2019年01月09日

製造業の人材育成手順:重要な若手~中核人材育成トップページ(目次)

中小製造業では人材育成まで管理が行き届かない場合が多く見受けられます。
しかし若手~中核人材育成は、企業の継続・発展には欠かせません。
人材育成は、5年後、10年後に企業力に大きな差となって表れます。

第1章 今求められる中核人材(プロ人材)の育成

第2章 新人教育(OJT)の進め方

第3章 製造業の教育訓練のしくみ

【キーワード解説】
 ★人材育成の進め方【】【】【 ★熟練技能の継承【】【】【
 ★品質教育【 ★コーチング【 ★人材育成のしくみ【
 ★人事制度【1】 ★信賞必罰制度【 ★職場内教育訓練【
 ★人材マップ【 ★新人教育(OJT)【 ★ノウハウの継承【1】
 ★多能工化【1】 ★間接業務の多能工化【


キーワード解説:若手社員の教育訓練
中小企業にとって人材は貴重な経営資源の一つです。
しかし、せっかくの人材も有効に活用しているとは必ずしも言えない状況があります。

忙しい日常の中で、中長期的な観点で人材を育成していくことは困難が伴います。
人材育成を継続的に行っていくためには、PDCAの回る人材育成のしくみを社内に
構築する必要があるのですが、これも、実効性の伴うしくみとなると、かなり
労力を使うことになります。

しかし、一度サイクルを回すと、そのあとは比較的楽に回っていくものです。
教育に重点は、やはり若手・中堅といった、現場で中心となって仕事を進め、
業務の推進力となっている人材です。

技術的な知識や経験を積むこと、そして、日常業務の中で問題を捉えて自らが
中心となって解決していく問題解析、解決力を備えていく必要があります。

また、新人やパート・派遣社員などの非正規作業者に対する多能工教育、作業
認定制度の適用、OJTの実施ルール、ベテラン技能者の熟練技能の継承、技能
のマニュアル化を計画的に実施するなど、教育制度全般の考え方を明らかに
することが必要です。
また一方で、信賞必罰制度によって、人事処遇にメリハリをつけることも、やる気
につながるものと思われます。
posted by k_hamada at 23:59| ★中核人材育成と教育訓練の進め方 | 更新情報をチェックする

製造業の階層別教育の進め方:人材活用を図り生産性向上を図る

企業活動の原動力となる人材の活用を図り、人手不足に対処していくためには
人材育成・能力開発を通じて、従業員が生み出す付加価値を向上させていくことが
必要となります。
そのためには、各階層別に求める人材像を明確にして、効果的な教育訓練を進め
ていかなければなりません。
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1.人材育成の必要性
今の時代、中小製造業では差別化を図るのには多くの時間を費やし固有の技術力や
質の高いサービス力を高めていく必要があります。
技術力やサービス力を高めていくためには、まず「人で差別化を図る」ことが必要
になってきます。

確かに中小企業にとって、社員教育に時間とお金をかけるのは大変なことです。
しかし、中小企業は、「お金と手間をかけて社員を教育する」ことで、生産性向上
利益向上を図っていく以外に、生き残る道はないのです。

人材育成は「仕事をすぐに覚えるために」といった目先の目的で行うものではあり
ません。「会社の将来を見据えて、5年後、10年後にこうなりたいというビジョン
を描き、そのためにはこんな人材が必要で、社員にはいつまでにこんな能力を身に
つけて欲しい」という会社としての目標に沿って進められるべきです。

2.人材育成のステップ
では、人材をどのように育成していけばいいのか、その進め方、内容について階層
別に考えてみます。進め方は以下のステップで行います。
 ステップ1 強化すべき工場の機能と、期待する人材像を明確にする
 ステップ2 現状の人材レベルと期待する人材レベルのGAPを把握
 ステップ3 GAPを埋める教育・訓練計画、採用、評価制度見直し

つまり、人材像、育成、活用、評価、処遇の人材マネジメントサイクルのしくみを
整備しPDCAを回して行く必要があります。

階層別教育を行う場合の分類は以下の通りとします。
・新人育成:優秀な新人の新規採用と教育
・多能工育成:直接/間接業務を問わずマルチ業務を身に付ける
・熟練技能者育成:暗黙知の技能の継承を図る
・現場リーダー育成:現場の生産性向上、品質向上のための「プロ人材」育成
・次世代幹部社員育成:将来の経営を担う社員の育成

いずれの階層においても、「工場の将来像」「そこで求められる人材像」が明確に
なっている必要があります。経営層は、教育の必要性を認識しているからには、
現状の人材にどのようなスキルの習得を求めているのかを明らかにしなければ
なりません。

次に、人材像が明確でも、人材育成の手段については明確になっていない場合が
多いのです。以下に、各階層の教育体系例を示します。管理層の教育が不十分の
場合は、当然部下の教育も不十分となります。
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(1)新人の育成
新人はOJT主体で教育を行っている例が多いようですが、より効果的な教育を
行うにはOJTと集合教育をミックスさせること、また、計画、実施、評価、
フィードバックのサイクルを回すことが重要です。
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(2)多能工の育成
多能工のしくみは、トヨタ生産システムのなかで工作機械の“多台持ち” さらに1人
が複数の異なる工程を受け持つ“多工程持ち”化を進めたことが始まりとされています。
現在のように、多品種少量生産化が進むと、機種ごとに作業を覚えるのではなく、
機種共通の、基本作業をリストアップし、標準化を行い、その基本作業を教育訓練
することで、多能工を育成します。
また、間接作業も多く発生するため、間接作業の標準化と多能工化も必要になって
います。

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(3)熟練技能者育成
熟練技能者の作業を分析すると90%以上は繰り返し作業+選択作業と、10%の
熟練者にしかできない暗黙知の作業とに分類できます。
 ・選択的判断工程:簡単な選択肢を与えれば非熟練者でも判断できる工程
 ・作業工程:毎回繰り返し同じ手順で行っている工程

これらの作業は「形式知」の作業として作業マニュアル化を行います。そして
高度な熟練作業は、以下の手順で伝承を図ります。
 ①ベテランの作業を動画撮影し、後継者が質問し、カン・コツ部分を引き出す
 ②カン・コツを含む手順書を後継者に作らせる
 ③実際に作業を実施して、結果の差を実感させ、なぜ差が生じるのかを理解する
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(4)現場リーダー(プロ人材)育成
現場リーダーの育成は、最も必要性を感じていることと思いますが、理想のリーダー
像を描いても、実際にどうやって育成したらいいか?明確な解を持ちあわせていない
場合が多いのです。

リーダーシップ研修などを受講させることも必要ですが、実際の業務の中で、課題を
自らの力で解決していく、「チャレンジ」して「失敗」を重ねながら、再び「チャ
レンジ」する、そこに上司の「サポート」が加わることによってリーダーの成長が
加速されるのです。
・困難を伴う課題にチャレンジする機会を与える
・サポートする
・評価する

運よくこのような場面に出会う、また自らが行動して難題に向き合うことが無ければ
おそらくリーダーとしての成長のチャンスを逃してしまうというのが、多くの企業の
実情ではないかと考えます。

そこで、第一線の監督者、中堅社員クラスが中長期的な課題や、現状の問題点の改善
に取り組む、「全社業務改善活動」をしくみ化します。

第一に、取り上げるテーマ(課題)は、企業内外の現状を把握し、現状との進むべき
方向、目標との差を確認し設定します。
・上位方針として近い将来の目標(QCDS)
・お客様の要望
・同業他社との競争力、優位性確保

第二に、活動における攻めどころとして目標と現状との差、職場の対応力などを考慮
して課題達成させるための着眼点を設定します。

第三に、絞り込まれた予想効果の大きな方策案の具体的な実現方法(シナリオ)を検討し
経営資源や制約条件を考慮して,具体化したシナリオごとの効果を予測し,対策案をまとめ
実行に移します。

第四に、定期的(毎月)実行した結果(経過)をレビューし、計画通りかチェックします。
管理層、トップは必要に応じてフォローを行います。

このような活動を半年、または一年スパンで繰り返すことによって、一つ一つ課題が
解決し、「プロ人材」として成長が図られ、大きな教育効果が期待できます。
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(3)幹部社員の育成
会社の将来を担う幹部社員候補の教育についても、実態はお寒い状況です。
環境変化への対応、グローバルな視点から求められる人材は、以下のような知見を
持っていることが求められます。
・経営理論:組織理論、経営戦略理論、財務会計理論など
・マーケティング理論:ブランド戦略、プロモーション戦略、価格戦略など
・マネジメント理論:人材マネジメント、リスクマネジメントなど
・固有技術:自社固有技術の発掘と育成

一般に、今までの現場の経験に基づいた技能、管理技術は持ちあわせていても、
管理者としてはそれだけでは不足です。日本では、年功的な評価で、管理職に昇進
させますが、実際に会社をマネジメントする、工場を改革していく力量はかなり不足
しているというのが実情です。当然、人材の重要性を認識しつつも、社内育成シス
テムも十分整備されてるとは言えません。

これには、経営トップ層の意識付けと、幹部社員自ら世の中の動向にアンテナを張り
巡らし、自己研鑽につとめ、自社のあるべき姿を描き、そのためのリーダーシップを
発揮することが求められます。
posted by k_hamada at 23:58| ★中核人材育成と教育訓練の進め方 | 更新情報をチェックする

製造業の人材育成・重要な「プロ人材」育成:製造品質改善の進め方・工場事例の解説

中小製造業では、一般的に人材育成に力を入れておらず先輩が後輩に仕事を
見よう見真似で教えることのみにとどまっています。

しかし、会社の規模もある程度大きくなり、さらに成長を遂げるには人材育成
が重要なポイントとなります。特に中堅社員、優秀な現場のリーダーの存在が
欠かせません。にもかかわらず階層別教育、リーダ教育などの教育制度は殆ど
整っていないのが実情です。

そこで人材をどのように育成していけばいいのか? 進め方、内容について
考えてみます。
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人材育成は、人材マネジメントサイクルのしくみが回るようにすることが重要です
が、最も重要な事は、求める人材像を明確にする事です。

それは経営者の責任であり、どのようなスキルを持った人材が必要なのか、明確に
社員に示して、全社員がそこに向かって努力する、自ら学ぼうとする姿勢を示す
よう社内の風土を育てて行くことが求められます。

生産改革、品質向上、新規市場進出などすべては優秀な人材の存在が成否の鍵を
握っているのです。 
改革を進めるには、自らの力で、あるいは同僚や先輩、時には管理層を巻き込んで
積極的に課題解決に当たる「プロ人材」が不可欠です。

「プロ人材」は専門技術の知識、経験が豊富(職人)なだけでなく、コミュニ
ケーション能力、問題解析・解決能力を兼ね備えていなければなりません。
トップは、このような人材を発掘し、経験を積ませ育てて行くことが重要な
仕事です。

(1)教育の進め方 5ステップ
人材育成は、人材像の明確化、育成、活用、評価、処遇の人材マネジメント
サイクルのしくみが回るようなしくみを整備する必要があります。

その中で、教育制度のしくみ化は以下のステップで進めます。
 ステップ1 強化すべき工場の機能と、期待する人材像を明確にする
 ステップ2 現状の人材レベルと期待する人材レベルのGAPを把握
 ステップ3 GAPを埋める教育・訓練計画、
 ステップ4 教育の実施
 ステップ5 評価

いずれにしても、求める人材像を明らかにすることがすべての基準となるため
最初に「工場の将来像」「そこで求められる人材像」が明確になっている必要
があります。

経営層は、教育の必要性を認識し、現状の人材にどのようなスキルの習得を
求めているのかを、最初に明らかにしなければなりません。
そして次に、人材育成の内容・方法について明確にする必要があります。

(2)新人の育成
新人はOJT主体で教育を行っている例が多いようですが、より効果的な教育
を行うにはOJTと集合教育をミックスさせること、また、計画、実施、評価
フィードバックのサイクルを回すことが重要です。



(3)リーダーの育成
現場リーダー「プロ人材」の育成は、最も必要性を感じていることと思います
が、理想のリーダー像を描いても、実際にどうやって育成したらいいか?明確な
解を持ちあわせていない場合が多いのです。

リーダーシップ研修などを受講させることも必要ですが、実際の業務の中で
課題を自らの力で解決していく、「チャレンジ」して「失敗」を重ねながら
再び「チャレンジ」する、そこに上司の「サポート」が加わることによって
リーダーの成長が加速されるのです。

 ・困難を伴う課題にチャレンジする機会を与える
 ・サポートする
 ・評価する

運よくこのような場面に出会う、また自らが行動して難題に向き合うことが
無ければ、おそらくリーダーとしての成長のチャンスを逃してしまうという
のが、多くの企業の実情ではないかと考えます。

外部から「できる人材」を招き入れることも方法かもしれませんが、社内の
人材を育て上げて行くという姿勢こそ、新人も採用しやすくなり、定着率も
上がるという結果に繋がると思います。

(4)幹部社員の育成
会社の将来を担う幹部社員候補の教育についても、実態はお寒い状況です。
環境変化への対応、グローバルな視点から求められる人材は、以下のような
知見を持っていることが求められます。

 ・マネジメント手法
 ・固有技術
 ・人材育成手法
 ・課題の設定と解決能力

一般的には現場の経験に基づいた技能、管理技術は持ちあわせていても管理層
としてはそれだけでは不足です。日本では、年功的な評価で、管理職に昇進
させますが、実際に会社をマネジメントする、工場を改革していく力量はかなり
不足していると考えられます。

当然、人材マネジメントに関する専門的な教育も不足しており、人材の重要性を
認識しつつも、社内育成システムも十分整備されているとは言えません。

以上のように、人材育成のしくみを作る上で欠かせないのは「経営者」「管理層」
の教育に対する理解としくみ構築の実行力です。

教育は重要だ! と言いつつ教育担当者に責任を丸投げにしてしまっている
企業は、いつまでたっても効果的な教育は実施できない事になります。
 ★現場力向上:品質問題対策・生産性向上改善支援

posted by k_hamada at 23:00| ★中核人材育成と教育訓練の進め方 | 更新情報をチェックする

入社2年~3年:若手社員のメインプレーヤー成長に向けた5つの基本とは?

この記事によって、若手社員に対する情報発信として大切なことは何かを考えた
場合、いくつかの項目が上げられると思います。

 ★製造業の人材育成手順
   重要な若手~中核人材育成トップページ(目次)

毎年4月に入社する新人に対する期待は大きいものがあります。しかし教育のみ
ならず、あらゆる経験を通して期間を掛けて徐々に成長していきます。

併せてこちらもご覧ください。

以下の4つのステージは若手社員の成長のステップと、担うべき役割を示して
います。

1.スターター(Starter/社会人)
 ビジネスの基本を身につけ、組織の一員となる段階
2.プレイヤー(Player/ひとり立ち)
 任された仕事を一つひとつやりきりながら、力を高める段階
3.メインプレイヤー(Main Player/一人前)
 創意工夫を凝らしながら、自らの目標を達成する段階
4.リーディングプレイヤー(Leading Player/主力)
 組織業績と周囲のメンバーを牽引する段階

そこで、入社2~3年の社員が、プレイヤーからメインプレイヤー(一人前)に
成長するために必要な5つの基本について考えてみます。

1.積極的な行動力
企業では受け身の姿勢の人は正直要りません。
大手企業の工場であれば、日々同じような組立てや加工、検査といった定型作業
を黙々とこなすことも多く、受け身の姿勢の人であっても必要とされます。
しかし多品種少量生産型の中小製造業では、一つ一つの生産ロットが小さく生産
品目が多岐にわたったり、また一人の作業者が一つの工程だけでなく複数工程を
こなす必要があるなど、多様な生産業務をこなすことが若手社員でも求められる
ことが多々あります。ですから、受け身でなく、積極的に行動する力が求められ
ることになります。
2.原理や仕組みなどの本質を知る力
与えられた作業を何も考えずに黙々とこなすだけの人は成長しません。難しい材料
力学や化学など全てを理解する必要はありませんが、せめて自分が担当している
作業に関係することの原理や仕組みを先輩に教えてもらい、また自分自身で考える
ことで品質不良発生時などに根本解決策が見つかりやすくなります。

原理や仕組みを知ることは、品質管理の理解につながります。品質管理の考え方
は、どの仕事にも共通ですから、今担当している仕事を通して原理や仕組みを
知ることができれば、以後どんな仕事についてもやっていけることを意味します。

3.前後工程、だけでなく工場全体を理解する力
新人・若手社員は、自ら前後工程、あるいは工場全体に興味を持ち、現在担当して
いる工程とのつながりや違いなどを休憩時間などに先輩社員に少しずつ教えてもら
うようにします。
このような前向きな取り組みをすることで、現在の工程における生産性向上や原価
削減のアイディアが生まれたりします。

4.ミスをしない工夫と努力
ミスをしない人には、共通する習慣があります。それは記録することです。
メモをする人とメモをしない人の違いは、習慣にあるのかもしれません。メモをする
習慣を身につけてしまえば、ミスが激減し、仕事の段取りがよくなります。一方、

新人は仕事を任せられ信頼を得るまでには一朝一夕で成し得ることはできません。
ですが、小さな約束を守り続けると、やがて「あの人に任せて安心」と思ってもら
えるようになります。

5.ホウレンソウ(報連相)
若手社員が「報連相」を知らないかというと、それは違います。
その「報連相」という言葉は、新入社員研修にも出てくるワードなので、知って
はいるのです。ただ、具体的に何をどうしたら報連相になるのかは、明瞭では
ないと思います。

実はそれは若手社員に限った事でもないと、感じています。
若手社員が報連相をしない理由があります。
 1.報連相が重要という認識がない
 2.報連相のやり方がわからない
 3.報連相は仕事だと思っていない

上記のような「意識」「スキル」の問題もあれば、もう一つこんな現場の声も
あるのです。
 4.タイミングがつまめない
 5.上司に対する苦手意識がある
 6.上司との人間関係が出来ていないので話しにくい

「人間関係」というハードルが高そうですね。
報連相を受ける側も、「受ける義務がある」と考える事が必要なのです。
つまり、部下にどのように声をかけるか、を考えて行かなくてはなりません。

環境ができていれば、行動はしやすいものです。

そして、もう一つ
 7.マイナス要素(失敗や仕事の遅れなど)の報告をしたら怒られるので怖い

という理由もあります。
受ける上司の「スキル」も問われています。報連相は若手社員に対してだけ望む
ものではありません。会社やその現場が一つになって、「機能させていこう!」
という意識をもつことがスタートです。

互いに報連相を機能させやすい「人間関係」を創っていこうというベースも心に
刻みたいものです。

以上、5つの基本を上げましたが、何事も経験を積むことによって会得するので
あって、一度教育したからと言ってすぐに身につくものではありません。
先輩や上司の適切なタイミングでの声かけや、フォローが行えるような育成方法を
獲得していただきたいと願っています。

posted by k_hamada at 22:00| ★中核人材育成と教育訓練の進め方 | 更新情報をチェックする

新人教育(OJT)の進め方手順:製造業の人材育成・多能工化の進め方事例

新入社員は、新人研修、OJTによる現場指導など、教育訓練を実施して、早く
即戦力として仕事を任せられるようにしなければなりません。

 ★製造業の人材育成手順
   重要な若手~中核人材育成トップページ(目次)



しかし、教育はなかなかうまくいかない、というのが実情です。その理由としては
 ①指導者は、あれこれ自分の業務で忙しすぎて指導ができない
 ②教えている間に自分でやったほうが早いので、仕事を任せようとしない
 ③いちいち教えるのは、手間が掛かり面倒くさい
 ④教育計画が建前となっていて、中身が十分でなく効果が上がらない
などです。

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1.OJTがうまくいかない理由
OJTは、職場内で、実践の知識や技能を身に付ける重要な教育訓練手段です。
従って、効果的な方法で、きちんとしたOJTを実施する必要があります。

しかしながら、OJTの実施者(上司・管理者)の力量によって、成果にバラ
つきが生じる欠点があります。
例えば、この製品を仕上げる技能は右に出る者がいないというベテラン係長が
その加工技術や組立技術・ノウハウを部下にうまく伝授できないため、係長
だけがいつもその製品を担当し、他の人間は作業ができないといったケース
です。

この係長も部下にOJTをしていないわけではないが、「指導ノウハウ」の未
熟さから部下を育てきれていないのです。
要するに、会社として部下を育てる能力・ノウハウが個人任せになっているのです。

2.効果的なOJTを行うには
効果的なOJTを行うには、具体的な計画づくりと、実施のフォローが成功させる
ための最大のポイントになります。
計画作成は、教育ニーズに基づき実施しますが、それには、個人別にニーズを
捉える必要があります。
 ①仕事に必要な能力を定義する(自職場の仕事の内容を基本作業に分解する)
 ②新人の能力を把握する(学校を卒業して入社した場合は能力ゼロと捉える)
 ③現在の能力と、必要とされている能力の差がOJTのニーズとなる 
 ④ニーズに基づいて、個人別にOJT計画書をつくる
 ⑤OJTの実施、遅れた場合は、計画を見直して日程を組み直す
 ⑥終了にて、受講者はOJT受講報告書を作成する
 ⑦評価とフィードバック(教育実施者は結果を評定し、フォローする)

OJTは、実際の業務の経験を積むことで、仕事を任せ、うまく遂行できるよう
に教え、受講後は自分で学習し、成長する機会を与えることが重要です。
新人の教育プログラム内容は
 ①企業文化、暗黙のルールを認識させる
 ②組織構成員・社会人としての意識・価値観の形成
 ③「指示待ち」「他人依存」「責任転嫁」の姿勢を排除
 ④自分で考え、学ぶ自立した企業人としての態度を教える
 ⑤専門業務、技能の内容を習得する 

また、OJTを行う側の監督層の実施しなければならない事は
 ①必要とする技能・標準作業のリストアップと教育マニュアル・手順書の作成
 ②新人の現状能力・資質の測定
 ③各新人ごとの教育ニーズの把握と、教育メニューの作成
 ④教育メニューに基づくOJT計画書の作成
 ⑤OJTの実施と客観的評価の実施、フィードバック

OJTの名のもとに、現場に任せきりとなって、無計画な教育が実施されている
と離職率の増加や、戦力として育たないという、せっかくの人材を生かせない
ことになりかねません。

それには、企業トップが教育に関心を持ち、どのような人材を必要としている
かを、はっきり明示し長期戦略で、人材育成に取り組む必要があります。
中小企業こそ、人材を生かして行かなければ、生き残りは難しいと考えます。

posted by k_hamada at 17:28| ★中核人材育成と教育訓練の進め方 | 更新情報をチェックする

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