ヒューマンエラーの原因の一つにルールを守らないことが上げられます。
日本人は、一般的に社会のルール、秩序を守る民族です。
しかし、仕事上のルールは必ずしも守っているとは言えないのが現状です。
それはなぜか？考えてみます。
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日本人は会社の中で、明文化したルールを作って守るという行為は苦手
です。それは、ルールは自然と暗黙のうちにできているのであって、
改めて文書化しなくても、その関係者が納得すれば、支障なく整然と
仕事ができるからです。
１．ルールの必要性を感じない？
業務上のルールが守られないという現場では、以下のような理由を挙げています。
1)ルール自体が業務の実態と合っていない
2)ルールを守っていたら仕事にならない、効率が悪い
3)理想としてのルールはわかるが、そこまでする必要はない
4)ルールを知らなかった、しかし仕事に支障は生じていない
つまり、現場では、聡明な日本人は自分で判断して良い仕事をしようと
努力しているのであり、また状況の変化が速く、ルールをいちいち変更
している暇がない、優先順位が低いことも背景にあると考えられます。
その結果、現場では以下のような様々な問題が発生しています。
1)それぞれの部署や人の仕事の役割がはっきりしない
2)情報が伝わらない、遅い、正確でない
3)それぞれの個人の判断で仕事が進められばらつきも多く、効率も悪い
4)問題が解決されず放置されれている
1)ルール自体が業務の実態と合っていない
2)ルールを守っていたら仕事にならない、効率が悪い
3)理想としてのルールはわかるが、そこまでする必要はない
4)ルールを知らなかった、しかし仕事に支障は生じていない
つまり、現場では、聡明な日本人は自分で判断して良い仕事をしようと
努力しているのであり、また状況の変化が速く、ルールをいちいち変更
している暇がない、優先順位が低いことも背景にあると考えられます。
その結果、現場では以下のような様々な問題が発生しています。
1)それぞれの部署や人の仕事の役割がはっきりしない
2)情報が伝わらない、遅い、正確でない
3)それぞれの個人の判断で仕事が進められばらつきも多く、効率も悪い
4)問題が解決されず放置されれている
２．変化に即応できない組織
現在の製造業は、多品種小ロット、短納期の仕事で、しかも品質要求も厳
しくなり、価格競争も激化しています。そんな中、個人がバラバラに動い
ていたのでは、ミスや非効率が生じてきます。
組織として効率的に仕事を行うには、やはり最低限のルールが必要になっ
てきます。
しかし、ベテラン社員は昔ながらのやり方が一番良いと考えてしまいがち
です。組織全体として新しい考え方に切り替えていくには、それなりの
時間と努力が必要なのです。
日本人は確かに礼儀正しく、日本社会には秩序が存在するとしながらも
反面、社会・組織に形成されているルールに縛られ過ぎているため、変化
に即応できないというデメリットもあります。
長年の間に築かれた「空気」「暗黙のルール」は「古いやり方に固執する」
ことにもつながりかねません。
従って、企業内部の組織風土の中では、新人は、先輩の言動や行動の影響
を強く受けてしまい、業務マニュアルや作業手順書の規定よりも優先して
しまうことはよくある話です。
３．変化に即応する組織内ルールの構築
逆に、組織内部のルール（暗黙のルール）をうまく生かして生産性を高め
る方向にもっていくことが重要と考えられます。
上層部から「これを守れ」と強制的に押し付けても、それは守られること
はないでしょう。
職場内で、自然発生的に形成されていく一定の秩序（良いルール）を育ん
でいくことが日本の企業では必要なことではないかと考えます。
さあ、管理層、経営層としては、そのような状況を作り上げていくには
どのような行動やメッセージを発信することが求められるでしょうか？
４．対策は以下の4つに集約されます。
①習慣化
５Ｓに『習慣』を加えた６Ｓ運動を毎月６の付く日に実施し全員
参加による日常のさまざまの活動を習慣づけること
②現場管理者の意識改革
ヒューマンエラーが発生しやすい職場は様々な兆候を見落として
いる。自ら職場を廻って予兆の発見、ミスの起きやすい箇所や
作業を改善すること
③教育訓練
管理人材の育成、特に発生した問題の原因を究明ししくみの改善を
行い再初防止対策を講じることができる人材の育成
④業務の見える化
ミスを防止するために業務分析・業務フローを作成し業務を見える化する。
ムダな業務を省き標準化を行い、自工程完結型の業務に改善する
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