2018年04月30日

「ロット管理」⇒「1個管理」の品質管理へ!製造業の事例解説・改善の進め方

日本の多くの中小製造業は、「多品種少量、受注加工生産型企業」です。
しかし、品質管理の考え方は、大量生産時代に欧米から学んだ「統計的品質管理」
がベースになっています。
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では今、品質管理には何が求められているでしょうか?
 --「ロット管理」ではなく「1個管理」の品質管理なのです--

では、具体にどのように取り組んでいったら良いのかを以下の4項目について
解説します。
 ①「不良」発見ではなく「異常」を素早く察知する
 ②「三現主義」で即アクション
 ③「モグラ叩き」から「しくみ叩き」へ
 ④「見える化」と「4M管理」のしくみ対策


今までの品質改善は事後のデータを解析し対策する手法が主体でありQC七つ道具
はその代表的な手法です。
これは、繰り返し同一製品が生産される場合には有効な手段で、時間をかけ、生産
を重ねるごとに品質は安定してきます。

多品種少量生産工場では、上記のような品質管理では品質の確保は困難となって
います。これでは品質が安定する前に生産が終ってしまいます。


1.「不良」発見ではなく「異常」を素早く察知する
製造工程で、普段とは違う異常な事象、不良ではないが予兆(ばらつきが
大きい・規格ぎりぎり)を発見して、原因究明と対策を行います。
そのためには、日常管理の中で「異常」とは何かを明確に定義しておく必要
があります。以下に「異常」の例を示します。
 ・ルールを守らないで作業している
 ・作業中断が多い
 ・作業のやり直しが多い
 ・機械がチョコ停する
 ・機械の異音、臭いなどいつもと違う

このような異常が見られたら放置せずに、即座に原因を解明して対策すること
で、不良を未然に防ぐことができます。
誰が、いつ、どのような方法で処置を行うのか「異常処置ルール」を決めておき
現場で、誰もがわかるフローなどを掲示しておきます。

②三現主義に基づくアクション
品質管理では事実に基づく判断とアクションンが必要になります。
もぐら叩きで終わることなく、因果関係を究明し、しくみの悪さを是正する必要
があります。しかし、事実とは何かを理解していない場合が多いのです。例えば
「作業ミス」は事実としても、これでは現場を見たことにならないため、対策も
対象がぼやけてしまい、効果が得られません。
三現主義とは、以下の3項目のことを指します。
●現場
 ①人の状況(作業者はだれ、監督者の取った行動)、
 ②機械設備、治工具の問題発生時の状況
 ③作業場所の温湿度、明るさなど
●現物
 ①「傷」は一般用語、固有な現象を捉える「横に長さ1cm、深さ0.5mmの傷」
 ②5感を働かせて観察する
 ③ルーペなどで拡大してみる  
●現実
 ①生産、品質の推移記録
 ②4M変化点の有無
 ③測定データ・ばらつき・統計

③「モグラ叩き」から「しくみ叩き」へ
多品種少量生産工場で最も多く発生するヒューマンエラーなどのトラブルは
注意する、で終わらせてしまう場合がほとんどですが、これでは「モグラ叩き」
で終わってしまいます。

ヒューマンエラーの背後には管理の仕組みの不備が必ず潜んでいます。
そこで「しくみ叩き」が必要になってきます。
では、「しくみ」とは何かを具体例を挙げてみます。
 ・ヒヤリハット報告のしくみ
 ・ヒューマンエラー予防処置評価のしくみ
 ・ポカヨケ対策のしくみ
 ・機械の保守点検のしくみ
 ・検査の種類と切り替え手順のしくみ
 ・見える化のしくみ
 ・4M変化点管理のしくみ
 ・その他

作業ミスなど問題が発生したら、ミスを責めるのではなく、上記のしくみ
に立ち返って、どのしくみの、どの部分に不備があるのか具体的に指摘
し、しくみを改定して、周知します。
この「しくみ叩き」に徹することが重要です。

④「見える化」と「4M管理」のしくみ対策
必要な情報を現場でリアルタイムに見えるようにすること、そのことにより
問題や異常にすぐに気づき、迅速に解決し、再発防止を打てるような仕組み
を作ります。
 ①何を見える化するのか?(品質、生産状況の異常、変化点)
 ②情報のジャストインタイム化(誰が、どんな情報を、誰に)

また変化点管理4つの重要ポイントとして
 ①異常を定義する
 異常が発生するのは、何らかの変化点が生じていると考えられるのでそれを
 突き止めて対策を講じます。

 ②重点管理項目を決める
 すべてを均一に管理することはできないので、重要製品、重要寸法、重要工程
 などを決めて点検点・管理点を定義します。
 重点管理では、異常の監視周期の頻度を上げる、工程の点検項目・品質特性
 の監視項目を増やすなどの管理方法を取り、異常を漏らさず検出します。
 
 ③予測可能な変化点発生時の管理方法の明確化
 設計変更、工程変更、段取り替え、人の交替など、事前に変化点発生時期や
 内容が分かっている場合は、事前に準備する項目や手順を決めておき、それ
 ぞれに応じて①、②を適用します。
 
 ④予測不可能な突発的な変化点発生時の管理方法の明確化
 停電、不具合発生による作業中断、機械の故障など、突発的に発生する変化点
 の場合には、あらかじめ発生時の処理手順を決めておきます。

4M変化点管理は、多品種少量生産工場の日常管理そのものです。
しっかりと体系化した「しくみ」を作り上げていくことが重要です。


サービス業における品質管理活動とは?(製造業の工場品質改善の進め方・事例の解説)

近年は、サービスの多様化が進み、良質のサービスをいかに安くお客様に
提供できるかが問われる時代になりました。

例として、最近では電力供給の自由化が解禁となり、いかに良質の電気を
安く提供できるかが問われています。

その中で、品質管理活動とは、日常業務の中でお客様クレームゼロ、ミス
のない効率の良い仕事を目指すために行う活動
のことで、サービス業におい
ては、特に一人一人の業務処理能力や意識・感性が重要となります。

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「これはおかしい」と感じたら、細部までこだわりを持ち続けることができる
かどうか?
品質管理のルールを机上で教育しただけでは、このような能力・感性は身に
つきません。これは、実際の業務の中で身に付けるしかないのです。

1.課題として
①業務の中で「三現主義」、「報連相」などによる問題意識・感性を磨く教育
 の実施が必要で、これらは机上で得られる知識ではなく、業務の中で体験
 しながら磨くものであるが、必ずしもそれは完全ではない。

②「管理サイクル」を十分に回さなければ、業務品質が向上しない。
 しかしながら、問題意識が芽生えても、その原因を解析し、対策を講ずること
 は困難が 伴い、未解決のまま放置されることが多い。

2.対応の方向性として
最も重要なことは品質管理活動が正しく理解され、実施されることであるが
①各個人が、自らの感性を磨き、業務のムリ・ムラ・ムダなどの問題を抽出
 ことができるように、身近な問題に積極的に取り組む環境を整備すること。
②摘出された問題のフォローを管理層が行い、改善サイクルが回るよう支援
 ること。

いづれにしても管理層のフォローが無ければ、報告も、相談もしなくなり
またもとに戻ってしまいます。

なぜなら、摘出されたほとんどの問題は、自分だけでは解決できないからです。
管理層のアドバイス、ルールの改善等、対策実施可否の承認が必要です。
場合によって、他部門の協力も必要となります。

現場の毎日が、管理層による教育の場でもあります。OJT計画書を作成し
教育項目を設定し、計画的に教育を実施すべきなのです。

品質管理教育の主体は、実は現場の管理監督者なのです。

お客様第一主義とは?製造業の事例解説・改善の進め方

品質管理では、お客様の満足が得られる製品やサービスを提供することです。
しかし、この「お客様第一主義」には、意外な落とし穴があります。

経営理念1.jpg

★まず正論を述べるとこのようになります。
お客様は、製品やサービスの「品質」が良いことを前提に購入します。
当然、企業でも、全員が「品質を第一」とした考え方で、品質管理を推進する
必要があります。
お客様を最重要視する考え方を「顧客志向」とか「マーケットイン」「お客様
第一主義」などと呼んでいます。

自分の担当している仕事について考えるとどうなるでしょうか。
自分の仕事の後の工程を引きついで行く人「後工程」が自分の「顧客」になります。
「後工程」の人に品質の良いものを渡すこと、喜んでもらえる仕事をすることが
重要になります。
「後工程もお客様」という考え方で、皆が仕事をすればよい結果に結びつきます。

★次に、「お客様第一主義」の落とし穴について
ある調査によると、何らかの形で「お客様第一主義」を企業理念に盛り込んで
いる会社は日本企業の実に7割以上になるそうです。

しかし反面「お客様第一主義」を掲げている会社は、実際はそうなっていないか
経営者に問題があるということが多いのです。

小学校の廊下に「廊下は走らない!」というポスターが貼ってあるのと同じ
理屈です。つまり、当たり前のことである「顧客第一」を挙げないといけない
ほどの危機的な状況ということを内外に示していると言えるのです。

単に「お客様第一主義」という言葉だけをスローガンとして挙げても社員には
伝わらないのです。逆にお客様の要望だからと赤字垂れ流しのままやめられない
ものが増えてしまい会社がつぶれます。

★本当の「お客様第一主義」とは
今の時代、顧客第一をあげない会社はまずありません。
「顧客第一」とはなにか?それを具体的に社員に分かるように表現し、具体的
アクションや評価に結び付くものにしなければなりません。

一例を上げると
ある自動車会社の社長が「リコールの判断が、以前の法令遵守や技術的な問題が
あるかどうかから、お客様の安心安全に変わってきている」
「リコール=悪と考えないでいただきたい。間違いが見つかったときには即直して
お客様の安全安心を確保する。ご理解いただきたい」
と述べたことが報道されました。会社のトップがこのような発言をすると、社員は
一体どのような行動をとるでしょうか?
不良はある程度市場へ流出しても許されるのか?」と思うでしょう。

「リコール=悪」である、「問題は絶対市場へ流出させてはいけない」ときっぱり
宣言すべきです。
流出不良は100ppmでも、10PPMでもなく、「ゼロ」でなければならないのです。

 ■お客様第一主義が浸透しない本当の理由(日経ビジネスオンライン)

製造現場の日常管理と改善活動のしくみ(製造業の工場品質改善の進め方・事例の解説)

なかなか思うように生産性が上がらない、品質が良くならないなど、工場運営
の悩みは尽きません。
今回は工場長のための、ものづくり現場の日常管理と改善活動のしくみについて
考えてみます。
「重要要因・重要特性管理」
「先手管理」
「異常の見える化」
「多能工化教育訓練」
「4M変更管理」
「改善活動のしくみ」

などが重要なキーワードです。

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1.日常の運用管理
そもそも、品質管理活動とは、自分たちで決めた、仕組み、ルールに基づいて
業務を行い、もしそれが不備であれば、見直し修正し、より良い仕組みに改善
していく活動のことであり、日常管理の中でそれを実行していくことが求めら
れます。

(1)品質管理の仕組み
ものづくりは、受注-購買-製造-検査-出荷という日常サイクルが繰り返され
ています。
ものづくり現場では、決められたことを着実に実行する「ルール順守」と問題
や異常が起こったら早期に発見し、対策処置を取らなければなりません。
(異常管理のルール)
そして、その基本となる活動は、業務の見える化「目で見る管理」です。
これを着実に進めて行く活動を継続させていけるのか?管理層は現場の現状を
良く観察し、アイデアを出し、工夫を重ねて行かなければなりません。

(2)日常指標管理と改善活動
日常管理では、業務そのものの結果(QCD)と、業務方針の改善目標が達成
されたかどうかを日常的に確認していくことが求められているのであって、
決して改善活動だけが独立して行われるものではないことを理解する必要が
あります。

現状では、業務からQCサークル活動が乖離している状況が見られ、改善効果が
見られないムダな活動となっています。

(3)異常管理
異常管理とは、異常(不具合の前兆)を捉えて、迅速にそれを処理することで
あり日常管理の中で、異常とは何か、異常が発見されたらどうするのか?を決め
ておく必要があります。「異常」が、より作業者にとって分かり易い具体的な
例示ができるかどうかがポイントとなります。

(4)ルール遵守の仕組み
クレーム、不良の最大原因は基本ルール不順守にあると言っても過言ではあり
ません。それは、基本ルールの教育不足と、自ら定めたルールを守らず、個人の
判断や解釈、勘違い、連絡不徹底などで、基本ルールが徹底されていないのです。

日本の企業では、文書化されたルールよりも、組織風土、暗黙知などに影響を
受けやすい傾向があり、仮に悪い組織風土におかされている場合は、修正するには
なかなか容易ではありません。
日々管理の中に、①自ら守っていることを確認、②標準外れがすぐわかる、③遵守
状況の第3者確認を行うことが重要です。

2.重点管理・先手管理
重点管理とは、目標達成のために、重要顧客や重要製品に関連する業務について
より緻密に、注意力を注いで管理することをいい、重点指向の管理をいいます。
以下の例で示すように重点機種、重点工程を定め、管理の方法を明確に規定し
ます。

(1)変化点管理
5Mの条件がいつもと異なる場合には問題が発生しやすいため、未然に防止
する対策を取ります。

(2)ヒューマンエラー対策
人的ミスを防ぐため、人が介在する工程において、あらかじめヒューマンエラー
対策を講じておかなければなりません。
工程FMEAやQAネットワークを使って工程設計段階で対策を講じます。

(3)初期管理
試作評価、または製造の初期段階において、不具合予測と予防対策を講じます。
但し、量産に入ってから初めて発見される不具合も多いため、特別な態勢で問題
の発見と対策を速やかに行う必要があります。

(4)重要特性/重要要因管理
重要特性とは、流出すれば重要品質問題につながる特性のことで、以下の項目
について管理を行います。
 ①自工程検査に加え、第3者検査を実施する
 ②場合によっては、検査設備を導入して全数検査、全数測定を実施する
 ③人的作業をできる限り排除、またはポカミス対策を徹底する

重要要因とは、重要特性を得るために、5Mによる作り込み、あるいは管理方法
を規定している要因のことで、以下の内容を管理します。
 ①狙いの中央値とその管理幅(日々管理グラフ)
 ②自工程検査に加え、第3者検査を実施する
 ③ポカヨケ、ハード対策の徹底
 ④作業者の資格認定制度
 ⑤管理監督者の関わり明記

(5)先手管理
多くの問題は、問題が発生してから解かるのではなく、結果を見ずしてあら
かじめわかるものが多いのです。管理活動の本質は先手管理のことです。
問題が発生してから、それをカイゼンしたからと言って、それは本来の改善活動
とは言えない活動なのです。
(手を抜いていたことが、当たり前の状態に戻っただけ)


この事を良く考える必要があります。


品質管理の基本:固定観念を捨てることから始める?

品質管理の基本とは何かを考えてみます。

品質管理というと、必ず「QC七つ道具」「QCストーリー」「なぜなぜ分析」
「統計的手法」「検査」などの項目が出てきます。
決して間違いではありませんが、このような言葉を聞いて、今の製造業に従事
している人は、何か違和感を感じるはずです。
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「QC七つ道具」「QCストーリー」「なぜなぜ分析」と聞くと、ああ品質管理用語
だなと、誰もが知っています。
しかし、これらの、欧米から入って来た品質管理の考え方は、今や違和感を感じる
のはなぜでしょうか?

では、以下の用語はどう感じるでしょうか?
「4M変動管理」「ヒューマンエラー対策」「ホウレンソウ」「流出防止」
「リスク管理」など。

どうもこちらの用語の方が、工場の管理者や、品質管理部門のスタッフから見ると
顧客や消費者の要求に応えるためには、今、まさに必要な管理項目と感じるでしょう。

つまり、品質管理の基本は時代とともに変化しているといえるのです。

江戸時代は「品質管理」という言葉はありませんでした。
鍛冶屋で、包丁や鎌を作るときは、熟練者が長年培った技能を基に、炎の温度
を感覚で調整し、鋼を鍛え、槌で形を整え全部手作りで製品を仕上げていました。

明治時代になると「Quality:品質」という言葉は欧米から入ってきましたが
工業化が進んだ工場でも、まだ品質を管理するという考えは希薄でした。

「品質管理」が本格的に行われるようになったのは第二大戦後です。
自動車が大量生産されるようになり、航空機も出現しました。そこで体系的
に品質を管理する必要性が高まり、統計的品質管理が生まれ、経済成長とともに
「品質管理の基本」が急速に普及しました。

現在の品質管理はこの頃の名残が色濃く残っています。
しかし、固定観念を捨てることも必要ですね!
今となっては、古典的品質管理手法ともいえる、統計的品質管理の枠を超えた
「新品質管理の基本」を打ち立てるべきです。

その根拠となるのは製造業側から見た変化は、「大量生産」から「多品種少量生産」
消費者側から見た変化は、「モノよりもサービスに価値を求める」「人と違うもの
・個性化」です。

このサイトでは、このような変化に対応する「新品質管理」を志向した解説を
行っています。

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セ ミ ナ ー 予 定 表
テーマ(目的日時開催場所
主な項目
 多品種少量生産工場の現場改善力強化による
 付加価値生産性向上と利益率UP
未定
 
・生産活動の目的
・生産性向上・リードタイム短縮
・ムダ取り(直接・間接業務)
 若手・中堅社員の自立化と現場力の発揮
未定
・QCサークル活動
・個人目標管理(MBO)
・業務計画による改善活動
 ヒューマンエラー予防7つの対策
 ヒューマンエラー要因4分類と再発防止策
12月20日
(木)
9:30~12:30

12月20日
(木)
13:30~16:30
東京都北とぴあ
8F 807会議室
JR王子駅北口5分
AM/PM連続受講の場合割引特典あり
・再発防止対策と流出防止策
・是正と予防、水平展開
・顧客信頼の品質対策手法
 顧客から信頼を得る3つの品質対策手法
 ロジカルシンキングに沿った正しいなぜなぜ分析
・ヒューマンエラー要因
・ヒューマンエラー予防策
・IOT活用技術
 小規模チームで効果の上がるFMEA/FTA手法
未定 
・工程FMEA
・信頼性設計とFMEA/FTA
・リスクアセスメント
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