2017年12月19日

トヨタ生産方式の形を真似るだけでは効果は出ない:中小企業のトヨタ生産方式の導入事例

セル生産方式、カンバン方式など、ジャストインタイムの工場の仕組み、生産方式
を導入しようと努力している企業は多いのですが、その効果はまちまちです。

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ただ、単に個別の手法をまねて導入しようとしてもうまくいきません。

例えば、先日以下のようなWebからの問いあわせがありました。
ヨタをはじめとする自動車メーカーは多品種多量生産と認識してよろしいので
しょうか?トヨタでも工場単位で見れば、1工場2,3種類の車種しか作っていま
せん。もちろん、最終組み立て工程では顧客に合わせた仕様変更があり、多品種
と言えなくもありません。
しかし、前工程であるプレスやフレームは車種数に比例しますので、多品種とは
なりません。

私の管理する部品製造工場は第一工程であるプレスの段階から数千種あり、トヨタ
OBの方々が言う多品種品とはニュアンスが違うように感じます。
この工場には数年前にトヨタOBの方が来られ、ストア設置を強引に行い、各工程間
に膨大な品種の在庫と量を作り出してしまった事もあります。

現在、社内で勉強会を開いており、多品種の定義についてある程度まとめたいと考
えております。ご意見をいただければ幸いです。


さて問い合わせの中でも疑問に感じているように、トヨタのような大企業と一般の
加工専門企業と同じ考えで物事は進みません。


トヨタの多品種は、工程の最後の段階で様々な塗装や、内装が施されますが、販売
計画によって、生産台数が分かっているので、計画的に見込み生産が可能なのです。
直販の販売会社を持っているので、このような事が可能になっています。

ジャストインタイム・カンバン方式は、このような見込み生産が可能な生産変動が
ごくわずかに抑えられた製品に対して有効です。カンバンは、微調整の手段として
後工程引き取りを行うので工程間仕掛は、最低限で押さえられるのです。

ところが、一般の部品加工工場は、突発的な割り込み生産、図面待ち、納期変更
数量変更、設計変更など、生産変動が日常茶飯事です。また何年も前の部品も急に
作らなければならないこともあります。

このような変種変量生産を強いられる条件のもとで、カンバン方式はそもそも成り
立つ筈がありません。


このような条件を無視して、自分たちが経験してきたことを強引におしつけようと
する指導では、決してうまくいきません。

重要な事は、今一番問題になっている事項はなにか?です。
 ・仕掛が多いのか?
 ・リードタイムが長く納期に間に合わないのか?
 ・生産性が低いのか?
 ・品質が悪いのか?
など、最優先で取り組まなければならない問題は何かを現状把握と原因究明を行う
必要があります。

そこで、現状の生産管理方式のどこに問題があって、どう改善する必要があるのか
を最初に明らかにする必要があります。
 ・管理方式:MRP方式か?製番管理方式か?(PULL式か?PUSH式か?)
 ・部材調達方式、在庫方式の検討
 ・外注加工先の発注方式の検討
など、サプライチェーン全体最適化を睨んで、社内改革をスタートさせます。

基本は1個流しで、最短リードタイムを確保する生産管理を行うことです。
そのための仕掛けを、営業部門、生産管理部門、製造部門、外注先の管理部門で
連携して考え、改善に取り組まなければなりません。

現場の見えるところばかりに気を取られ、生産管理方式(ソフトの部分)が抜け
落ちた結果、ストアが仕掛品であふれてしまうのです。
これが一般的な、自称ト〇タ流改善コンサルタントのやり方です。

世の中には間違った理論や手法、模倣が氾濫しています。
正しい理論のもとに、実務にすぐ使えて効果の見える指導者を自分の目で選択する
ことが必要になっていると思います。


7月東京 名古屋2.jpg
セ ミ ナ ー 予 定 表
テーマ(目的日時開催場所
主な項目
 多品種少量生産工場の現場改善力強化による
 付加価値生産性向上と利益率UP
未定
 
・生産活動の目的
・生産性向上・リードタイム短縮
・ムダ取り(直接・間接業務)
 若手・中堅社員の自立化と現場力の発揮
未定
・QCサークル活動
・個人目標管理(MBO)
・業務計画による改善活動
 ヒューマンエラー予防7つの対策
 ヒューマンエラー要因4分類と再発防止策
12月20日
(木)
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