2019年10月07日

生産リードタイム短縮と生産性向上はトレードオフの関係

トヨタ生産方式の神髄は、「モノの流れ」を重視し、観察することによって
「モノの流れ」を早くし、その改善のサイクルを早く回すことである。




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トヨタ生産方式は、2つの目標に沿って改善を進める。
それは、①生産性向上と、②生産リードタイムの短縮の二つを達成させる
ことでである。

そのためには、作業の深い観察力と、改善の速度を早くすることが重要と
なる。つまり良いと思った改善を早くやる、早くやることに価値を求めて
いるのである。

製造の管理者や監督者は、パソコンと向かい合っていても工場は良く
ならないし、利益も出ない。その時間があったら、現場で作業を観察する
ことである。

1.体質改善のための指標設定
工場の体質改善を行う場合、生産性向上と、生産リードタイム短縮の指標
を最初に設定する。

なぜ、2つの指標を設定するのか?
それは2つの指標がトレードオフの関係にあるからである。双方の指標を
同時に達成することは難しいが、それを同時に達成することで改善力が
付き、次からの改善が進んでいくのである。

生産リードタイムを短縮するには、製造ロットを小さくする必要がある。
製造ロットを半分にすると、段取り替え回数は倍になる。この段取り替え
時間分の機械停止により、生産高が落ちてくるために生産性は低下する。

生産性を維持するには、段取り時間を半分にする必要がある。このように
2つの指標を同時に達成させることこそ、現場の人づくりを行う絶好の
場と考えるのである。

この活動を通じて、生産性向上は利益に直結し、生産リードタイム短縮は
短納期を実現し、新たな生産の余裕が生じるのである。

2.リードタイム短縮の考え方
モノの流れを早くする手段として、まず製造ロットを半減していく。
同時に1回当たりの段取り替え時間を半減化していく。この活動が生産
リードタイム短縮(仕掛が減り、流れが速くなる)の原動力となる。

この活動では、生産性を一時的に低下させることになるが、同時に生産性
を阻害している問題点を顕在化させてくれる。従って、生産性向上の活動
の前に、生産リードタイム短縮の活動を行うのである。

生産リードタイム短縮のためには、モノの流れを阻害する仕掛品をどんどん
減らしていく。そして段取り替え時間は、初期の1/4を狙いに短縮する。
モノの流れを最も阻害するのは、仕掛品在庫と完成品在庫である。
それにとどまらず、管理者、監督者の緊張感をなくさせ存在感を失わせる
事になる。

3.生産性向上の考え方
生産性向上と、生産リードタイム短縮はトレードオフの関係にあるが、
活動の進展に伴って、融合の関係に移行してくる。
生産性向上の取組みの第一ステップは作業のムダ取りを行っていく。
段取り時間のムダ、機械稼働中の監視作業のムダ、チョコ停、品質不良
材料交換などである。

ムダを省き、付加価値作業の密度を上げていくことが生産性向上につな
がっていくのである。

1つの作業改善を行っても、0.5人分しか減らないのであれば、1人が
必要なことに変わりがない。1人分の作業を減らさなければ省人化は
出来ない。

そして次の段階で、ムダを生じさせない生産計画を立てていく。
日産計画表を作成し、計画を時間軸で指示する。そして、この計画に
対する遅れ・進みの管理を行っていく。

ものづくりの悪さは、全て遅れ(または進み)の中に凝縮されて現れて
来る。
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