2018年08月10日

中小製造業 業務改善の進め方(思ったように改善が進まない理由とは?)

業務改善の進め方(思ったように改善が進まない理由とは?)

1.業務改善が必要な背景
今、業務改善の必要性が叫ばれている。
その背景には、人口減少社会の進行と働き方改革の2点が考えられ、AI,IOTの
導入や、業務改善をはじめとした生産性向上に取り組まなければ、日本の経済
成長に深刻な影響を与えかねないという考えが浸透し、会社にとっても大きな
課題として認識されていると考えられる。

また、中小製造業に目を転じれば、国内受注額の減少、顧客の高度な品質要求
多品種小ロット受注生産など、人手不足の中で生産性をいかに高めて利益を捻出
していくかが課題となっている。

では、業務改善活動とはどのような活動を指すのであろうか?

(1)経費・業務削減との違い
業務改善と似た経営課題に、経費・業務削減がある。
経費削減はコストにのみ着目し、通信費や光熱費、オフィスの賃料などを対象に
した削減策で、財務知識を有していれば、どの会社においても共通して実施できる
ため、多くの会社が実践しています。一方で、業務削減は業務上に必要とされる
コミュニケーションやコスト、作業効率全てが削減の対象となり、経営資源である
ヒト、モノ、カネを総合的に見直す削減策です。

しかし、業務改善は自社が属する業界や社内の業務プロセスによって、改善策が
異なり、問題提議を行なってはじめて、問題や課題点が明らかとなるため、経費
・業務削減と区別して考えなければならない。また、目的や目標、改善策、実行
計画の精度が低いと、本質的な解決策にならないことも多く、適切なプロセス化
が必要となる。

(2)BPR(業務改革)との違い
BPR(業務改革)とは、会社の掲げる目標を達成するために、企業活動や組織構造
を全面的に見直し、再設計を行なう業務プロセス改革を指す。BPRは、部分的な
業務プロセスではなく、会社に所属する事業部門全てを対象とした再統合または
最適化を図る。経営コンセプトや産業構造、ビジネスルールなども対象となる
抜本的な組織改革のひとつであり、商品(製品)・サービスの品質向上や生産性
向上、コスト削減といった部分的な業務の改善策である業務改善とは異る。

業務改善は業務に従事する現場の社員が中心となって、現状分析・問題提起を行い
問題の分析および改善方法の立案、実行、評価を行ない、会社の売上・利益に直結
しやすい業務改善はさまざまな目的で実施される。

2.業務改善の目的
(1)生産性向上と効率化
業務改善の多くが、組織や従業員の生産性向上と業務の効率化を目的として実施
される。業務のシステム化や設備投資を行うことで、単純作業を簡略化・効率化し
余剰時間を使って、売上・利益に直結する付加価値業務への注力が可能となる。

また、業務の「選択と集中」は会社の業績に直結し、組織の生産性向上にもつな
がる。さらに、業務改善は経営資源(ヒト、モノ、カネ)を定量的に考察し、
具体的な目標数値を算出した上で、改善策に取り組むことができるため、従業員
の業務の効率化や意識改革を目的に実施される。

(2)品質向上とコスト削減
業務改善は商品・サービスの品質向上とコスト削減の効果を生み出しやすい施策
のひとつで、多くの会社が商品・サービスの品質向上とコスト削減を目的に、試行
錯誤を行い、日々業務改善に取り組んでいる。

経費削減や業務削減といった直接的・短期的なコスト削減は、商品・サービスの
品質や企業間競争力を低下させる可能性が考えられ、長期的な品質向上とコスト
削減には不向きといえる。業務改善は、顧客満足度向上やサービス機能の強化を
目的とした業務の見直し(システム化や新機器の導入)と継続的な改善が実行
できるため、中長期的な品質向上とコスト削減策が実現できる。

(3)労働環境の改善
業務改善を労働環境の改善に実施する企業も増えている。
業務の負担軽減は、従業員の裁量や能力で一定程度軽減できるが、中長期的
・継続的に実施し続けることは難しいといえる。業務改善は、業務内容を
「見える化」し業務の集約や設備投資を行うことで、従業員の業務負担を劇的に
削減・軽減できる。
その結果、従業員は売上・利益に直結する業務に集中でき、長時間労働の是正や
時間外労働の防止にもつながる。
また業務改善は、直接的な業務の他にもコミュニケーションの促進や業務のマン
ネリ化防止まで対象を広げられるため、社員満足度の向上も期待できる。

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3.業務改善がうまく進まない理由
しかし、このようにメリットの大きい業務改善だが、必ずしもうまく進むとは
いかないのも事実である。以下は、ある企業の事例である。

(1)改善活動のしくみ導入
ある中小製造業のM社長は、ますます競争が激しくなる業界の中で生き残るために
「わが社は今すぐ変わらなければならない」という強い危機感を持っていた。
そして、社長自身が推進責任者となって、新規受注の獲得、業務プロセスの改善
人材育成の3本を柱とした改革プロジェクトを立ち上げた。

その中の業務プロセスの改善については各部署から中心となるプロジェクトメンバー
が集められ、改善活動の仕組みを構築し、改善活動の導入を行った。

導入の流れとしては、まずスタート段階ではモデル業務を設定し試行的に仕組み
を取り入れ、その後、全社展開を図るというものだった。

このような流れで業務プロセスの改善を行っていこうとしていたプロジェクトの
中心メンバーですが、実は一つ心配があった。それは過去にも同様な活動を行って
きた経験から、このまま仕組みだけを現場に落としても、現場がやらされ感の中
で言われたことしかやらないのではないかということだった。

本来、業務改善などは上からの指示がなくても社員自身が自分で考え解決できる
ようにならなければならない。中心メンバーは、そういった組織の受身体質の課題
も同時に解決すべく、他社が行った改革の成功事例などを参考にしながら、
「改革への取り組み指針の策定」、「現場の中で議論を円滑に進めるためのメンバー
の養成」「腹を割って何でも話せるミーティング手法の導入」なども業務プロセス
の改善の仕組みに取り入れた。

(2)形骸化していく各活動と社長向け成果発表会とのズレ
C社では、業務プロセス改善プロジェクトが全社展開された後、四半期に一度、全
部署ら改善活動に携わるメンバーが集まり、これまでの活動内容、活動に対する
成果、次へのステップ等を社長あてに報告するための成果発表会が開催されていた。

C社では、こういった社内の組織横断的な形式でのプロジェクトがなかったためか
最初の1年程度は、各チームとも大変議論が盛り上がり、改善すべき課題も明確に
なっていきました。また実際に、いくつかのチームでは、システム開発の作業効率
化や無駄な工数の削減など具体的な成果も出始めていたことから、発表会を聞いて
いた社長と中心メンバーは一定の手応えを感じていた。

しかし、その後しばらくして、順調に進んでいたかと思われていた改善活動の様子
が少しずつ変わり始めていった。
発表の中身は各チームそれぞれに違いがあり、進捗具合も千差万別ではあったが、
1年前にあった活動初期のころの盛り上がりがすっかりなくなり、発表者のプレゼン
も熱が入っていない。どこのチームも発表内容が非常にきれいにまとまってはいるが
「いついつまでに何をやりました。次回いつまでにこの作業に取りかかります」
というようにどことなく機械的に進められているように見受けられた。

さらに社長が感じたのが、取り組みの中身が、職場の整理整頓の徹底や単純ミスを
防止するための声掛け運動など、社長が期待していた業務改善とはかけ離れた
小ぶりなものばかりであるということだった。社長自身は決して焦っているわけ
ではなかったのですが、会社が変わるためにはもう少し大きなインパクトのある
改善を望んでいた。

プロジェクトの先行きを心配していた中心メンバーたちですが、その中の一人が
「現場は一体どういう状況なのか自分が少し探りを入れる」ということで、実際
に活動に参加している同期の仲間に状況を聞いてきたのでした。そこから見えて
きたのは、まさに中心メンバーが恐れていた活動の形骸化というものだった。

同期の話によると、確かに、プロジェクト開始当初は皆新鮮さを感じて盛り上が
っていったが、議論を重ねるうちに、問題点を選別し始めたという。

どういうことかというと、現場で起きている作業効率等の身近な問題については
解決策もすぐに浮かび実行に移すことはできました。ところが現場のメンバーに
とって、本当に解決したいと思っていることというのは「上位管理職層のマネジ
メントのあり方」や「経営方針、他部門との連携」といった自分たちには手の出
しようのないところにあったのです。しかし、現場のメンバーはそれらの問題は
対象外ということで議題にもあげず、自分たちでできる範囲のことだけに問題を
絞って議論を進めていった。

その結果、課題は小ぶりなものになり、できることはやりつつも、次第に議論は
低迷していき、ただでさえ目の前の数字や日常業務で忙しい中、進展が期待でき
ない議論には参加したくないということで欠席するメンバーも増えていった。

(3)改善活動が形骸化してしまった2つの背景
1つめは、改革活動スタート時に、社長と中心メンバーが策定した「取り組みの
指針」にある。
この指針には社長と中心メンバーが、改善活動がやらされ感で進まないように
するために、「期限や目標設定、取り組みテーマなど細かい部分については現場
の判断に任せる」「現場の部長以上のマネジメントが細かい関与をしないこと」
といったことが書かれていた。あまり細かい制約を設けず、現場が自律的に考え
行動してほしいということを基本方針として活動を展開したかったのだ。

しかしその結果、現場は自分たちで考えたやり方で進めたのはよかったのだが、
自分たちの責任や権限の範囲以外にある経営課題や他部門が絡む問題は避けて、
自分たちでできる範囲の問題だけを選んでしまっていたのだ。そして、現場の
意識の中には、「自分たちとしてできることをやったとしても、経営や他部門の
問題が解決しない限り会社全体は何も変わらない」という思いがあり、取り組み
への思いが次第に薄れていってしまったのだ。

仮に経営課題や他部門に絡む問題に関しても、プロジェクトの中心メンバーや
事務局あてに積極的に問題提起をすることなどを明記しておけば、少しは形骸化
を防げたのではないだろうか。

2つめが、業務プロセスの改善というものが日常の業務とは切り離して取り組まれ
たことにある。業務プロセスの改善という別枠のプロジェクトを立ち上げた時点
ですでに、「本業とは別の活動」という意識が芽生えてしまったことも一つだが
業務プロセス改善以外に経営計画の目標達成や人事評価制度の変更というのも
社員の頭の中では常に本業とは直接関係のないものとして存在している。

その結果、業務プロセス改善の活動自体の優先順位はそれほど高いものではなく
社員自身にとっては自分自身の評価に直結する業務への優先度が高くなっていった。
そして、形骸化してしまった1つめの理由と合わせて「自分たちでできることは
全てやった、本業も忙しいので業務プロセスの改善活動はこれで終わらせよう」
という流れを作ってしまったのだ。

結局のところ、C社ではいろいろな改革のテーマが立ち上がったことにより、社員
たちにとっては何が重要で、何の優先度が低いのかが判断できない状況でした。
「自分たちが変わらなければ」という目的だけは全員の共通の思いとしてあったが
「変わらなければ」という目的だけではさまざまな課題の中で優先順位を付ける
ことは判断できません。「変わらなければ」という目的が「何か変えよう」
「できることはやってみよう」といった判断基準にすり替わっていき優先順位の
定まらない、まさに「部分最適」のオンパレードを引き起こしてしまったのだ。

(4)重要なのは改革の先にある明確なビジョンを持つこと
さまざまな取り組みが同時並行に行われ、次第に形骸化し、改革どころか元の状態
に戻ってしまいそうな状況にあるC社だが、それではこの後C社が立て直しを図る
ためにどのように改革を進めればよいのだろうか。


まずは、経営者として、これまでの改革がうまくいかなかったということを素直に
受け止め、そのことを社員に真摯に伝えることが必要だ。実はこのプロセスを踏ま
ないと、次に何かの取り組みを行おうとしても必ず失敗する。

改革がうまくいっていないことは経営者よりも現場の社員のほうがより敏感に感じ
取っている。そういう状況の中で、過去の失敗を認めずに次に何かやろうとすると
社員は経営者に不信感を抱く。そして、信用がない状態の中で、改めて改革を宣言
しても、社員はもはやついてこようとはしない。

現在、日本を代表する大手電機メーカーが苦境に立たされている。こういった企業
経営者が過去何度も改革を宣言し、取り組みを行っている。しかし、そういった
過去の努力がなかなか実らないのは、その背景にすでに経営に対する信頼感が失われ
「笛吹けども踊らず」の状態があるからなだ。

まずは経営と現場の信頼関係を修復するために、勇気を持って、これまでの失敗
を認め、そして、なぜ失敗だったのかを社員全員に真摯に伝えることがとても重要
事なのだ。

次に、「変わること」自体が目的にならないように、改革の先にあるビジョンや
目的を明確にし、それを判断基準として、これまで取り組んできた各活動をいったん
取りやめ、明確になったビジョンや目的と照らし合わせて、何に絞って取り組む
べきか選択と集中を図ることが必要になる。

C社の場合は、実は中期経営計画の中で「営業利益の5%達成」という明確な指針
があった。ただ5%を実現するための具体的な戦略はなく、さらに「営業利益の
5%達成」という目標とは別に、社員の目的意識をブレさせるような他の目標が
いくつかあった。「社員がいきいきと働ける会社」「顧客指向が当たり前となって
いる会社」「永続企業として社会貢献する会社」といったような極めて抽象的な
目標らしきものがあり、社員の頭の中には、どこに向かうかの明確な指針は
なかったのです。

もともと、経営方針を策定するにあたって、社長自身が一番実現したかったことが
この「営業利益5%達成」だった。ところが、他の経営陣からは、「それでは夢が
ない」「社会貢献や社員の満足度も考慮すべきだ」などさまざまな意見がある中で
非常に不明瞭な方針となってしまっていた。

これでは、現場の社員は何に集中して取り組んでいけばよいのか判断がつかない。
また、これまでと同じように失敗を繰り返しかねない。同じ失敗を繰り返さない
ようにするためにも、方針として「営業利益の5%達成」に絞らなければならない。

まずは、全社員が一体となって行動を起こすべく、経営トップの権限と責任のもと
で、「営業利益の5%達成」の1点に目的意識を集中させることが必要なのだ。
そして、この明確な方向性を判断基準として、それを実現するための戦略と課題を
洗い出すことが必要だ。
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(5)経営者だけを攻めても、会社の成長はない
しかし、形骸化の理由は以上のべた2点だけなのだろうか?
社員としては、経営者を攻めても何の解決にもならない。会社というものはそういう
もので、その中で、生き残り策を模索していかなければ、社員の生活も保証できなく
なってしまう。

もともと、経営者のマネジメント能力は、大会社であっても上記の通り期待する
のは難しい。だとしたら、社員一人一人、どのように改善に取り組んでいくべきか?

中小製造業に限らず製造業では、顧客視点で、独自の製品、サービスを提供する
こと、そして適正な利益を得ること。そのためには、業務プロセスを見える化し
顧客サービスに徹し、ムダを省き、生産性を上げる。業務プロセス改善によって
付加価値を増してQCDの目標を達成する方策を講していくことが求められる。
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現状のどこを見直せば、一層の効果が上がるのかは、業務に投入する人、モノ、
設備、費用に対し、どれくらいのアウトプットを得なければならないのかを経営
視点で検討しなければならない。3.jpg
また、自部門だけでは解決できない課題は、共同で改善に当たらなければならない。
今の現場管理者・監督層にはそこまで求められる時代になっていることを自覚
すべきである。残業をなくして、定時間で業務を終了させる、余力の出た人材を
更に付加価値業務へシフトするなど、現場の改革を推進していかなければならない。

つまり、受け身の体質から一刻も早く抜け出さなければ、自分たちの未来もない。
続きを読む

中小製造業の経営計画書の作成方法:製造業の経営改革事例

小規模企業、中小企業にとっても、経営計画書(経営方針書)の作成は重要な

ことです。決して大企業だけのものではありません。


経営計画書とは、企業の事業内容や経営状況を振り返り、将来の事業目標の達成

のため、経営資源(従業員、資金、情報、資産)をどう活用するかをとりまとめた

もので、ビジョンと経営理念を実現するための道具です。


 ★中小企業の経営品質を高めるステップ


  ★工場長・品質管理部長のスキルアップセミナー


  ★無料サービス



「業務改善のPDCAが回らない」「社員のやる気がない」と嘆く前に、社長自ら

が、経営計画書を作成して、社員に示し会社の方向性を明確に示す必要があります。


経営計画書に従って、社員は業務計画を作成し業務改善のPDCAを回す仕組みを作っ

て、運用することで、社員のレベルアップが図られ、教育効果は絶大です。


1.経営計画書作成の目的

ただ日々の仕事に追われ、なりゆきにまかせて事業を営んでいては、厳しい環境下で

成果を生みだしていくことはできません。 企業が成長するには、自社の達成すべき

目標を設定し、その実現のためにどのような対策をとるかを総合的、全社的に考えて

いかなければなりません。


そのような目標を具体化し、計画に落とし込んでいくことが「経営計画」を立てる

本来の目的と言えます。


そのとき、将来の目標と現状を比較してそのギャップを導き出すことで、現在抱えてい

る問題点や課題が明らかになってきます。つまり計画を策定することにより、現状の

問題点を浮き彫りにし、解決策を見出すことが可能になります。


経営計画書を基に、全社員が参加して自部門の計画、個人の計画を策定することにより

経営幹部をはじめとして社員の一人ひとりが自社における自分の役割を十分に認識でき

目標達成に向けて各人が自ら行動するようになり、これが組織の活性化につながろことが

期待できます。


また、達成までのステップを明らかにすることにより、各時点での進捗度合いを把握す

ることができ、それを定期的に評価することによって社員のやる気を喚起し、PDCAも

回るようになります。


2.経営計画策定のステップ

経営計画は3~5年先を見越して作成します。

近年では経営環境の変化が激しく、3年先はどうなるかわからないという面もあります

が、この計画は毎年見直して修正を加え、さらに1年分追加してつねに3~5年先の

計画が立てられている状態にします。

年度計画は中期計画の初年度計画に該当するもので、中期の方向性を見据えた内容で

さらに具体的推進策が盛り込むことになります。


経営計画作成のステップはおおむね以下の通りです。


1:経営理念、経営方針の明確化

2:経営力の分析(経営資源、自社の強み、弱みの分析)

3:環境変化の予測(自社を取り巻く競合、市場動向)

4:中長期目標の設定(3~5年後のあるべき姿を描く)

5:次年度計画の策定(売上目標、人・組織、設備の計画、改善計画)

6:次年度部門計画の立案(部門責任者が中心になり作成)

7:全体計画と部門計画の調整

8:計画書の作成と発表会の準備

9:計画の発表



3.業務計画の進め方

業務計画を立てたら、その内容に沿って、計画を実行に移さなければ意味がありません。

そのためには

 ・全員参加で経営計画を立てること

 ・前年度の反省を生かして計画を立てること

 ・全体計画に基づく実行目標を具体的に掲げること

 ・計画は月別に立て、具体的にイメージしやすいものにすること

 ・利益計画と資金計画が連動していること

 ・計画の遂行に対する責任・権限体制を明確にすること

 ・計画達成の評価が正しく行なえるよう体制を整えること


経営計画は、その年、その年で終わるものではなく、前年度、今年、次年度と継続し

企業の成長を図って行くものです。

秘伝のスープのように、継ぎ足し継ぎ足し受け継がれ、独自の味を作り上げていく

ことで、お客様からの魅力をひきつけることができるのです。


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セ ミ ナ ー 予 定 表
テーマ(目的日時開催場所
主な項目
 多品種少量生産工場の現場改善力強化による
 付加価値生産性向上と利益率UP
未定
 
・生産活動の目的
・生産性向上・リードタイム短縮
・ムダ取り(直接・間接業務)
 若手・中堅社員の自立化と現場力の発揮
未定
・QCサークル活動
・個人目標管理(MBO)
・業務計画による改善活動
 ヒューマンエラー予防7つの対策
 ヒューマンエラー要因4分類と再発防止策
12月20日
(木)
9:30~12:30

12月20日
(木)
13:30~16:30
東京都北とぴあ
8F 807会議室
JR王子駅北口5分
AM/PM連続受講の場合割引特典あり
・再発防止対策と流出防止策
・是正と予防、水平展開
・顧客信頼の品質対策手法
 顧客から信頼を得る3つの品質対策手法
 ロジカルシンキングに沿った正しいなぜなぜ分析
・ヒューマンエラー要因
・ヒューマンエラー予防策
・IOT活用技術
 小規模チームで効果の上がるFMEA/FTA手法
未定 
・工程FMEA
・信頼性設計とFMEA/FTA
・リスクアセスメント
    好評!解説書シリーズ一覧
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