中小企業が、継続して成長を続けていくための「製造業改革３つの柱」を提唱
します。
日常表面化している見かけの問題を処理するのではなく、その問題を引き起こ
している管理のしくみの問題に切り込んで、解決を図っていくことが重要ですが
そのためには、現場における物事の見方や、考え方を正しく理解する必要があり
前提として、リーダークラスの実践的な教育訓練が欠かせません。
経営の立場からは、人材育成は「仕事をすぐに覚えるために」といった目先の目的
で行うものではなく、「会社の将来を見据えて、5年後、10年後にこうなりたい
というビジョンを描き、そのためにはこんな人材が必要で、いつまでにこんな能力
を身につけて欲しい」という会社としての目標に沿って進められるべきです。
企業にとって一番大切な「人財」をどのように育成していくのか、少子高齢化の
日本における最大の課題であることは間違いありません。
１．製造業改革３つの柱
★現場リーダーを「プロ人材」に鍛え上げる！！
プロ人材とは、課題を発見し、その課題に対して解決の道筋をたて、その
道筋に沿って部門を超えた連携ができる人材のこと
★受け身の品質管理から、攻めの品質管理へ！！
発生した問題の処理（モグラたたき）から、潜在する問題・課題を解決する
攻めの品質管理へ脱皮する
★業務効率化より高付加価値業務へシフト！！
効果の薄い部分的な業務改善活動から脱皮、流れ生産、在庫削減で受注リード
タイム短縮。付加価値業務拡大で生産性向上を図る
２．業務改革の手順
（１）なぜ改善が必要か？（現場リーダーに対する動機づけ）
売り上げ、利益を飛躍的に高めるためには、現状の延長線での生産を続けても
達成できない。現場を一番よく理解している、第一線の現場リーダーがそのこと
を理解し、中心となって工場を改革していく必要がある。
そのためには、工場の生産活動の目的とは何か？、生産性向上、リードタイム
短縮の必要性の理解、様々なムダに気付き、それを排除していくことが必要で
あることを理解させる。
（２）個別の作業改善ではなく、工場全体に目を向け生産性向上を目指す
（方向性の明示）
職場ごとの作業改善、５Ｓ活動のみでは目に見える効果は期待できない。
工場全体としての、受注~出荷までのリードタイム短縮、生産性（スループット）
向上を目指さなければならない。（目標設定：いつまでにどれくらい）
・完成品在庫の削減
・仕掛在庫の削減
・作業の無駄の排除
・製造工程リードタイムの短縮
・内製化促進
・段取り時間短縮
などが改善項目となるが、そのためには管理のしくみの不備を指摘し改善しなけれ
ばならない。
（３）具体的改善手法について（基本的な理論、手法の習得）
・制約条件理論による生産管理
・製造ロットの分割（平準化）
・生産計画と作業進捗管理
・仕掛在庫／製品在庫の管理
・作業改善
・省人化
・機械の保守、メンテナンス
・段取り作業時間の短縮（外段取り化）
・運搬作業の効率化、置き場の明確化
・多能工化訓練
・不良対策、ヒューマンエラー対策
・標準化、ルール化
・日常作業管理
・業務改善活動の進め方
・その他
以上（１）項~（３）項は、改善活動に入る前の準備期間としてオリジナルテキスト
による講習会と事例演習実施にて取り組みの趣旨を十分に理解する（２~３回程度）
そのうえで、実際の業務で以下の（４）項（５）項に順次取り組んでいく。
（１ステップ、６カ月程度）
（４）工程、作業の見える化（定量化）と攻めどころの設定
（現状把握と目標とのギャップ）
（１）項~（３）項を充分理解した上で現状調査、改善活動に取り掛かる。
生産状況を数値で捉え（指標化）、どこがネックとなっているのかを定量的に
明らかにする。そのうえで、どこに課題があるかを捉え、攻めどころを設定する。
・生産性実績
・在庫実績
・リードタイム実績
・品質実績、不良対策書
・手順書、記録
・設備リスト、レイアウト
・その他
（５）改善計画と実施（定期的達成度の把握）
攻めどころに対して、どのような対策を講じていくのか、５ＷＩＨを明確にして
ＰＤＣＡを回すためのしくみを構築する。
①改善活動の枠組み設定
・改善組織、リーダ、メンバ
・活動期間
・活動方法
②活動
・活動開始、経過、効果の記録
・定期レビュー実施
・活動計画書、実績報告書・・・
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