2018年04月26日

現場の「カイゼン」の本当の意味:製造不良再発防止対策事例

トヨタ自動車の実施したリコールは、2012年度 214万台、2013年度 165万台
実施しており、過去五年間を見ても毎年100万台を下りません。
そして、日産やホンダなど、国内メーカーを合わせると、2013年度は800万台に
上る数のリコール件数となります。

「トヨタ式なぜなぜ5回」は、大野耐一氏の著書「トヨタ生産方式」の中で
解説されています。しかしそれは、自動車の量産が始まった初期の工場で
現場指導として行われたもので、そのまま現在の工場には当てはまりません。
実際の現場で「なぜなぜ分析」を行うことは、まずありえません。

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なぜこんなにリコールが多いのか?
トヨタ生産方式の品質管理に対する取り組み方に何か欠陥があるのか疑問が沸い
てきます。

大量リコールが続くワケ!多くの自動車関係者は4つの理由を挙げています。
1.自動車の電子化が進みソフトウエア開発が複雑化したことで、不具合自体が
  増えているという見方。プリウスのリコールは、まさにこれに当る。
2.部品の共通化が進んだことで1つの不具合が多くの車種に影響するため、リコ
  ールとなった場合の規模が拡大する、という解説も多い。
3.2004年の三菱自動車のリコール隠しや2010年のトヨタの品質問題などを教訓
  に、日本メーカーが従来ならリコールをしなかった問題でもリコールで対処す
  るようになったことで件数が増加していると言う見方。
4.グローバル展開の加速、開発期間の短縮により開発技術者の絶対数が不足、
  十分な時間が取れない中で、開発を強いられてると言う見方。

ただ、これらの理由は、メーカー側の言い訳でしかないように思えます。
2014年の「タカタ」のエアバックの欠陥に代表されるように、生命にかかわる
欠陥を世の中に流出させながら、作り手の論理を振りかざすことは許されません。
(米国当局)

日本自動車工業会の豊田章男会長(トヨタ社長)が「リコールの判断が、以前の法令
遵守や技術的な問題があるかどうかから、お客様の安心安全に変わってきている」
「リコール=悪と考えないでいただきたい。間違いが見つかったときには即直して、
お客様の安全安心を確保する。ご理解いただきたい」と述べていますが、いささか
売り手の論理が見え隠れします。

「間違いが見つかったときには即直して・・・」とは、欠陥が流出することを前提
とした発言であり、これは責任ある立場のコメントとして許されないものです。
「複雑な作りになった」「共通化が進んだ」というなら、品質管理も従来に増して、
いやその時代に合わせて、そのやり方を変えていかねばなりません。

大野耐一氏のなぜなぜ分析の問題点
トヨタをはじめ、自動車メーカーの品質管理手法は、今や、時代に合わなくなって
いるのではないか?
(1)なぜ機械が止まったのか? オーバーロードが掛かってヒューズがきれたから
(2)なぜオーバーロードが掛かったか? 軸受け部の潤滑が十分でないから
(3)なぜ十分に潤滑しないのか? 潤滑ポンプが十分組み上げていないから
(4)なぜ十分組み上げないのか? ポンプの軸が摩耗してガタガタになっているから
(5)なぜ摩耗したのか? ろ過器が付いていないので切粉が入ったから

解説では、なぜの追及が足りないとヒューズの取り換えやポンプの軸の取り換え
の段階で終わってしまい 数か月後に同じトラブルが再発する。五回のなぜを自問
自答することによって、①物事の因果関係とか、②その裏に潜む本当の原因を突き
止めることができる。 

と大野氏が解説しています。その中で
 ①物事の因果関係とは何か?  
 ②その裏に潜む本当の原因とは何か?
 
この2つの意味は何でしょうか?

50年前当時の工場の現場では、品質管理のレベルもまだ低く原因究明もままなら
ない現場の人たちのやる気を起こすため、大野耐一氏が考案した現場管理の一手段
が「なぜなぜ分析」だったのでしょう。

大野氏の上げている、なぜなぜ5回の例は、①の個別不良の原因を因果関係を明らか
にして、対策せよと言っているのです。
ところが、②その裏に潜む本当の原因とは何か? の解析方法については、明解な
解説はしていません。

きっと、管理システムの欠陥を究明して、機械の保守点検、フィルターの定期交換の
ことが頭に浮かんでいたかも知れません。
しかし、この当時、そこまでできるレベルではなかった、機械を管理するルールは
十分できていなかった、そこで難しいことを言っても現場の人間ができるはずもない
と考えたのかも知れません。

なぜ、フィルターの付いている機械を購入しなかったのか?
なぜ、ポンプが壊れるまで放置したのか?

という仕組み(基本ルール)の欠陥に触れない限り、また同様な問題が発生します。
なぜなぜ分析の目的は「二度と同じ不良を発生させないようにするため
その裏に潜む本当の原因とは何か?」を突き止めるために行われ
なければならないのです。

 ★不良原因解析と再発防止2段階なぜなぜ分析法


大野氏の時代の品質管理の主体は「現場のカイゼン」でした。
ところがよく考えてみると、カイゼンの名を借りた是正処置(もぐらたたき)に
主眼が置かれていたのです。
この考えのもとで作られた製品は、市場で必ずトラブルを起こします。なぜなら
工場で発見されなかった不良が市場に出てから発生するからです。

今のトヨタの開発体制は、市場でトラブルが発生したら対策するという典型的な
もぐらたたきの開発体制となっていないでしょうか?
「間違いが見つかったときには即直して・・・」という社長の言葉を、社員全員が
その通り考え、実行しているとしたら、トヨタのこの先はありません。

これからの品質管理は
不良や故障の発生を未然に防ぐ「予防処置」
の考え方に切り替えなければならないのです。

例えば、エアバッグの問題にしても、
〔製品設計ミス説〕
タカタのみが爆薬として硝酸アンモニウムを使っているが、これは経年変化で変質・
変形しやすく、製造後10年も過ぎると爆発性に変化が起きる。これを評価しなか
った設計ミスであるとする説。

〔工程作業ミス説〕
海外工場へ製造を移管した時、工程設計に指示したことに違反した作業が行われた
予期しない事態が発生し、「こうせよ」とQC工程表や作業標準に規定してあるのに
その通りにしなかったものが、そのまま良品として出荷されたのは、工程設計に
問題があると言う説。

不良や故障をあらかじめ予測して作り込を行う上流工程の機能設計、信頼性設計の
手抜きと言う以外にこの問題は考えられないのです。

原発の放射能漏れも同様に、想定外の津波が来たので仕方がないと言い訳はできま
せん。

想定外をあらかじめ予期し、対策を組み込むことが予防処置です。
製品設計も、製造工程の設計もそのことを主体に実施しなければ、設計を行ってい
るとは言えません。

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セ ミ ナ ー 予 定 表
テーマ(目的日時開催場所
主な項目
 多品種少量生産工場の現場改善力強化による
 付加価値生産性向上と利益率UP
未定
 
・生産活動の目的
・生産性向上・リードタイム短縮
・ムダ取り(直接・間接業務)
 若手・中堅社員の自立化と現場力の発揮
未定
・QCサークル活動
・個人目標管理(MBO)
・業務計画による改善活動
 ヒューマンエラー予防7つの対策
 ヒューマンエラー要因4分類と再発防止策
12月20日
(木)
9:30~12:30

12月20日
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13:30~16:30
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未定 
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