2019年10月07日

TOCの基本的な考え方:制約条件理論による利益の創出

TOCの基本的な考え方とは、企業共通の目的である、現在から将来に
わたってもうけ続けるために、それを妨げる制約条件(Constraints)
に注目し、改善を進めることによって企業業績に急速な改善をもた
らす手法です。

TOCの開発者であるゴールドラット博士は、工場の生産性はボトル
ネック工程の能力以上は絶対に向上しないという至極当たり前の原理
を提唱しました。

工場の生産性を上げるためにボトルネック工程に同期させる生産を行い、
資材調達もボトルネック工程に同期させるようにした結果、生産性が
飛躍的に高まり、仕掛かり在庫や製品在庫が劇的に減少することを
実証し、それをTOC(Theory of Constraints:制約条件の理論)と
名付け、普及していったのです。

その後、TOCはその考え方を企業活動全体に広げ、制約条件こそが企業
収益を握る鍵であるととらえ、企業内外のさまざまな活動を制約条件に
着目して分析することが重要であると主張したのです。その結果、TOC
は工場内の改善から企業全体の収益を最大にする経営革新手法に発展し
さらに今日では大規模サプライチェーンのコントロールや営業・マーケ
ティングの領域をもカバーする統合手法となっています。

TOCの最大の特徴は、制約条件こそが、企業のアウトプット(利益)を
増やす鍵と考えることです。工場の全工程、あるいは全社を挙げてさま
ざまな改善活動に取り組む従来の革新活動との最大の違いはここにある
のです。

TOCでは、企業の活動全体もしくはサプライチェーン全体を1本の鎖に
例えて考えています。この場合

「受注 → 原材料入手 → 生産 → 納入 → 請求 → 入金」

という、最終的にお金が企業に入ってくるまでの個々の活動は鎖の輪の
1つ1つに相当し、企業やサプライチェーン全体の収益力は鎖全体の強度
としてとらえることができます。鎖の輪の中に1つだけ弱いものがあれば
鎖全体の強度はその弱い輪の強度と等しくなります。

鎖を切れにくくするには、最も弱い輪を探してそれを強化すればよく、
それ以外の輪の強度を高めても鎖の強度は増しません。これと同様に、
企業やサプライチェーンの生み出す利益は、最も能力の低い活動の制約
を受けるのです。利益を増やすには最も能力の低い活動を強化すべきで
それ以外の活動をいくら強化しても利益には貢献しません。

この最も能力の低い活動に当たるのが「制約条件」なのです。
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