2018年01月28日

キーワード解説:中小企業のトヨタ生産方式の導入事例

【キーワード】
 ★トヨタ生産方式【】【】 ★七つのムダの改善【】【
 ★トヨタ式改善の限界【】 ★強い工場【】【】 ★カンバン方式【
 ★現場のカイゼン【】 ★自働化【1】 ★ポカヨケ【1】 ★自工程完結【

キーワード解説:中小企業のトヨタ生産方式の導入事例

トヨタ式生産が成立する為には、色々な前提条件があります。
代表的なものを上げると
 ● 生産の平準化(量の平準化、種類の平準化)が出来ていること
 ● 定量在庫を決めて管理することが出来ること
 ● ある程度の期間安定的に商品を製造出来ること

などが上げられます。しかし現実的には生産の平準化が出来る企業はあまり多
くなく、特に取引企業からの受注生産を行っている中小企業では、月次や週次の生産
変動に悩まされている企業がほとんどです。
しかし、中小企業においても、トヨタ生産方式の考え方を基に、生産効率化、品質改善
のツールとして活用が可能です。


2018年01月21日

7つのムダの改善をQCDのどの指標結び付けるのか:中小企業のトヨタ生産方式の導入事例

【7つのムダ】とは【トヨタ生産方式】で提唱されている概念です。
トヨタ生産方式では徹底的なムダの排除によって、作業能率の大幅な向上を
実現させます。この7つのムダとは、以下の通りです。
 ①造り過ぎのムダ
 ②在庫のムダ
 ③運搬のムダ
 ④不良をつくるムダ
 ⑤加工そのもののムダ
 ⑥動作のムダ
 ⑦手待ちのムダ

 ★多品種少量生産工場のJIT生産管理マニュアル
 ★工場長の業務改革・品質改善活動マニュル
リードタイム短縮・生産性向上のステップ.jpg

7つのムダの改善は決して、見かけの改善で在庫を削減したり、運搬のムダを
なくしたり、単独で行うのではなく、生産性の改善、リードタイム短縮の全体最適化
目標の達成の過程で改善を進めるべきです。

工場の全体最適化の中で、必ずしも在庫をすべて削減することは必要ありません。
また、運搬も小ロット化を進めることによって、ジャストインタイムでモノを
供給するためには、むしろ回数が増えるかもしれません。

しかし、工場として、リードタイムが短縮できるのであれば、必要な運搬は
行う必要があります。
リードタイム短縮のためには
 ①小ロット生産計画により作りすぎのムダをなくす
 ②ネック工程基準の生産計画によって在庫のムダをなくす
 ③ネック工程基準の生産計画によって生産の平準化、手待ちのムダをなくす

但し、リードタイム短縮を進めることによって、小ロット化が進み、段取り
回数が増加したり、運搬回数が増加することによって生産性が下がるという
相反する結果となり、生産性向上の目標が達成できなくなります。

そこで、生産性向上のためには、以下の取り組みが必要になります。
 ①段取り時間の短縮と、外段取り化
 ②運搬ムダ作業の効率化
 ③不良のムダ削減
 ④2人作業の1人化、1人作業の無人化
 ⑤グループ化による助け合いで手待ちのムダ削減

7つのムダの本当の意味:中小企業のトヨタ生産方式の導入事例

【7つのムダ】とは【トヨタ生産方式】で提唱されている概念です。
トヨタ生産方式では徹底的なムダの排除によって、作業能率の大幅な向上を
実現させます。この7つのムダとは、以下の通りです。
 ①造り過ぎのムダ
 ②在庫のムダ
 ③運搬のムダ
 ④不良をつくるムダ
 ⑤加工そのもののムダ
 ⑥動作のムダ
 ⑦手待ちのムダ

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受注生産工場3.jpg

1.つくりすぎのムダ
最も重要なムダだと考えられています。
計画のない製品、つまり、注文のないものは、生産してはいけないということです。
過剰生産は、経営に直接影響するので最も戒めなければならないムダです。

2.手待ちのムダ
材料がなくて生産できない状態です。機械の故障でも、後工程が手待ちになります。
また、機械が自動で生産している時に、単に機械の監視をしているのも手待ちと
考えます。

3.運搬のムダ
単に遠くに運搬するだけでなく、不要な仮置きなども含んでいます。

4.加工そのもののムダ
トヨタでは、加工そのものもムダがあると考えています。
例えば、ネジを4本締めるように図面に指示があっても、本当に4本必要か
考えます。3本で強度が保証できるなら、図面を修正して、この1本のムダ
をなくすのです。

5.在庫のムダ
在庫は、ある程度は必要だと考えます。計画的な一定量の在庫は認めますが
在庫は場所も必要だし、保管料も発生するので良くないと言われています。

しかし、在庫は、問題点を隠してしまうという問題があります。
機械が故障しても、在庫があったから助かったというケースが発生すると
さらに多くの在庫を持とうとします。永久に機械の故障は、良くなりません。

在庫がなければ、機械が故障したら、一発で生産の遅れが生じます。
すると、懸命に機械の故障を治そうとします。これが重要なのです。

6.動作のムダ
作業の中での、歩行、しゃがむ、ねじれ、手をのばす、さがす、などの不要な
動作です。

7.不良をつくるムダ
不良は、全ての付加価値をつけた製品や半製品を、分析やお客様への報告など
に工数を使い、さらに、産業廃棄物としてコストをかけて廃棄するものです。
これほど、残念でもったいないものはありません。

「7つのムダ」には、それぞれ意味があります。
しかしムダと分かってもどうやってムダをなくしていくのか?
また、どこまでムダを省けばいいのかは、あまり理解されていません。


工場の設定すべき指標は、「生産性」と「リードタイム」です。
まず、リードタイム50%短縮、次に生産性30%アップ、というように達成
すべき目標を設定します。

そして最初に、リードタイム短縮から取り組み、目途が立った時点で、生産性
向上に着手します。
 ①仕事の尺度の設定(生産性:+++円/人・H、リードタイム++日)
 ②モノの管理の改善(部品・材料・仕掛品・完成品の置き場)
 ③工程のライン化(流れを良くする)
 ④ネック工程の把握と改善
 ⑤小ロット生産計画の立案
 ⑥基準日数の設定
 ⑦製造ロットの半減化と日程計画の精度アップ
 ⑧段取り作業時間の短縮、外段取り化

7つのムダである作り過ぎのムダ、在庫のムダ、運搬のムダ、手待ちのムダ
などは、個の改善ステップの中でムダを省いていくことになります。

決して、見かけの改善で在庫を削減したり、運搬のムダをなくしたりする
のではなく、生産性、リードタイム改善の全体最適化の中で見直していくべき
項目なのです。

2017年12月19日

トヨタ式現場カイゼンの限界:中小企業のトヨタ生産方式の導入事例

工場改革の切り札ともいえる「トヨタ生産方式」の導入上の問題点について考えて
見ます。
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   ・セミナー・プログラム(東京・群馬)
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   ・多品種少量生産工場のトヨタ式生産管理マニュアル
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1.現場に偏った指導に疑問符
「トヨタ生産方式」の導入に当たって、外部の指導機関・専門家と言われる人から
指導を受ける場合も多く、その場合、製造現場は、格好の改善の対象となり、「段
取り時間の短縮」「セル生産システム導入」「省人化」「在庫削減」「5S」などの
改善を実施している企業も多いと思います。

現場の改善は確かに進み、省人化は進み、工場は整理整頓が進みました。
でも、それは、わざわざ指導を受けて何を改善しようとしているでしょうか?

2.目指す工場の全体像は?
工場全体としてのリードタイム短縮、外注リードタイムの短縮や、品質不良の
対策が置き去りになっている場合が多く、多くの中小企業で、「付加価値生産性」
は向上していない場合が多いと考えられます。

トヨタ生産方式の導入というと、「セル生産方式」「自動化」「段取り時間短
縮」「在庫削減」など、ムダの排除、小ロット生産などの現場改善に目が行き
がちです。

しかし、これらは手段であり、工場の目的は、モノを作って継続的に利益を
得ることです。そのためにはタイムリーに、安くて良いものをお客様に届けな
ければなりません。

3.何が目標なのか
カイゼンを始める前に「工場の目標値」を設定しなければ、社員の行動が
バラバラになって、職場ごとに部分最適を勝手に追究するようになります。

また外部のコンサルタントは、依頼されたカイゼンの指導は行いますが、工場の
利益の追究まではしてくれません。
どこを優先的に改善し、効率化を図って付加価値生産性(スループット)を
向上させるのか?を考えるのは工場の責任者であり、経営者の仕事です。
工場の追求すべき目標は付加価値生産性向上です。
 労働生産性=社員1人当たり・1時間当たりの生産額
 設備生産性=機械設備1台当たり・1時間当たりの生産額


また、そこで余裕の出た社員には、どんな付加価値業務についてもらうのか
を考えておかなければ、単なるリストラのための改善となって、モラールの
低下を招いてしまいます。

新しい付加価値業務に当たることで、より生産性を向上させ利益を得るための
一歩として、現場カイゼンを考えていく必要があるのです。

強い工場を作るプログラム:中小企業のトヨタ生産方式の導入事例

強い工場を作るプログラムとは一体どのようなものでしょうか?

今までの工場はモノを作るための「ものづくりの現場」を大事に
して来ました。ただこれからは、「ものづくりの現場」だけでは
本当の意味の強い工場を実現できません。

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【製造工程に高付加価値工程を付加する】
★モノづくり日本!製造業復活のシナリオ」では、逆スマイル
カーブからスマイル・カーブのビジネスモデルへの転換の必要性を解説しています。
すなわち、世界一の「ものづくり技術」と、新たに高付加価値化のためのしくみ
「ソフト」を融合させることが必要です。
無題2.jpg

【製造工程を支える上流・下流工程】
付加価値を高めるためには、マーケティングや商品企画、顧客開拓など、付加価値
を生み出す工程を工場の機能として組み込むことが必要になっています。

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【小ロットに耐えうる製造工程の改革】
一方、製造工程では、より一層の高度化を図っていかなければなりません。
顧客ニーズに沿った、より良い品質(Q)の製品を安く(C)納期通りに(D)
作ることを目的とした工場の改革が必要であることを解説しています。

強い工場を作る基本ステップ;中小企業のトヨタ生産方式の導入事例

生産現場において、不良をなくす、ムダを徹底的に省いて生産性向上、リード
タイム短縮を図り、原価低減を行って利益幅を確保すること。

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工場として、まず初めに生産現場を強くすべきです。
でも、売り上げが伸びない現状では、生産現場のムダをなくすだけでは限界が
あります。
製造業が成長した、今までの工場はモノを作るための「ものづくりの現場」を
大事にして来ましたが、これからは、「ものづくりの現場」だけでは、本当の
意味の強い工場になることは出来ません。

概念図.jpg

売り上げを伸ばすためには、工場現場以外に付加価値を見出す必要があります。
強い工場に生まれ変わるには、現状の延長線上の成り行き経営には未来はあり
ません。このことは、概念では理解できても、実際にどうすればいいのか?
どこから手をつけて行ったらいいのか、見当がつかないと言ったことを良く
耳にします。

「強い工場」を作るためには手順があります。
また、それぞれの工場によっても、改善のやり方に差があるでしょう。
「**生産方式」導入などに、すぐ目を奪われがちですが、それは手段であり
目的を明確にしなければ方向をまちがってしまいます。

日本の多くの中小企業は、受注加工生産で生計を立てています。
益々多品種少量化が進む中、忙しさは増しても、利益は得tられないという
厳しい状況の中で、限られた設備、人員で乗り切っていかなければならない
のが現状です。

そこで、まず生産性30%アップを目指します。
主な対策項目としては
①付加価値作業時間と、非付加価値作業時間を分けます。
 付加価値作業とは、機械が動いている時間、作業者が加工している、組立
している時間のことです。
加工準備、セット替え、運搬、修理などはすべて非付加価値作業時間です。

②生産性をアップするには、付加価値作業時間を増やすことです。
 トヨタでは、七つのムダを減らすことが求められています。
そのうち特に、作業のムダ、作り過ぎのムダ、在庫のムダ、不良を作るムダが
生産性に大きく影響するため、重点的に対策します。 

③付加価値時間内で生産する数量(金額)を増やします。
 つまり、単位時間当たりの生産量(金額)を増やします。
それには、ネック工程の生産速度を速める対策を行います。
機械の性能をアップする、作業方法を見直すなどスループットを高めます。

④30%向上した生産性をどう生かすがが鍵
 ここまでは、現場を中心とするカイゼン活動で達成が可能です。
しかし問題はその次のステップです、
余裕の出た機械能力、人員をそのままにしておいては、なんの意味もありません。
新たな高付加価値製品の受注、新市場、新顧客の開拓、新たな顧客サービスの
提供などの高付加価値化を図っていくことが必要です。

経営トップは、このような道筋を示すことによって、カイゼンが一層進むのです。


トヨタ生産方式の形を真似るだけでは効果は出ない:中小企業のトヨタ生産方式の導入事例

セル生産方式、カンバン方式など、ジャストインタイムの工場の仕組み、生産方式
を導入しようと努力している企業は多いのですが、その効果はまちまちです。

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ただ、単に個別の手法をまねて導入しようとしてもうまくいきません。

例えば、先日以下のようなWebからの問いあわせがありました。
ヨタをはじめとする自動車メーカーは多品種多量生産と認識してよろしいので
しょうか?トヨタでも工場単位で見れば、1工場2,3種類の車種しか作っていま
せん。もちろん、最終組み立て工程では顧客に合わせた仕様変更があり、多品種
と言えなくもありません。
しかし、前工程であるプレスやフレームは車種数に比例しますので、多品種とは
なりません。

私の管理する部品製造工場は第一工程であるプレスの段階から数千種あり、トヨタ
OBの方々が言う多品種品とはニュアンスが違うように感じます。
この工場には数年前にトヨタOBの方が来られ、ストア設置を強引に行い、各工程間
に膨大な品種の在庫と量を作り出してしまった事もあります。

現在、社内で勉強会を開いており、多品種の定義についてある程度まとめたいと考
えております。ご意見をいただければ幸いです。


さて問い合わせの中でも疑問に感じているように、トヨタのような大企業と一般の
加工専門企業と同じ考えで物事は進みません。


トヨタの多品種は、工程の最後の段階で様々な塗装や、内装が施されますが、販売
計画によって、生産台数が分かっているので、計画的に見込み生産が可能なのです。
直販の販売会社を持っているので、このような事が可能になっています。

ジャストインタイム・カンバン方式は、このような見込み生産が可能な生産変動が
ごくわずかに抑えられた製品に対して有効です。カンバンは、微調整の手段として
後工程引き取りを行うので工程間仕掛は、最低限で押さえられるのです。

ところが、一般の部品加工工場は、突発的な割り込み生産、図面待ち、納期変更
数量変更、設計変更など、生産変動が日常茶飯事です。また何年も前の部品も急に
作らなければならないこともあります。

このような変種変量生産を強いられる条件のもとで、カンバン方式はそもそも成り
立つ筈がありません。


このような条件を無視して、自分たちが経験してきたことを強引におしつけようと
する指導では、決してうまくいきません。

重要な事は、今一番問題になっている事項はなにか?です。
 ・仕掛が多いのか?
 ・リードタイムが長く納期に間に合わないのか?
 ・生産性が低いのか?
 ・品質が悪いのか?
など、最優先で取り組まなければならない問題は何かを現状把握と原因究明を行う
必要があります。

そこで、現状の生産管理方式のどこに問題があって、どう改善する必要があるのか
を最初に明らかにする必要があります。
 ・管理方式:MRP方式か?製番管理方式か?(PULL式か?PUSH式か?)
 ・部材調達方式、在庫方式の検討
 ・外注加工先の発注方式の検討
など、サプライチェーン全体最適化を睨んで、社内改革をスタートさせます。

基本は1個流しで、最短リードタイムを確保する生産管理を行うことです。
そのための仕掛けを、営業部門、生産管理部門、製造部門、外注先の管理部門で
連携して考え、改善に取り組まなければなりません。

現場の見えるところばかりに気を取られ、生産管理方式(ソフトの部分)が抜け
落ちた結果、ストアが仕掛品であふれてしまうのです。
これが一般的な、自称ト〇タ流改善コンサルタントのやり方です。

世の中には間違った理論や手法、模倣が氾濫しています。
正しい理論のもとに、実務にすぐ使えて効果の見える指導者を自分の目で選択する
ことが必要になっていると思います。


現場改善 何処から手を付けるのか?中小企業のトヨタ生産方式の導入事例

生産性向上、在庫削減と言っても、肝心の人材が不足しているためにそこまで
手が回らない。忙しいに追われ、改善する時間がない・・・
しかし、出来るところから始めなければ進みません。

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1.見える管理
それには、まず工場の4Mの見える化、QCDの見える化から始めます。
見える化は、なんでも見えるようにすればいいわけではなく、目標(指標)を
設定し、その値とのギャップを見える化します。

当面の目標として、工場全体の生産性30%アップを目標値とします。
決して、部門毎の生産性ではなく、工場全体の生産性で評価します。
(部分最適ではなく、全体最適で評価する)

2.品質問題をどう解決するか
品質問題は、不良率の推移などの結果で評価するのではなく、日々の異常、不良の
状況をリアルタイムで把握できるようにします。
具体的には、直行率、歩留まり率を捉えます。
そうすることによって、手直し数量、セット替えロスなどの数量が明らかになり
そこに潜んでいる問題がクローズアップされ、大きな不良発生を事前に抑えることが
可能になります。

3.仕掛在庫をコントロールする
見かけ上の在庫を減らすために、協力工場に在庫を肩代わりさせるとか
工場外の倉庫に入れてしまうなどはもっての外です。
本質的な在庫削減を行うためには、少ロット生産計画、基準日程生産進捗管理
ネック工程の能力アップと、ストア管理、段取り作業の短縮などの総合的なカイゼン
が必要となります。
ここが現場のカイゼン力が問われる最大のポイントです。
仕掛在庫を減らすことによって、リードタイム短縮、スループット向上が図ら
れるのです。

4.改善活動を担う人材の育成
人材育成なくして、カイゼン活動は成り立ちません。
日常の問題解決を通して、経験を重ね、自らの力で解決していく力を身に着けて
いく環境を整えていくことが重要です。

7月東京 名古屋2.jpg
セ ミ ナ ー 予 定 表
テーマ(目的日時開催場所
主な項目
 多品種少量生産工場の現場改善力強化による
 付加価値生産性向上と利益率UP
未定
 
・生産活動の目的
・生産性向上・リードタイム短縮
・ムダ取り(直接・間接業務)
 若手・中堅社員の自立化と現場力の発揮
未定
・QCサークル活動
・個人目標管理(MBO)
・業務計画による改善活動
 ヒューマンエラー予防7つの対策
 ヒューマンエラー要因4分類と再発防止策
12月20日
(木)
9:30~12:30

12月20日
(木)
13:30~16:30
東京都北とぴあ
8F 807会議室
JR王子駅北口5分
AM/PM連続受講の場合割引特典あり
・再発防止対策と流出防止策
・是正と予防、水平展開
・顧客信頼の品質対策手法
 顧客から信頼を得る3つの品質対策手法
 ロジカルシンキングに沿った正しいなぜなぜ分析
・ヒューマンエラー要因
・ヒューマンエラー予防策
・IOT活用技術
 小規模チームで効果の上がるFMEA/FTA手法
未定 
・工程FMEA
・信頼性設計とFMEA/FTA
・リスクアセスメント
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