高崎ものづくり技術研究所の目指す品質管理とは?経営品質について考える(メルマガバックナンバー)

今回から、経営者向け無料メールマガジンを配信致します。
まず、第一回目として、経営品質とは何かを考えてみます。

企業は、経営者と社員からなる組織が、無形資産(しくみ、技術)と
有形資産(設備、土地・建物)などから成り立っています。
そして、これらを有効に使って、付加価値を創造し顧客に提供します。

品質管理とは、モノの品質だけでなく、企業全体で、顧客が望む製品や
サービスを効果的、効率的に提供するための管理技術を高める活動を
指しています。

■では、経営者の立場から見た経営品質について考えてみます。
「経営品質」とは、「組織運営」の「質」のことです。
いくらモノがよくても、組織全体が顧客に信頼されないとダメ。顧客
満足度を高め、信頼を勝ち得てこそ、生き続けることができる、という
考え方が基礎にあります。

■組織プロフィールの作成(現状把握)
組織プロフィールは、事業の特徴と経営の意志を明確に整理するため
に作成するものです。項目は次のようなものです。
 ①組織で大切にしているもの
 ②提供している製品・サービス
 ③顧客
 ④顧客の要求・期待
 ⑤競合と競争環境
 ⑥独自のノウハウ
 ⑦ビジネス・パートナー
 ⑧社会・経済環境
 ⑨重要な課題
 ⑩課題解決のための活動

■自組織の品質管理レベルを認識する(問題処理)
Dレベル → 問題を処理しない。面倒なので放っておく。
Cレベル → 問題が出れば、なんとか対応はする。
Bレベル → 問題処理の対応方法が「基本的な仕組み」としてある。
Aレベル → 再発防止のため「仕組み」を継続的に見直している。
AAレベル→ 問題の予防、将来の変化を見据えて「仕組み」を
       継続的に見直している。

■経営品質向上活動は何を目指して行うのでしょう?
「顧客の信頼確保」「卓越した業績の達成」などいくつか答が考え
られますが、これら全てを包含する答は「経営ビジョンの実現」です。

「こんな組織になりたい」という夢を、「経営ビジョン」といいます。
「組織が大切にしている価値、職員全員で共有している夢」で、地平
線の上に輝き続ける道しるべとなる星です。

トップリーダーには夢を語る使命があります。そして、経営品質向上
活動はその実現を目指すものです。
従って、経営品質の第一歩は、「経営ビジョン」を示すことからはじ
まります。

■経営ビジョン作成のステップ
 ①自社を取り巻く現状の環境を分析する
 ②分析結果とあわせて未来を予想する
 ③将来の社会課題やニーズを予想する
 ④予測した将来で自社が果たすべき役割を考える
 ⑤ビジョンを言語化する
 ⑥社員のインタビューを行う(社員参加)
 ⑦全社員に浸透させる

■ビジョンと現状のギャップを踏まえ、経営品質向上活動に取り組む
 ①自社の「強み」と「弱み」を明らかにして、
 ②「強み」を伸ばし、「弱み」を改善する活動を継続的に進める
この取り組みは、今までの各種取組を否定して、新たな取組を行う
ものではないこと、また特定の手法を押しつけるものではありません。

上記を踏まえて、トップは具体的にどの項目から優先的に取り組む
べきか判断し、リーダーシップを発揮しなければなりません。

 ★中小製造業の利益の出る事業計画の立て方
 ★クロスSWOT分析で事業の方向性を定める
 ★中小企業の組織設計・組織力強化

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製造業の未来に向けたメッセージ

★製造業改革 三つの柱
一つ目:人材育成
二つ目:技術力(品質)向上
三つ目:下請け体質からの脱却(顧客開拓のしくみ)


日本のものづくりは、人に受け継がれてきた熟練技能と、全員一丸となって困難に立ち向う、力の結集力より優れた製品が生み出され世界的に高い評価を受けてきました。

 しかし、これだけでは、これからの時代に中小が生き残っていくことは困難になって来ました。市場の厳しい品質要求に応えていくこと、また多様なニーズをとらえて機敏に対応していくことが求められますが、売り上げの伸び悩み、人材難熟練技能者のリタイヤなど、経営資源の不足する中小企業では今までのやり方では対応が困難となっています。

 中小企業にとって今求められるのは、このような時代の要求に応えられる若手人材を育成することです。必要なのは、自ら課題を設定してそれを解決していける「自立型人材」です。また、デジタル革命が進む中、IOT・AIなどの知見を持つ技術人材の育成も急務です。

 IOTの時代が到来し、ルーチン業務は機械への置き換えが加速するといわれています。機械により生産性向上を図ってその分人は付加価値業務へシフトし、新たな製品や新市場の開拓を行い、利益を確保していかなければなりません。デジタル化社会の今こそ、中小企業は、顧客視点のきめ細かいアナログ対応力が求められています。

 経営層は、これらの時代の変化を捉えて、従来からの下請け体質を打破し、果敢に事業変革にチャレンジしていかなければ明るい未来は開けません。

・自立型人材の育成
・差別化固有技術の深耕
・顧客対応組織の新設

など、中小企業の持つソフトな経営資源(人、技術、組織)と、アナログ対応力(顧客の期待に沿う)に磨きを掛け、これらを武器に新たな事業の可能性を追求し、利益を得ていくことこそ日本の中小製造業に課せられた使命と考えます。

   高崎ものづくり技術研究所
   代表 濱田金男