日本の製造業では、人手不足の中で生産性をいかに高めていくかが最も
重要な課題と考えられますが日本の製造業における課題は人手不足の中で
生産性をいかに高めていくかが最も重要と考えられます。
しかしながら、なかなか従来からの現場中心・モノ中心のものづくりの
考え方から抜けきれません。
「部品の加工精度を高めたい」「最新の設備を導入したい」「品質問題を
なくしたい」などには関心があっても、例えば、「製造工程の全体最適化
を図ってリードタイムを短縮する、また多品種少量生産でも生産性を高め
売上・利益を確保していく」など、「工場の抜本的な改革を進めていこう」
という行動にはなかなか至りません。
人の行動は頭ではわかっていても徹底するには時間がかかります。
つまり、無意識のうちに動作を行う「習慣づけ」が必要であると考え
られます。大事なのは、緩やかな自然発生的に生まれて来る一定の
秩序を形成させていくことであり、そのような「慣習」の中で日本人
社会は成り立っており、それは企業組織でも同じではないかと考え
られます。
では、変化の激しい経営環境の中で、企業経営者、管理者は、新たな
秩序を作り上げていくにはどのような考え方や行動が求められるで
しょうか？
改革が求められる企業では、生産性向上を目的とする組織の機能強化を
図っていく必要がありますが、障害となっているのは今までの「慣習」
つまり「暗黙のルール」なのです。
組織の中でうまく機能していないと思われる項目を挙げると以下の項目
と考えられます。
1)それぞれの部署や人の仕事の役割がはっきりしないため、緊急な対応
が求められる事態に迅速な対応ができない
2)必要な情報が伝わらない、遅い、正確でない
3)部署ごとに改善活動などが進められているが、別々の進め方や判断が
行われているため、全体をうまく調整する機能が不在で、全体最適化が
図られていない
4)部門間で課題となっている慢性的な問題が解決されず放置されており
改善のための日常表務のPDCAが回っていない
経営者は、現場に対してこのようなことを、改革していきたいと考えて
いますが、なかなか思うように進みません。
ISO9000などのマネジメント・システムでは、この時必ずルール（標準）
を見直すことが最も重要なポイントとされています。ルールの見直しを行わ
ない対策は「もぐら叩き」の対策であり、一向に問題は解決しないばかり
か、また必ず同じ問題が再発します。ルールを見直し、徹底することで
問題が発生しない業務手順が徐々に出来上がって行くのです。
しかしこのような課題に対して、トップダウンでルールを作って運用しても
定着しません。
但し、現場では、全体のしくみや業務ルールを修正したり、新しく作ったり
する考えや行動を取ることはほとんどありません。
時代に取り残されたルールはどんどん形骸化していきます。
また古き慣習だけが残され、業務の効率化を阻んでいます。
生きたルールの運用とは
①みんなで守って、トラブルを未然に防止すること
②古い習慣を打ち破って未然防止の考え方と行動に変えていくこと
③環境変化に対応して古い慣習を打ち破り、現場の意識改革を行うこと
新しい仕組みは、トップダウンで与えられるのではなく、職場内で自らが
不備な点を一つ一つ直していくという、地道な努力を継続的に行うことを
通じ、全員の合意が形成され守られるようになります。
そのような方向付けを行い、側面から支援を行うのはトップ層の仕事です。
経営者や管理層が自らの考え方や行動で、上記に示した「組織でうまく機能
していない項目」について、問題提起を行って全員で解決するための活動に
つなげていかなければならないのです。
今までの「慣習」「暗黙のルール」を「良い慣習」「良い暗黙のルール」
に変えていくことが企業の組織にとって重要ではないでしょうか？
