2019年01月09日

信賞必罰の導入の効果とは?製造業の人材育成・多能工化の進め方事例

信賞必罰とは、企業にとって利益に貢献した者には必ず賞を与え企業にとって
不利益となる行為を犯した者は必ず罰すること。
これぞ正しく平等と言える。これが企業として社長としての対応であり、会社の
為だけではなく社員の為にもなる。
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感情にとらわれず賞罰を厳正に行うことは、人を動かすためには必要であり
会社組織では、何かしらの信賞必罰が必要です。

信賞必罰は、紀元前11世紀頃に太公望によって説かれています。
中国戦国時代末期に、秦国が六国に対して圧倒的に優位に立っていたのは、
信賞必罰制度が確立した強力な軍隊を有していたことが大きな要因と言われて
います。

日本でも、織田信長は、信賞必罰を徹底させていました。その結果、羽柴秀吉
や明智光秀の明暗を分けたストーリーが登場することになります。

この『信賞必罰』は、現在の日本国内企業ではあまり徹底させていません。
日本ではどちらかというと責任をあいまいにし、成果を出しても、出さなくても
それほど給料や待遇に差をつけることはありません。

一般の会社は、「信賞必罰」と口ではいいつつも、何を賞するか何を罰するかは
はっきり明文化していません

極端に言うとすべて社長の胸先三寸です。
そして、このような制度のない会社は不公平感がはびこっており、概して社内が
暗いのです。

それでは、信賞必罰でメリハリをつけるために、信賞必罰制度を運用する仕組み
を考えてみます。

 Plan:
  ①表彰する項目、罰則にする項目のリストアップ
  ②表彰制度や罰則制度など運用の仕組みの決定
 Do:
  ①週に一度、月に一度、など表彰する周期を決める
  ②評価基準を決め、上記の計画に従って表彰する
  ③評価基準により罰則(罰金)を課す
  ④表彰や罰則の記録を残す
 Check:
  ①表彰や、罰則制度の運用結果の記録を見て、問題点
   がないか?問題点があれば、何が問題だったのか?
   原因追及と対策案の立案を行う。
 Action:
  ①問題点や課題に対する対策を講ずる
  ②仕組みに反映させる

以上のステップを規定化し、半年、または1年の周期で規定の見直しを実施します。
織田信長のように明解にメリハリを付けすぎても組織は崩壊してしまいますが、

・会社の経営方針に合致していること
・会社はどのような人材を理想像としているか
・それに沿って「社長の胸先三寸」を明文化すること

このことによって、全員が一つの方向性を見出し、その判断規準に基づいて仕事を
することができるのです。ここは、しっかりと中国の歴史に学ぶべき内容ですね!

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