2019年09月30日

報連相を定着させるには?

強い組織作りに欠かせない「報・連・相」について考えて見ましょう。




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■無駄な会議
かつて、中国工場で、よく現地スタッフを交えた会議に参加することがありました。
会議の目的は部署間にまたがる課題の解決、情報交換等ですが、工場の場合、
「生産会議」「品質会議」などの名目で行われています。ただ、この会議が、必ず
しもうまくいっているとは言えません。

前回会議で決められたことをキッチリやり切っていないのです。言い訳はいろいろ
言いますが、上司も「次はちゃんと頼むぞ」とか「まぁ、忙しかったんだからしょ
うがないな」と言って済ましてしまう。会議が終わって、何か物足りない、2時間も
無駄な時間を過ごしたと感じてしまうのです。

■以外と難しい「ホウレンソウ」
会議でも、工場の日常の仕事の中でも、上司が個々の人達に仕事を割り振ったとき、
割り振った人間がみな好き勝手に動き、しかも何を考えているのかわからない…この
ような状況では、仕事を取りまとめる方もまともに取りまとめることができません。

部下から情報収集し、上司が状況判断し、次の一手を正確に打つという「PDCA」
サイクルの中で「報・連・相」は重要な役割を果たします。最近は、どの会社でも
「報・連・相」の徹底が叫ばれています。しかし上司が部下に対して「報・連・相」
とお経のように唱えるだけでは、徹底することはできません。

■明確なノルマを与えること
それはなぜか?会議や、日常の業務の中で、上司が明確な指示を与えていないから
です。問題点・課題に対して、解決のための明確なノルマ(いつまでに、何を、どの
レベルまで)をはっきりさせないまま仕事をさせているのです。明確なノルマが曖昧
のままであった時、個人は考えなくなり達成のための努力や、創意工夫をしなくなり
当然のことながら「報・連・相」は少なく、お互い何を考えているのかよく分からな
い「腹の探りあい組織」へと変貌していきます。

特に海外では、ノルマが与えられたとき、達成できないのを、他の組織、他人のせい
にして言い訳の世界に入り込んでしまうことが多く、例え主任や課長であっても、
自分の受け持ち範囲外の仕事、グレーゾーンの仕事の問題までは立ち入らないことが
多い傾向にあります。

■ノルマの与え方
「いつまでに」「何を」「どこまで」を明確にすることです。期限を必ず設定する
こと、そして何よりも大事なのは、何をどのレベルまで達成させるかです。だれが
どう考えてもできない目標値を設定してはいけません。

「1ヶ月以内に不良をゼロにする」というのが現状から見て難しい場合、「全ロット
100%検査を実施する」というように、「結果」よりも、「手段」をノルマに設定し
ます。そして「期限とノルマ」は「絶対」に守らせることが重要で、言い訳や、
「できる範囲ででやりました」的な曖昧な内容ですませてはダメです。

■そこでホウレンソウが生まれる?
期限がきた時点で、「そこまではやってません」といった、「全然やってないわけ
ではないものの、私なりの努力でもって、できる範囲では実行しております」的な
曖昧な内容で済ませてしまう場合が非常に多い。

課題を解決するために、ゴールから逆算した考え方がない。未達成で終わるリスク
を回避しようという気持ちなど、サラサラない。ここが問題ということを上司は
認識すべきです。

上司は、部下にノルマを与え、絶対に100%達成させるように厳しく接する。これは
上司自身も自分のノルマに対する考え方、行動に基づいていなければなりません。

「期限とノルマ」を「絶対」にすることにより、部下がとる行動は2つに限定される。
1つ目は、自分で「考えて」やり切る。2つ目は、自分で考えても無理な場合のとき、
上司や同僚などに「相談」してやり切る。そこではじめて、ホウレンソウの必要性
が生まれる。

個人ではどうにも知恵が降りてこない時になって初めて、組織の力を利用しようと
する行動が生まれ、部下は育ち、組織は強くなります。

目標設定する場合、必ず「期限とノルマ」を設定する。そしてその「期限とノルマ」
は「絶対」に守らせることが重要なのです。

「PDCA」「ホウレンソウ」は頭の中では判っていても、自らの仕事の中で実践
すること、つまり工場の仕組みの中にどのように落とし込むのか?を模索し、そし
て部下を教育している人は少ないのです。

posted by k_hamada at 03:38| ★品質管理の基本と日常業務 | 更新情報をチェックする

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