QCサークル活動は人材育成の場であるとも言えます。ところが本当にそのよう
な場になっていない活動も多く見られます。
企業にとって革新を進めるためには先入観に固執せず現状を変革しようとする
人材を育成することが最も重要だ。そのためには日常業務で、気づきを得る契
機をたくさん持つことが大切になる。
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多くの企業はISO9000を取得、方針管理、継続的改善、QCサークル活動などの
仕組みはあるが、そのどれもが形骸化している。
少しのムダが許されない経営環境下、企業は効果の上がらない活動に時間を費や
しているヒマはないはずだ。
例えば「QCサークル活動」では活動期間が決められ、一斉にテーマ登録し活動を
開始するが、その中身は発表のための資料をいかに体裁良く作成するかに重点が
置かれ現場に背を向けた活動に終始している。
正しい改善活動は、仕事が円滑に進むように身近な問題を泥臭く試行錯誤で改善
していくことであり、QCストーリー通りに進むことはない。この活動を継続させ
る環境を整備することが経営者の役目なのだ。
一例を上げよう。
社員30人ほどのある企業では、社長出席の基にリーダークラスの社員が午後6時
に集まり「毎日夕会」を開いている。司会と書記を毎日交替制で担当し、その日
の問題や、うまくいった話など自由に議論する。簡単な問題は担当者を決めて、
翌日処理する。継続検討が必要なら今後の進め方を決定する。
毎日一時間、前回継続事項の進捗確認、今日のテーマの議論、決定事項・継続事
項（だれが、なにを、いつまで）を議事録に残して終わる。
最初はなかなか要領よく進まないが、これを毎日続けると徐々にPDCAが回り、日
常の問題点が棚卸され、解決が容易な問題はどんどん少なくなっていく。そして
難しい課題だけが残る。これを解決するには費用も掛かり社長の経営判断も必要
となる。
まさにこの全社的な取り組み（TQM）が「正しい改善活動」なのだ。
「正しい改善活動」は何度も失敗しながら、気が付いた所から費用を掛けずに仕
事のやり方を見直しすることから出発する。このサイクルをスピードアップさせ
ることが、革新型人材育成の早道と言える。
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