トヨタDRBFMを理解する上で重要な3つのポイント(トヨタ式Good Dissection Good Discussion)

トヨタグループの提唱するDRBFMの考え方を理解するため、以下の3つの
ポイントについて解説します。


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1.DRBFMでは、変更点(リスクと考える)に着目
 まず第一に、リスクが潜んでいると考えられる変更点に着目し、問題を発見
 することです。

 しかし、FMEAでは、リスクを解析し、評価し、合理的な対策を施すことが
 主体となり、本来漏れが許されない「問題を発見する」するという重要な作業
 がおろそかになっています。

 これに対し、トヨタのDRBFMは、新規点、変更点の背後に隠れている
 「問題を発見」することを目的としています。

 問題とは、お客様の期待から乖離していることを指しており、設計目標値を
 達成できないという事とは異なります。お客様の期待は、それよりももっと
 広げて考える必要があり、それがDRBFMによる問題発見なのです。

 そのためには、設計者はリスク、すなわち変更点を明確に示す必要があるが
 設計が終わって、FMEAを行う段階になってから初めて変更点を考えていた
 のでは、見つけるのに膨大な時間が掛かり、面倒な仕事になってしまいます。

 そこで、設計者は毎日の設計に中で、ベース設計(流用元)と異なる変更
 点を記録しておくことが必要になります。(変更点一覧表にまとめる)
 そして、その都度、変更点の中から隠れた問題を発見していく(気づく)
 設計を行っていきます。

2.未然防止とは、仕事の中に「発見」を組み込むこと
 未然防止とは、お客様のヒヤリハットを事前に開発工程で感じ取り、未然に
 対処することで単に合否を判定するだけの評価試験や、シミュレーションは
 未然防止とは言えません。

 評価試験や検査で合格しても市場で問題が発生する。ではなぜ試験や検査
 では問題が見つからないのだろうか?
 それは、条件を設定し、その条件で顕在化した問題だけを扱うからです。

 では、デザインレビューやFMEAはどうか?やはり同じように設計の結果を
 審査する、検査する工程と化しており、「問題を発見する」という目的で
 機能していないのが現状です。

 では、問題を発見するとはどういうことなのでしょうか?
 まず最初に、これが壊れたらお客様にどのような影響を及ぼすだろうかと
 考え、その次に「どうやったらダメになるか?」を集中して現地現物を
 観察することです。
 そして最後に「どうやったらダメにならないか?」の知恵を絞ること。
 これが設計者の「発見」を組み込んだ設計の考え方と行動を示している。

 次に、徹底した議論により客観視すること。
 これは、前工程の人が、後工程の人と現物を確認しながら議論する中で
 問題を発見する、つまり徹底した議論により客観視するということが問題
 発見につながります。

3.DRBFMは、後工程の人とのデザインレビュー
 DRBFMとは、ワークシートを作るのが仕事ではなく、デザインレビュー
 の中で問題を発見することが目的です。

 設計者の説明に対するレビュアーの対応は以下の様に行います。
  何を変えたのか ➡ 他に変更点・変化点はないか?
  変更に当たって何を心配したか ➡ 他に心配な点はないか?
  それはどんな時に起きるか ➡ 他に原因はないか?
  お客様にどんな影響を与えるか ➡ 他に影響は無いか?
  どんな対策をしたか ➡ 他に対策すべきことはないか?

 従来のデザインレビューでは、レビュアーは、設計者の説明に対してその
 内容が間違っている、あるいは説明不足を指摘しようとします。
 これでは審査なってしまい、大切なことが抜けてしまいます。

 もっと大切なことは、設計者が考えていない重要なアイテムである変化点
 心配点などを見つけることです。
 「他に問題はないか」という視点で、設計者に客観視させることができます。
 設計者が考えていないところはどこか?に気づくことがDRBFMの最も期待
 する効果なのです。

<参考文献>


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製造業の未来に向けたメッセージ

★製造業改革 三つの柱
一つ目:人材育成
二つ目:技術力(品質)向上
三つ目:下請け体質からの脱却(顧客開拓のしくみ)


日本のものづくりは、人に受け継がれてきた熟練技能と、全員一丸となって困難に立ち向う、力の結集力より優れた製品が生み出され世界的に高い評価を受けてきました。

 しかし、これだけでは、これからの時代に中小が生き残っていくことは困難になって来ました。市場の厳しい品質要求に応えていくこと、また多様なニーズをとらえて機敏に対応していくことが求められますが、売り上げの伸び悩み、人材難熟練技能者のリタイヤなど、経営資源の不足する中小企業では今までのやり方では対応が困難となっています。

 中小企業にとって今求められるのは、このような時代の要求に応えられる若手人材を育成することです。必要なのは、自ら課題を設定してそれを解決していける「自立型人材」です。また、デジタル革命が進む中、IOT・AIなどの知見を持つ技術人材の育成も急務です。

 IOTの時代が到来し、ルーチン業務は機械への置き換えが加速するといわれています。機械により生産性向上を図ってその分人は付加価値業務へシフトし、新たな製品や新市場の開拓を行い、利益を確保していかなければなりません。デジタル化社会の今こそ、中小企業は、顧客視点のきめ細かいアナログ対応力が求められています。

 経営層は、これらの時代の変化を捉えて、従来からの下請け体質を打破し、果敢に事業変革にチャレンジしていかなければ明るい未来は開けません。

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など、中小企業の持つソフトな経営資源(人、技術、組織)と、アナログ対応力(顧客の期待に沿う)に磨きを掛け、これらを武器に新たな事業の可能性を追求し、利益を得ていくことこそ日本の中小製造業に課せられた使命と考えます。

   高崎ものづくり技術研究所
   代表 濱田金男