工場改革の切り札ともいえる「トヨタ生産方式」の導入上の問題点について
考えて見ます。
その際に気を付けなければならないのは、全体最適の生産性向上を目指す
事です。「シングル段取り」「省人化」など職場単位で実施する場合も多い
と思いますが、これは部分最適となって、工場全体としてみた場合に、生産性
向上にはつながりません。
現場管理者の視点から見た生産性向上の進め方とは？
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１．現場に偏った指導に疑問符
「トヨタ生産方式」の導入に当たって、外部の指導機関・専門家と言われる人から
指導を受ける場合も多く、その場合、製造現場は、格好の改善の対象となり、「段
取り時間の短縮」「セル生産システム導入」「省人化」「在庫削減」「5S」などの
改善を実施している企業も多いと思います。
現場の改善は確かに進み、省人化は進み、工場は整理整頓が進みました。
でも、それは、わざわざ指導を受けて何を改善しようとしているでしょうか？
２．目指す工場の全体像は？
工場全体としてのリードタイム短縮、外注リードタイムの短縮や、品質不良の
対策が置き去りになっている場合が多く、多くの中小企業で、「付加価値生産性」
は向上していない場合が多いと考えられます。
トヨタ生産方式の導入というと、「セル生産方式」「自動化」「段取り時間短
縮」「在庫削減」など、ムダの排除、小ロット生産などの現場改善に目が行き
がちです。
しかし、これらは手段であり、工場の目的は、モノを作って継続的に利益を
得ることです。そのためにはタイムリーに、安くて良いものをお客様に届けな
ければなりません。
３．何が目標なのか
カイゼンを始める前に「工場の目標値」を設定しなければ、社員の行動が
バラバラになって、職場ごとに部分最適を勝手に追究するようになります。
また外部のコンサルタントは、依頼されたカイゼンの指導は行いますが、工場の
利益の追究まではしてくれません。
どこを優先的に改善し、効率化を図って付加価値生産性（スループット）を
向上させるのか？を考えるのは工場の責任者であり、経営者の仕事です。
工場の追求すべき目標は付加価値生産性向上です。
労働生産性＝社員１人当たり・1時間当たりの生産額
設備生産性＝機械設備1台当たり・1時間当たりの生産額
また、そこで余裕の出た社員には、どんな付加価値業務についてもらうのか
を考えておかなければ、単なるリストラのための改善となって、モラールの
低下を招いてしまいます。
新しい付加価値業務に当たることで、より生産性を向上させ利益を得るための
一歩として、現場カイゼンを考えていく必要があるのです。
