発生した

などが上げられます。
上記の例では①の作業者の教育不足という管理の原因であるため、作業者を
再教育するなどの対策を実施します。

しかし、上記はすでに発生した不具合の原因究明と対策であり、モグラ叩きに
すぎません。
一度クレームが発生すると、ほかに管理上の不備・欠陥、作業ミスなどにより
様々な不具合が発生する可能性があるのではないかと、お客様からは疑いの目
で見られます。

不具合が発生したら対策する「後追いの改善」の結果をいくらお客様に報告
しても、今の厳しい市場環境下、お客様は納得できません。ほかに可能性の
ある不具合をすべて検証し、今後不具合が絶対に起きないように対策して
ほしいと思っているはずです。

では、市場やお客様の納得する対策を行うには、具体的にどうすればいいで
しょうか?

4.予防の品質管理の不備を対策する
それには品質管理の考え方を、問題が起きないようにあらかじめ予防処置を
講ずる「未然予防」の品質管理の考え方に変えていかなければなりません。
そのような体制がとられない限り、永久にモグラたたき対策を行っていくこと
になるでしょう。

未然予防の品質管理とは
 ①不具合発生を予測し「予防対策」を組み入れた「工程設計」のしくみ
 ②工程の異常をいち早く発見し不良を未然に防止する「4M変化点管理」のしくみ
 ③不良を一切流出させない出荷停止機能を持たせた「検査」のしくみ
 ④作業者や機械によって不良を後工程に送らない次工程完結のしくみ

などがあげられます。

今までの後追い品質管理から決別し、モグラたたきの悪循環を断ち切り、会社の
存続のみならず競争力強化につながっていくものと思います。

posted by k_hamada at 23:50| モグラ叩き体質から脱出 | 更新情報をチェックする

工場の問題はなぜ放置されているのか?解決を阻んでいる5つの障害とは?製造業のクレーム対策事例

生産現場は今、様々な問題を抱えています。
納期遅れ、当初の計画がすぐに変更になる、不良が流出する、ヒューマンエラー
が多い、手直しが多い、外注品質が悪いなどなど・・・
結果として生産性が上がらず忙しいけれど利益が出ない、新人教育も満足に
できないという悪循環に陥っているのです。

では、悪循環を断ち切れないのは一体何が障害になっているのでしょうか?
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一言でいうと、人の考え方と行動が「品質管理の基本」から外れているからです。
では、その中身を見てみましょう。

1.今後担い手となる若手人材が育たたない。(育てていない)
職場で、自らが中心となって問題解決に当たり改善を推進していく人材がいな
ければ企業は発展しません。専門知識や経験はもちろん、周りの人を巻き込んで
コミュニケーションを図りながら、仕事を進めていける人材の育成が急務です。

与えられた仕事しかしないという作業者意識を捨て、自らが考え、行動する
スタッフが、今必要なのです。そのためには、中間層の底上げのための教育
(知識・実践)は最優先で行わなければなりません。

2.コミュニケーション不足、情報が流れない
自分の意見を言う、相手の言っていることを聞くなどのコミュニケーション
をもっと活発に行う必要があります。ベテランは新人に仕事のコツを教える
新人は先輩に分からないことは積極的に聞く、あるいは意見を言うというような
風土作りが必要です。

また部署間の意見交換も重要なことですが、あまり活発に行われることは
ありません。情報の流れの悪さが、行動を遅らせ、問題が放置されるのです。
ホウレンソウと唱えてもそれだけではだめです。情報が流れないのは、情報の
種類、ルート、方法・媒体などが明確になっていないからです。

全体朝礼、職場の朝会、現場ミーティング、会議、メールや通知類など、方法は
いくつもあります。どの情報をどうやって伝えるのかを明確にしてルール化を
行う必要があります。

3.責任不在(組織の役割不明確)
組織はあってもそれがうまく機能していないため、責任があいまいになっている
のです。
 ・結果を誰に報告していいかわからない
 ・社長から直接担当者に指示がくる
 ・管理者も担当者とおなじように現場で仕事をしている

など、中小企業ではよくありがちなことです。
これでは、自分だけで解決できない大きな問題が解決できず放置されてしまいます。
問題が起きるのは、部署と部署との情報やモノのやり取りでトラブルが発生する
からです。

自工程完結とは、自分たちのやるべきことを明確にして、それをきちっと守り
次の工程に渡すということです。
櫟本異なる異常が発生したら、どう連携を取って対処するのか、それぞれの役割を
決めておく必要があります。社長が、細かな指示まで、間違いなく出せることは
100%あり得ません。

4.手法の誤解・理解不足
なぜなぜ分析、FMEA、QCストーリーなど、何のためにどのような場面で
使うのかは、あまり明確に意識されているとは言えません。
問題解決ステップは、最終的に仕組みの是正を行って再発防止を図りますが
例えば、なぜなぜ分析では、しくみの悪さまで指摘できません。

このような手法の解説で、的を得た説明にはなかなか出会うことができません。
品質管理の普及活動にとって正しい情報が少ないのは憂うべきことです。

5.業務が標準化されていない
標準化されなければ、再発防止も、予防もできません。
また、ただルールを守れ!だけでは守れません。
標準化とは、どういうことをいうのかを正しく理解する必要があります。
 問題発生
  ↓
 原因究明
  ↓
 ルールの不備指摘
  ↓
 ルールを直す
  ↓
 周知して守らせる

この標準化のサイクルを回すことによって、はじめて再発防止が図れます。
ルール無し、無視、無知などが蔓延している工場は、品質管理は成り立ちません。

7月東京 名古屋2.jpg
セ ミ ナ ー 予 定 表
テーマ(目的日時開催場所
主な項目
 多品種少量生産工場の現場改善力強化による
 付加価値生産性向上と利益率UP
未定
 
・生産活動の目的
・生産性向上・リードタイム短縮
・ムダ取り(直接・間接業務)
 若手・中堅社員の自立化と現場力の発揮
未定
・QCサークル活動
・個人目標管理(MBO)
・業務計画による改善活動
 ヒューマンエラー予防7つの対策
 ヒューマンエラー要因4分類と再発防止策
12月20日
(木)
9:30~12:30

12月20日
(木)
13:30~16:30
東京都北とぴあ
8F 807会議室
JR王子駅北口5分
AM/PM連続受講の場合割引特典あり
・再発防止対策と流出防止策
・是正と予防、水平展開
・顧客信頼の品質対策手法
 顧客から信頼を得る3つの品質対策手法
 ロジカルシンキングに沿った正しいなぜなぜ分析
・ヒューマンエラー要因
・ヒューマンエラー予防策
・IOT活用技術
 小規模チームで効果の上がるFMEA/FTA手法
未定 
・工程FMEA
・信頼性設計とFMEA/FTA
・リスクアセスメント
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