2017年12月18日

何から始める?利益が出る工場改革:製造業の原価低減対策事例

利益が出る「原価低減ものづくり改革」は、トヨタの、ムダを徹底的に省いて生産
性向上を図る「ジャストインタイム生産方式」を基本としています。但し、中小企
業、小規模企では、トヨタのような大企業と同じやり方を目指しても、中々改革が
進まないのも事実です。

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そこで、利益が出る「原価低減ものづくり改革」は、中小企業にも導入しやすいよ
うにその手順を整理してみます。

1.なぜ改革がうまくいかないのか?
 よく、トヨタ生産方式の「カンバン」「ポカよけ」などに代表される「固有技
術」を真似て導入を図っても、返って生産性が悪くなった、効果が出ないという
話を聞きます。

「固有技術」一つ一つは見える形で理解しやすいので、飛びつきやすいのですが
、なぜその技法を使うのか(目的)、どのように運用するのか(管理技術)が分か
っていないまま導入しようとするとうまくいかないのです。

モノマネとは「物を真似る」つまりモノをそのままコピーすることです。
発展途上国が、技術をはやく習得するために、先進国の商品を分解して、機構を
そっくりまねた商品を作ることを良く行っています。日本も、車やオートバイな
ど、今では日本の産業を支える製品もこういった手法で、モノマネすることから
スタートしました。

ところがやがて、その手法も限界が見えてきます。

開発過程を経ずして、その結果だけを真似ても、信頼性の点で本物には及ばない
、また国際的に知的財産権保護の規制が厳しさを増してくるなど、企業モラル
が問われることになります。

そして、モノを見ても製法まではわかりませんね。

いや、どんな機械で加工したかは、プロが見ればわかると言いますが、モノづく
りは機械の種類が分かってもダメなのです。技術の国外流出を防ぐために・・・
・・と、言いますが、モノを見ただけで真似されるような技術なら、技術とは言
えないでしょう。

もっと見えないものに注目すべきです。
見えないものは真似されることはないのですから。

工場を見学した時、5Sが行き届いているだとか、素晴らしい設備が稼働している
だとか、目に見えるものは、すぐに、何処でも同じように真似できてしまいます。

肝心なのは、モノづくりの手法です。

資材調達、生産管理、作業管理、教育などの目に見えない仕組みにこそ、ものづく
りの強さが隠されています。トヨタ生産方式には、このような目に見えないノウハ
ウが隠されています。
「カンバン方式」を導入しようと、目に見えないノウハウが社内で蓄積され、共有
されていなければ、「カンバン」を後工程から引き取り生産を行おうとしても、材
料が無かったり、うまくいかないのです。

2.何から始めたらいいのか?
中小企業、小規模企業では、まず「かんばん方式」を導入検討する前に、まずやら
なければならないことがたくさんあるはずです。

まず人材の問題、頭の痛い話です。
生産性向上、在庫削減と言っても、肝心の人材が不足しているためにそこまで手が
回らない。忙しいに追われ、改善する時間がない・・・

しかし、出来るところから始めなければ進みません。
例えば、まず「見える管理」から始めます。何を見える化したらいいか?工場によ
っても違いがありますが、4M(人、機械、材料、方法)に分類しQCD(品質、コス
ト、生産性)で評価しててみます。

 人の現状・・・技能、年齢構成、労働時間、人件費
 人の生産性・・・直接/間接構成、付加価値額/(1H・1人)

 機械の現状・・・どれくらいの生産能力の機械が何台あるか?減価償却費は?
 機械の生産性・・・故障率、稼働率、電力消費量

 材料・・・購入量(在庫量)、金額、調達リードタイム、ロス率

 方法・・・ライン生産、セル生産、外注生産
 生産性・・・リードタイム、省人化、スペース効率

上にあげたすべてではなく、工場として最も問題で、ネックとなっている部分を
重点志向で、見える化します。
「見える化」とは、数値化することと、悪くなっているか、良くなっているかを
ある期間グラフ化して推移を見えるようにすることです。

見える化することによって、頭で漠然と考えていたことが、よりはっきりと全員
が認識するようになり、何から改善していったらいいか、見えてきます。

ここまで来ると、明るい将来が見通せるようになります。
つまり、何を、いつまでに、だれが、どこまで?という5W1Hの計画が立てられる
ようになり、当面の目標値を達成するように対策を考えます。
対策を実施しながら、推移グラフによって効果を確認します。効果が現れなけれ
ば、また別の対策を実施します。(PDCA)

まとめると、
① 工場の現状を4Mで分類し、見える化すること
② 4M分類項目をQCDの指標で評価すること
③ それを数値化、推移グラフ化して見える化すること
④ そこから重点思考で改善すべき問題、課題を抽出すること
⑤ 5W1Hで問題解決を図ること
⑥ PDCAを回し、問題解決を推進すること

このカイゼン活動のサイクルの中で、その解決手段として「カンバン」や「ポカよ
け」などの手段を講ずることになります。この流れができていない工場でいきなり
「カンバン」を導入しても、うまくいかないのは当然の事と言えます。

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7月東京 名古屋2.jpg
セ ミ ナ ー 予 定 表
テーマ(目的日時開催場所
主な項目
 多品種少量生産工場の現場改善力強化による
 付加価値生産性向上と利益率UP
未定
 
・生産活動の目的
・生産性向上・リードタイム短縮
・ムダ取り(直接・間接業務)
 若手・中堅社員の自立化と現場力の発揮
未定
・QCサークル活動
・個人目標管理(MBO)
・業務計画による改善活動
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12月20日
(木)
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