2017年03月25日

キーワード解説:中小製造業の組織設計

【キーワード解説】
 ★組織図作成手順【 ★個人商店経営から組織経営へ【
 ★権限移譲【1】 ★ライン組織【1】★ライン&スタッフ組織【1】
 ★マトリクス組織【1】 ★企業組織、共通の問題【1】
 ★組織が成り立つ三要素【 ★組織の目的【 ★組織力を高めるには【


キーワード解説:中小製造業の組織設計

組織図を作成する目的は何でしょうか?
各部署の役割、責任を明確にすること、またトップ、管理層、ロア層の階層別の
役割と責任を明確にすることが目的です。

しかし、多様な、しかも変化の速い市場に機敏に対応するには、従来の組織構造
では対処が難しくなって来ています。

また、長年にわたって、組織図が変わらない企業では、時代に取り残された硬直
した組織風土となって不祥事が発生しやすくなります。

活性化した組織の特徴として、
 ①横方向、縦方向のコミュニケーションが活発で意見交換がなされている
 ②企業としての方針・目標が明確で、その目標達成のために組織構造を柔軟に
  変化させている
 ③トップから、管理層、ロア層に権限が委譲されている
 ④良き暗黙のルールによって、部署間の協力関係が構築されている

組織力強化の進め方・中小企業こそしっかりした組織設計が必要

組織力を強化したいという企業の経営者は多いと思います。
ただそれは、組織図を描けばいいというものではなく、組織の目的・機能に
ついて理解することが必要です。



企業の活動に欠かせない「固有技術」「人」「管理のしくみ」「組織」など
ソフトな経営資源は中小企業に於いても重要な役割を担っています。

しかしながら、業務改革が進まない、品質トラブルが絶えないという企業では
「組織」としての問題解決能力が不足している場合も多いと考えられます。

個人商店的な管理から、組織に基づく管理に移行する条件は以下の4つです。
 ①組織の責任と権限を明確にする。・・・個人のミスは組織の管理ミス
 ②権限移譲を行う。・・・社長は部長へ、部長は課長へ一定の権限を与える
 ③柔軟な組織構造にする。・・・会社の方針によって組織は組み替える
 ④コミュニケーション・・・組織間、組織内の情報交換ルールを設ける

また、組織の形態としては
 ①ライン組織
 ②ライン&スタッフ組織
 ③マトリクス組織

などがあり、最近の製造業は、意思決定の迅速化、不確実な環境に対応できる
よう、スタッフの機能をより強化にした、ライン&スタッフ組織が有効と
考えられます。


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1.個人商店経営から、組織経営へ
個人商店から、一人前の企業へ脱皮するには、組織の力を生かした仕事のやり方
に変えて行かなければなりませんが、以下のような企業は、組織力による仕事が
できていないといっていいでしょう。
 ・社長が直接社員へ指示を出したり、報告を受けたりして、中間の課長部長
  にはその内容は知らされない。
 ・ミスが起きると、個人が責められ、組織の責任は問わない。
 ・役割が分からない肩書の社員がたくさんいる(次長、工場長代理)。
 ・ライン組織に、課長1人、係長1人、担当1人などの組織が存在する。
 ・業務が特定の人に集中している。
 ・担当者が退職すると、引き継いだ人はまったくその業務内容が分からない。

では、組織で仕事をするとはどういうことなのか? 組織力を高めるとはどう
いうことなのか?また、組織として日常業務においてどのような活動をしな
ければならないのか?などを考えてみましょう。

2.権限移譲の考え方
オーナーとして、会社を大きくしてきた社長ですが、規模が大きくなり自分
一人で頑張る限界を感じる時がいずれやって来ます。

社長が取り組むべき行動の一つは「会議に出ない」ということ。それまでは
全ての業務領域、すべての階層の会議に出て、しっかりと指示を出し、管理
をしていました。しかし、それではいつまで経っても社員の「社長頼み」の
受け身の態度は変らないでしょう。

会議には出席せずに、結果の報告を受ける、その内容を承認すると言う形に
徹します。つまり、部長、課長に考えさせ、最適案を提案させるのです。

社長+社員という二階層の組織体制を、社長+(部長)+課長+社員という
三階層、あるいは四階層とし、部長、課長たちに自分で考えて判断するよう
に求めます。

つまり、営業、品質管理、生産管理など機能ごとの業務内容と責任者を決め
ることと、部長・課長に業務の権限移譲を行い、社長は全体の指揮官として
中長期的な方針を打ち立て会社の方向性をどうするか?考えることに注力
します。

しかしこの「権限移譲」の作業は困難を伴います。
社長はいつまでも「エースで4番」を辞めたくないからです。「組織力で勝つ」
考えより「一人のカリスマで勝つ」方向に行ってしまいがちですが、一人で
頑張ることの限界はやがてやって来ます。
社長依存から脱皮するためには、社長、社員双方の意識改革が必要であり、

この難しさに正面から向き合って乗り越えなければ、小規模企業から、中堅
企業への脱皮はできません。

分かってはいるが、そんな事ができる能力を持った人がいないので・・・と
悩まれる社長さんも多いと思います。しかし、社員も失敗や成功体験を積む
ことによって、どんどん成長し、そのことによって明らかに組織力はアップ
します。

①人を育てること、②組織をどう構成するか、そして③業務の仕組みを構築
すること、この三つのことを考え、組織経営に切り替えて行くのが社長の仕事
なのです。

3.マネジメント階層の役割
組織は、ただ人に肩書を与える目的で作ってはいけません。経営層、部長
・課長係長・主任とそれぞれ役割が決まっています。各マネジメント層に応じ
て、それぞれの役割、権限を明確にしておく必要があります。組織も、部、課
係と明確にその役割を「組織権限規定」「業務分掌」で決めておきます。

但し、最近は迅速な意思決定が必要となり、何段もある階層組織では意思決定
のタイミングが遅くなってしまうという欠点があり、部、課の階層までとする
機動的な組織が求められます。(営業、開発などの企画型の組織))
マネジメント三階層.jpg
組織は、営業、生産など業務の分担を明確にすると同時に、マネジメント階層
の役割を明確にし、権限移譲型の組織を作っていくことが大事な事なのです。

アメリカの経営学者チャンドラーは「組織は戦略に従う」と提唱しました。
一方同じく経営学者のアンゾフは、チャンドラーとは全く反対の「戦略は組織に
従う」という説を示しました。つまりトップの戦略と、組織とは密接に関係して
いることを示しています。

しかし、中小企業においては、人材には限りがあるため、「戦略は組織に従う
(制約を受ける)」ことになります。そのために、先を見越して、マネジメント
人材の育成を日ごろから意識して考えておく必要があるのです。

4.柔軟な組織形態
中小企業、特に製造業では形としてライン組織という権力集中・定型業務
タイプの組織で成り立っていましたが、これからは権限移譲、非定型業務型
への移行が望ましいと考えられます。
企業の課題解決を図る上で組織も環境の変化に合わせて、柔軟に変えていか
なければならないのです。

組織形態.jpg
近年の組織の役割として重要な点を述べます。
企業の成長のため、課題達成のためには、日常業務をこなすだけでなく、組織の
能力を高め、生産性を向上させるため、PDCAを回す改善活動も業務として実施
しなければなりません。

次に解説するマトリクス組織は、そのような活動(プロジェクト活動)を行う
のに適しています。課題達成を使命として、達成されれば組織は解散し、また
新たな課題を解決するために別のプロジェクト組織が結成されます。

変化の激しい時代には、ルーチンワークを行う組織から、課題を解決する部門
横断的な組織が必要になっているのです。

組織形態として、ライン組織とライン&スタッフ組織、マトリクス組織など
があり、会社の課題解決、目標達成のため、どのような組織形態が適している
のかを考えます。以下に各組織形態の特徴、メリット・デメリットについて
解説します。
これからの組織.jpg
(1)ライン組織
ピラミッド組織または軍隊組織とも呼ばれ、トップからの指揮命令ルート
と下からの報告ルートがはっきりするメリットがあります。ただし、複雑な
業務指示が伝わらない報告がトップまで上がるまでに時間がかかる等のデメ
リットもあります。また、官僚組織と言われるように、硬直化すると自部門
の利益だけを追求するようになります。

(2)ライン&スタッフ組織
ライン組織のなかにスタッフ部門を設けた組織で、スタッフは日常業務の
指揮命令系ルートからは離れ、比較的長期の課題解決に取り組み、トップに
対する提言や業務改善などを実施します。ただ、弊害として、役職を引退した
人の腰かけ的ポストとなっている場合も多く見受けられます。

(3)マトリクス組織
ライン組織は残したまま、各部門を横に横断する形でつながりを持つ組織を
重ね、いわばマトリクスを形成する組織を言います。プロジェクト組織は、
一時的にこのような組織形態をとります。

ライン組織の指揮命令系統を残したまま、プロジェクト組織の指揮により行動
するため、どちらを優先するかを業務によって決めておく必要があります。

5.コミュニケーション
各組織の役割を明確にすること、権限移譲を行うことは組織型経営に必須の
条件です。しかし、ここで必要となってくるのはコミュニケーションです。

顧客状況や、生産の状況などの情報は全員で共有化することが必要であり
そのための会議や通達など、情報交換のためのルールが必要になってきます。
企業内のアンケートを取ると、たった数十人の組織でも、情報がスムースに
伝わらないという社員が多数いることが分かります。

毎朝、毎週、毎月どのような情報交換をしなければならないか?また突発事象
発生時の情報ルートや会議のルールなどをあらかじめ明確にしておくことが
必要です。

6.最後に
中小企業では、冒頭に述べた通り、組織や肩書は飾り物、指揮命令系統も曖昧
になっています。人材の絶対数が不足する中小企業の場合、全員が助け合って
仕事をしなければならない事は十分考えられますが、やはり組織の責任範囲、
指揮命令系統はしっかりと決めておく必要があります。

なぜなら、そのことが、例えば問題発生時の原因追究と対策の責任部署が明確
になり、構成メンバーのレベルアップと組織の強化につながっていきます。
組織形態は、一例を示しましたが、組織を固定化して考えるのではなく、業務
改革の実施や今後の新分野進出などに適応する組織の構想を描き、効果的な
組織編成を行っていくことが重要と考えられます。


組織力強化の進め方・組織の品質とは?中小製造業の事例

組織力を強化したいという企業の経営者は多いと思います。
ただそれは、組織図を描けばいいというものではなく、組織の目的・機能に
ついて理解することが必要です。

組織の形態として
 ①ライン組織
 ②ライン&スタッフ組織
 ③マトリクス組織
などがあります。

これは、物理的な組織の形です。この組織を効果的に動かすためには何が必要
でしょうか?


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企業として役割と責任を明確にしていない組織では、製品やサービスの品質
レベルが低いままで、競争力がありません。
製品やサービスの質が悪いのは、品質の悪い組織、うまく機能していない組織
だからです。そこで組織の品質について考えてみます。

1.社長の勘違い
その前に、中小企業の経営者は「良い人材が育てば」「良い人材が見つかれば」
などと、会社の発展を人材に頼ってしまいます。そう思っても、人材は育たない
し見つからない、すぐ辞めて行ってしまうので、また募集するといった悪循環
が続いているのです。

そして、その会社はいつまでたっても成長できません。
会社を成長させるには、個別に人材を補強するのではなく、優れた組織構造を
作る必要があります。そしてその条件とは、「役割と責任」がはっきりしている
組織のことです。つまり、それぞれの部署ごとに業務の役割と責任が明確になって
いるということです。

そうすると、「うちのような小さな会社は、役割を決めてしまうと仕事に
ならない。全員がマルチで仕事をしなければ回らないよ!」という声が聞こえて
きます。

しかし、「役割と責任」を明確にする事と、マルチで仕事をすることとは
意味合いが異なります。多くの経営者がこのことに気がついていません。

2.役割と責任とは何か?
役割の責任には、三つの意味合いがあります。
 ①業務ごとの役割と責任・・・営業課、技術課、製造課、品質管理課など
 ②職位ごとの役割と責任・・・社長、部長、課長、係長など
 ③個人の役割と責任・・・技術課の課長として、機械保守担当として、など

営業部を例にとると、部長が一人、その下に第一営業課と第二営業課があり
それぞれ、課長一人と課員が数名づつ所属しています。

talent_pyramid01[1].png

ここで、役割と責任を考えてみます。
営業部の役割と責任は何でしょうか?
 ・自社製品の営業活動を行って、海外と国内に販売すること
 ・今年度の売り上げ目標3000万円、営業利益目標1500万円
 ・顧客品質、納期管理の窓口、会社の顔としての責任を持つこと
 ・営業部員の育成計画と目標達成
 ・女子部員の多能工化教育
 ・部内業務マニュアルを作成し、上記の内容をルール化する
 ・営業部長は上記の計画を実行し、結果に責任を持つ(業務計画書)

そして、以下の役割と責任をすべて明確にします。
 ・第一営業課の役割と責任
 ・第二営業課長の役割と責任
 ・第一営業課の役割と責任
 ・第二営業課長の役割と責任
 ・それぞれの課員の役割と責任

このような内容の決まりを明文化します。
 ・職位(職務)分掌・・・社長、部長、課長の役割と責任
 ・業務分掌・・・各部、各課ごとの業務の種類・範囲、役割と責任

組織は、その構成員が上記のルールを作って、それを守ることが基本になります。
 ・業務マニュアル、業務フロー
 ・業務計画書(部、課ごとの計画と目標) 
 ・個人ごとの業務目標

助け合って忙しい仕事を全員で行う場合も、上記の役割と責任に変わりはありま
せん。トラブルが発生したからと言って、他の部署の責任に転嫁することはでき
ません。

3.成長する組織
このように役割と責任がはっきりすると、役割をうまく果たせなかった部署
は、なぜ果たせなかったのか、原因を究明して対策しなければなりません。
この時、個人の責任にするのではなく、あくまでも、上記の部署内ルールを基本
にして、ルール上の不備を直していきます。
 ・顧客とのコミュニケーション不足で情報のやり取りがうまくいかず、失注した
 ・顧客からの注文で、納期を間違って工場へ指示を出してしまった 

日常よくありがちなこのような問題は、とかく個人のヒューマンエラーとして
注意して済ませてしまいますが、営業課として何ができていなかったのか?
ルールのどこが不備だったのか?きっちり検証する必要があるのです。

検証、見直しすることによって、ルールがより明確になり改善されます。この
事を繰り返していくと、業務がうまく進み、製品やサービスの品質も良くなる
のです。

そこで、組織は一段階成長したことが実感できます。
このようなサイクルが回る組織の活動を品質管理活動と言います。
製品、サービスの品質が良いのは、組織の品質が良いからです。
組織の品質が悪ければ、製品、サービスの品質も当然悪くなります。


日本の企業組織の共通の問題:企業の不正隠し、データ改ざん問題

不祥事を起こす企業の組織上の欠陥を探ってみます。
最近は、豊洲市場の地下空間問題をはじめ、不正隠し、データ改ざんなどの
不祥事が続いています。

いつ、誰が、どうやって決めたのか。こんな基本的なことがさっぱり見えて
こない。ここに組織の病理が見えてきます。
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土壌汚染対策が議論された2007年以降の中央卸売市場長5人のいずれもが
「地下空間の存在を認識していなかった」と都の調査に答えている。
担当部局のトップも知らないうちに変更が決まり、工事が発注されたというの
だろうか。事実であれば、東京都の組織は信じ難い管理体制となっている。

20160924j-04-w500[1].gif

しかし、東京都ほど大きくない中小企業でも、組織の問題を抱えている。
社員200名にも満たない規模にも関わらず、事業部門毎に壁があり、横の連携
や情報共有などもほとんど取られていない例もある。

豊洲移転問題に関し、東京都庁の組織内で情報共有ができてないと、叩かれて
いるが、はてさて、では、自分の会社の組織ではきちんと情報共有がなされて
いるのか?と冷静に考えてみる必要がある。
自社の組織図を見ながら、一つ一つ問題点を列挙してみることをお勧めする。

豊洲新市場の場合を考えてみると、東京都には、豊洲新市場、オリンピック担当
部署も含め、約18300人の職員が働いている。

東京都の組織は、ピラミッド型のライン組織構造となっているが、18000人の
人員を抱える巨大組織にも関わらず、民間企業でいう、独立採算の事業部制の
ような組織形態を取ることは困難であると思われ、知事をトップとした何段階
もの階層を重ねた組織構造にならざるを得ない。

必然的に情報伝達ルートが長くなり、意思決定は遅くなる。また十分に情報が
行わららないという弊害が出て来る。

ここに、ライン組織の欠点が現れているが、それに気が付かず旧態依然の組織
を維持している企業は意外と多い。
通常業務ルーチンとは異なる、オリンピック開催、豊洲移転など多くの課題を
抱えたテーマに取り組むためには、従来のライン組織では対応は困難となる。
有能なプロジェクトリーダーの基、組織の壁を突き破った行動力、判断力が
求められる。

個人を責めるのは簡単だが、もっと組織構造の重要性を認識する必要がある。
 ①意思決定の迅速化
 ②情報を正確に早く流通する組織のスリム化
 ③組織と各マネジメントレベルの責任と権限の明確化
 ④承認する(印鑑を押す)こととはどういう意味を持つかの認識を持つ

「知らなかった」と、公然と発言する意識の低さは責められるべき。
そして、組織をどのような形にし、目的を成し遂げるには、組織としてどの
様な機能を持たせるのか、マネジメント層には考える力を持つことが求められる。

組織図作成手順・組織が成り立つための3要素:製造業の事例

中小企業の組織のあり方、組織が成り立つための3要素とは何かについて
考えてみます。
組織の3要素.jpg

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1.個人商店経営から、組織経営へ
個人商店から、一人前の企業へ脱皮するには、組織の力を生かした仕事のやり方
に変えて行かなければなりません

アメリカ合衆国の電話会社の社長であり、経営学者であるチェスターバーナードが
提唱している組織の3要素は以下の項目です。
 •共通の目的をもっていること(組織目的)
 •お互いに協力する意思をもっていること(貢献意欲)
 •円滑なコミュニケーションが取れること(情報共有)


これらの3つがそろって始めて組織が成立するというのです。
集団は人が集まっただけであり、組織は以下の3つの要素を満たす人の集まりで
です。そして、3つの要素がバランスよく存在すれば「組織」は成立すると主張
しています。

日本の戦後の経済発展は、日本人の協力する意欲、コミュニケーションがとり
やすい環境、目的を共有しやすい性格などから、驚異的なスピードで経済発展
を遂げましたが、それらの3つをがっちりと高いレベルで維持することができれば
本当に組織は、目的や目標に到達することができるのでしょうか?

実は、そう簡単にはいかないのが組織のむずかしいところです。
最もポピュラーな「ライン組織」は、官僚組織とも言われ、高度に機能的で
効率的な組織であるの反面、画一的な考え方や組織内の空気による意思決定など
によって、行動や考えが硬直化しやすいのです。
画一的なルーチンワークはうまくこなせるが、流動的な環境下で、素早い判断が
必要な業務には向いていません。

『失敗の本質』という本で、旧日本軍の組織内のコミュニケーションや意思決定
の仕方が官僚制組織の失敗を招いた背景を追究した、組織論研究の最高傑作です。

急激な環境の変化には、意思決定の階層が深い組織では、時間が掛かり過ぎる
また、責任が曖昧になる、合理的な判断よりも義理人情を重視した意思決定を
行ってしまうことがあるのです。

イノベーションを興すには、環境の変化に追いついていける組織が必要です。
イノベーションがおきにくくなってしまった企業には、すくなからず旧日本軍
とおなじような組織の硬直化が見られるはずです。

実は大企業や役所だけでなく中小企業の小さな組織でも、硬直化が見られます。
様々な理由があるでしょうが、そんな時は、バーナードの古典的経営学を振り
返ってみることが求められます。
①共通の目的をもっていること(組織目的)
 これは、経営者が具体的に社員に「経営理念」「経営計画」の中で明確にする
 社員のあるべき姿、企業にとって必要な人材像を明確にする
 部門(部、課、係)の役割を明確にする

②お互いに協力する意思をもっていること(貢献意欲)
 担当業務の目的、目標、達成度、成果の評価基準が明確になっている
 組織の中の各担当者、役職者の役割分担、権限が明確になっている
 評価制度(人事制度)と教育制度の連携が取られ、見える化されている
 結果に報いる評価と報酬制度が充実している 

③円滑なコミュニケーションが取れること(情報共有)
 情報共有の場を積極的に設けることが必要(小人数の朝会は有効)
 本音を引き出す非公式のコミュニケーションの場は重要(ランチミーティング)
 報連相が活発になる条件は、管理層が効く耳を持つことと、実行力

組織形態とは?(ライン&スタッフ組織・マトリクス組織・プロジェクト組織)

組織図の作り方(組織の目的)

組織設計の目的は、企業の経営目的を達成するためであり、企業が活動する上で
組織設計は重要な役割を担っています。

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人材豊富な大企業では、ムダな組織があってもさほど問題になりませんが、中小
企業では、組織が有効に機能しなければ命取りになります。少ない人材をやりくり
していかに有効な組織を作り上げるかがトップの手腕の見せどろとなります。

1.組織を作る目的
組織図をつくるということは、単に部署と責任者の名前を書いた四角いボックス
とそれらを結ぶ線を張りめぐらした図を描くということではありません。

組織とは、仕事をよりうまく進めていくための人の集まりなので、そこではどの
ような役割の分担をするのか、どのような意思決定の責任と権限があるのか、ど
のようにすれば人が育ち、よりよく仕事をしていけるのかが定まっていなければ
なりません。そうしたことを踏まえた組織図であるべきなのです。 

中小企業では殆どの企業が組織や権限を規程化しておらず、業務の範囲と課長、
係長などの職位の権限範囲が極めて曖昧です。

人手不足で、組織を決めても結局、全員でものごとを進めなければならないので
大企業のように組織を作ってもムダ!という考えがあります。

形式的には各機能毎に分離独立して一応の組織形態をなしてはいますが、実際面
では部門の責任者を飛び越えて、社長や他部署から直接あるいは間接的に指示や
命令が出されるようなことがしばしばあります。残念ながら、組織図が単に人の
配列表の役目しか果たしていないのです。

こうなると、組織の独立性も尊厳も無視されて、組織の責任者が全く関知も関与
もしていない業務命令が存在するという摩訶不思議なことが起こるのです。必然
的に組織は混乱し千々に乱れてしまうのです。
 
中小企業の基本的な弱さの原因に、ルールやしくみがないことがあげられます。
そのいちばんの根源は、どの部門は(だれが)何の役割を分担するのかということ
と、どんなことはだれが決定する権限をもっているのかが、あいまいであること
です。

ただ、この曖昧なことと「組織を決めても結局、全員でものごとを進めなければ
ならない」ということは根本的に違います。

「全員でものごとを進めなければならない」ということは、中小企業の人材は
多能工」であると言うことです。でも、何を行うにしても、そこには組織
責任者)が存在し、その責任者が中心となって、組織力を動員して仕事を完成
させなければなりません。

結果が悪かったら、責任者は組織として、何が不足していたのか?を明らかにし
仕事のやり方を改善していかなければなりません。そこから、組織の成長、人材
能力のアップが図られます。責任者が不在の、仲良しクラブ的な集まりで仕事を
していたのでは、会社は良くなりません。
    
そこで、組織図ができたらぜひとも、会社の基本的な運営ルールをつくられるこ
とをお奨めします。

主な必要ルールとしては、
 ・業務分掌(部署ごとの役割分担を数行で表現)
 ・役職者権限規定(承認行為、業務計画立案、部下教育など)
 ・組織階層(次長、課長代理などは廃止し、シンプルに)
 ・スタッフ部門(ライン業務以外の組織)
 ・辞令(組織を正式移動する場合の通達)
 ・組織図は経営計画書に毎年入れて、変更点、変更理由を説明する

2.組織設計の手順
組織体制を整備するための手順を考えてみます。
2,30人の会社であれば、社長がすべて一人で決められる範疇ですが、100人を
越えて来るとそうはいきません。スタッフ数人でチームを組んで作業します。

(1)現状認識
組織的な経営を行うためにまず現状組織の認識が必要です。
現状の組織図が無い場合は、各部署課・責任者・人員数等を把握し、表にまとめ
ます。また、経営方針や年度計画に照らし合わせて、それを実行するための必要
な機能や人員を洗い出します。

(2)組織の見直し、再構築
組織図を基に専門家等の意見を聞き次の事項を確認します。
この作業は、総務(人事)部門のスタッフを中心に、不足する場合は、スタッフ
を他の部署から招いて、プロジェクトチームを構成して作業に当たります。
 ①不足・重複している部署を洗い出し、新たな部署の設置統合案を考える。
 ②責任者不在部署・人員不在部署を洗い出し、人員移動補充案を考える。
 ③経営計画等に適さない業務範囲と職務権限委譲が起きていないか調べる。
 ④内部牽制機能が働く組織・人員配置となっているかを判断する。
 ⑤自社の業種・業態・規模に適した組織になっているか判断する。
など これらを踏まえあるべき組織図案を作成します。

(3)他規程との整合性

社内規程[社内規程の作成]に謳われている条文と照らして、矛盾(業務分掌
と職務権限等)がある場合は修正します。不足してる社内規定があれば、新
たに作成します。

(4)承認
取締役会の承認を得て施行・徹底します。
新たな組織や移動によって業務が変わる場合は、その組織の責任者(予定者)
にトップより、組織の役割や権限について説明し、理解させ動機づけを行い
ます。トップは、全従業員に対して、新組織の目的、役割について説明し徹底
を図ります。

3.日本とアメリカの組織の違い
従来より日本企業の多くでは職務の役割や機能が明確では有りません。それは
日本企業の組織や仕事の分担が人を起点に考えられているからで、「今いる人」
に仕事や役職を割り振るから、「副○○」や「○○代理」といった職責の曖昧な
肩書きが氾濫することになるのです。

アメリカの企業では「組織は戦略に従う」という原則があります。
まず明確な戦略があり、それに最も適した組織を設計する。その組織は、役割や
機能がはっきりとした職務で構成され、それぞれの職務に適任の人が就く。日本
企業が「人ベースの組織」であるのに対し、米国企業はあくまで「職務ベース
の組織」なのです。

5.組織力を高めるには?
組織力を高めるとは、目的達成のために、そこに集まる多様な個人の力を結集し
個人の力の総和以上の力を発揮することです。そのためには、個人1人ひとりの
役割がはっきりと認識され、その役割が全力で果たされなくてはなりません。
役割とは、機能(例:生産、マーケティング、セールス)だけでなく、階層によ
っても異なります。

ただ気をつけなくてはならないのは、個人個人に明確に役割が分担され、その役
割が果たされる=組織力が高い、とは必ずしもならないことです。「役割を明確
にする」ことは大切ですが、組織に必要な機能、仕事のすべてを明確にすること
はできません。

その意味で、組織力とは「個人個人の役割がきちんと果たされること」だけでは
なく、役割としてはっきり規定できない隙間が埋められ、さらには「個人個人の
仕事を組織の力として結びつける」ことがどうしても必要になります。

組織図は、その企業を映す鏡と言われています。
組織図をみれば、その企業の業績が分かります。それほど組織図は重要なものな
のです。自社の組織図をよく眺めて、どこに問題があるのかよく、考えてみて
ください。

組織設計に必要な要素 
(1)理念の共有:経営トップの戦略・ビジョンを、組織を通して浸透させる
(2)コミュニケーション:進捗や問題をメンバー間で情報交換できる
(3)組織の役割:誰がいつまでに何をするのか、責任と権限が明確
(4)社内論理の排除:顧客志向の組織になっている
(5)成長する組織:明日の幹部を育てるしくみになっている
この要素がどれか1つでも欠けると、組織形成のメリットがほとんど無くなってし
まいます。


7月東京 名古屋2.jpg
セ ミ ナ ー 予 定 表
テーマ(目的日時開催場所
主な項目
 多品種少量生産工場の現場改善力強化による
 付加価値生産性向上と利益率UP
未定
 
・生産活動の目的
・生産性向上・リードタイム短縮
・ムダ取り(直接・間接業務)
 若手・中堅社員の自立化と現場力の発揮
未定
・QCサークル活動
・個人目標管理(MBO)
・業務計画による改善活動
 ヒューマンエラー予防7つの対策
 ヒューマンエラー要因4分類と再発防止策
12月20日
(木)
9:30~12:30

12月20日
(木)
13:30~16:30
東京都北とぴあ
8F 807会議室
JR王子駅北口5分
AM/PM連続受講の場合割引特典あり
・再発防止対策と流出防止策
・是正と予防、水平展開
・顧客信頼の品質対策手法
 顧客から信頼を得る3つの品質対策手法
 ロジカルシンキングに沿った正しいなぜなぜ分析
・ヒューマンエラー要因
・ヒューマンエラー予防策
・IOT活用技術
 小規模チームで効果の上がるFMEA/FTA手法
未定 
・工程FMEA
・信頼性設計とFMEA/FTA
・リスクアセスメント
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