2018年05月08日

キーワード解説:QCサークル活動の進め方事例

【キーワード解説】
 ★QCサークル活動【】【 ★攻めの改善活動【
 ★工場の3つの改善活動形態【 ★改善活動の停滞する理由【1】
 ★改善活動の形骸化【 ★QCストーリー【
 ★生産現場の問題解決【】【】【 ★負担の少ない改善活動【
 ★改善活動による人材育成【 ★STPDサイクル【
 ★PDCAサイクル【


キーワード解説:QCサークル活動の進め方事例
QCサークル活動(小集団活動)とは一体どのような活動を指すでしょうか?
特に中小企業にとって今後の生き残りの手段として、現場の活性化、自主的な
改善を期待する経営者は多いと思います。

ただ、現場の主体性に期待するだけでは、改善活動は盛り上がりません。
活動の停滞、形骸化の主な原因は、経営者と管理者にあると言えます。

企業として、3年後、5年後にこうありたい、この目標に到達したいという
方向性が明確になっていなければ、問題意識も各部署、各社員バラバラで
り、結局のところ「整理整頓」や小手先の改善でお茶を濁すことになって
しまいます。

まず経営者は会社全体の方向性を示し、そのうえでそれに向って、各職場で
または各個人で何をしなければならないかをよく考えさせて、それを改善活動
に結び付けて行くように仕向けることが重要となります。

QCサークル活動(攻めの改善活動とは?):製造業の改善活動事例

QCサークル活動(小集団活動)は、多くの企業が形骸化に悩んでいます。
形骸化の理由は一体何でしょうか?

多くの工場では、多品種少量、受注生産で忙しい状態が常態化しています。
活動の中心となっている中堅社員は、毎日が忙しく、業務とは別にQCストーリー
作りをしている暇は有りません。

そんな中で、工場の改善活動はどのように実施していけばいいでしょうか?

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1.形骸化の理由
工場の改善活動の形骸化の理由を上げてみると活動する側、活動させる側の
いくつかの問題点が見えてきます。
 ①忙しいので、どうしても日常業務を優先してしまう。
 ②権限がない、業務範囲外などできない理由を上げ活動に消極的
 ③毎回テーマがマンネリ化して、対処療法的な改善しか実施しない
 ④発表に向けたQCストリー作りに頭を悩ませている
 ⑤管理層は自主活動として、小集団に全てをゆだねてしまい無関心

などです。
ここで、いわゆるボトムアップの小集団活動の限界が見えています。
中堅社員層の教育、意識付けと共に、トップ層、管理層が担うべき役割も大きい
ことも理解する必要があります。


2.改善活動は中小企業の生き残り策
では、改善活動は中小企業にとってどのように位置づけたらよいでしょうか?
 (1) 企業が倒産すれば,みんなが困る
 (2) 市場の要求の高付加価値化を追求せざるを得ない(品質・コスト面の圧迫)
 (3) チャレンジしなければ道は開けない
 (4) オンリーワン技術・技能が必要である
 (5) ニッチな市場でのイノベーションを実現する(アイデアと工夫)
人材の成長によって、職場が変わり、組織が変わり、会社が変わらなければ
中小企業は生き残れん\ません。

3.改善活動をレベルをアップする
活動のレベルをアップさせ、守りの活動(レベル1,2)から、攻めの活動
(レベル3)に引き上げていく必要があります。
レベル3の狙いは、経営成果の得られる活動であり、範囲も全社に拡大されます。
スライド3.JPG
4.本来あるべきボトムアップ活動とは
「本来あるべきボトムアップ活動」とは、この攻めの活動によって経営成果を
得るために、試行錯誤を繰り返し、何度でも困難な課題に挑戦する活動のことです。
この活動は、決してQCストーリー通り進むものではなく、失敗の連続となるはずです。

スライド4.JPG
5.各階層の役割
トップは方針を示し、企業の将来像を明示する必要があります。
特に、自社のオンリーワンの技術は何か?技術を高めるためには何が必要で、何が不足
しているのか、そのためには何をなすべきかを明らかにする必要があります。

管理層は、自主活動にゆだねることなく、積極的に関与し、支援を行っていく必要が
あります。

実際の活動の中心となる中間層は、「プロ人材」として自立し、課題解決に向かって
積極的な行動をとることが重要です。

個人が成長し、組織が活性化し、会社が良くなる・・・
これがQCサークル活動の理想の姿です。




STPDサイクルとは(PDCAサイクルとの違いとは?):製造業の改善活動事例

STPDサイクルとPDCAサイクルの違いについて解説します。

1.PDCAサイクル
PDCAサイクルはもともと工場での品質管理において、生産工程の改良や改善を
継続的に行うために、Plan、Do、Check、Actionが連続的にループすることを
指し、デミング博士らが提唱した考え方と言われています。
そしてこのサイクルは、やるべき仕事や与えられた任務を遂行するのに向いています。

ところが、このサイクルの最大の弱点は計画(Plan)を立てるとき、未来を検討し
活動計画を立てるという視点が弱いということです。ですから、管理する側の人間が
方向性を示し、部下に実行計画を立てさせ、仕事をしてもらうために誕生したのが
PDCAサイクルだと考えて頂きたいのです。

2.STPDサイクル
では、STPDサイクルとはどんなサイクルでしょうか?
それは、例えるなら、今のように変化の激しい中で、方向を見極めて任務を実行する
スタッフや管理層が実行するサイクルと言えるでしょう。
 See:よく見る
 Think:よく考える
 Plan:計画する
 Do:実行する

「会社の方向性や計画が妥当かどうか?」現状と目標の差を見ることによって、
攻めどころを絞り込んでから、そこに集中して対策を講じていくことになります。
このサイクルは、課題達成型のQCストーリーをイメージして頂けると理解しやすい
と思います。
stpd.jpg
3.See/Thinkについて、もう少し詳しく説明します。
Seeは「よく見る」ことですが、品質改善では「三現主義」を徹底することが必要です。
つまり、現場、現物、現状を実際に見ること、4M(人、機械、方法、材料)の
状態や、動きがどうなっているか?プロの目で見てあるべき姿、目標値との差が
どうなっているかを観ることを指します。

次に、Think「よく考える」ですが、これは頭の中だけで考えるのではなく、あるべき
姿に近づけるには、何を改善したらいいのか?データや現場を見て、一番効果のある
方法を絞り込むことを指します。
攻めどころはどこなのか?どのように対策すれば成功の道が開けるのか?の戦略を
練ることが重要です。

See/Thinkによって、攻めどころを絞り込むための分析用フォーマット例を紹介します。
工場の最終目標は、付加価値を高めて、利益を上げることです。
そのためには、ムダを省く、固有技術を高める、人や機械の生産性を上げるなどの対策
を講じますが、まず、どこを攻めると効果が上がるのかをこのマトリクスで分析します。
see_thinkシート.jpg
このSee/Thinkのステップは、課題達成型QCストーリを使って改善を行う、プロジェクトチーム
や、部門ごとに実施する「業務計画」を立案するときに使用するとよいと思います。

工場の3つの改善活動:QCサークル活動の進め方・製造業改善事例

QCサークル活動(小集団活動)は、時代とともに変化していきます。
工場で実施される改善活動は大きく分けて3種類があります。その中で、QC
サークル活動はどこに位置付けるのか明確にしなければなりません。



多くの工場では、多品種少量、受注生産で忙しい状態が常態化しています。
しかし、間接工数の増大、取引先の値下げ要求など、売り上げや利益は伸び
悩んでいます。

そんな中で、工場の改善活動はどのように行われているでしょうか?

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1.工場の改善活動3つのパターン
工場の改善活動の種類は
 ①経営トップの方針から展開される「経営課題」の改善活動
 ②部門ごとの方針から展開される「業務課題」の改善活動
 ③職場ごとに日常発生する課題、問題の改善活動

工場3つの改善活動.jpg

ここで、いわゆるボトムアップの小集団活動と呼ばれているのは③の改善活動です。
①②は、トップ層、管理層が行うべき改善活動です。
しかしながら、①②の改善活動も小集団のQCサークル活動として定義する企業も
あります。

2.改善活動の目的
「不良を減らしたい」「生産性を向上させたい」「新技術を導入したい」
など、それぞれの目的に応じて、どのような改善活動が必要としているのか
よく考える必要があります。

工場3つの改善活動2.jpg

この場合には、QCサークルにすべての改善活動を丸投げすることなく、会社
全体で、全員参加の改善活動を行う仕組みを構築する必要があります。
具体的には、活動の支援組織(トップ〜管理層〜スタッフ、事務局とそれぞれの
役割)、活動メンバーの選定、テーマの決定方法、発表会の方法などです。

しかしながら、最近では、QCサークル活動そのものを行う企業数も減ってきて
おり、③の活動、つまり日常発生する身近な問題をその都度取り上げ改善する
小集団の活動は、ほとんど行われていない企業も多く見受けられます。
日常の小さな問題を放置し、「***改善活動」の看板を掲げても、決して
成果は得られません。

このようなボトムアップの活動は今後も残していくべきと思います。

各企業では、様々な情報に惑わされず、自社の現状と改善活動のあり方を議論
検討し、実情に合わせた活動の枠組みを設定することが重要です。



小集団(QCサークル)活動はなぜ形骸化するのか?製造業の改善活動事例

今の時代、小集団活動は
 ①最初に工場の経営層による小集団活動の目的、位置づけの明確化が必要
 ②活動する小集団のメンバーの教育と、支援する管理層の教育をセットで
  行う必要がある


つまり、小集団活動といっても、実際は「全社改善活動」なのです。

そのような理解がなければ、形骸化してしまいます。
実はほとんどの企業が、QCストーリーづくりの活動となって形骸化しています。
従って、メンバーだけを対象とした、活動手順の資料というものは意味がありません。

割り切ってしまって、問題解決型/課題達成型のQCストーリの解説書であれば
巷にあふれるほど出回っていますが、それだけでは、活動はうまくいきません。

私は、現在関東近県で、部品加工工場の支援をしていますが、工場の解決
すべき問題が山積み状態となって放置されています。
このような問題は、小集団活動では解決しません。なぜなら、小集団だけでは
解決しない工場全体で考えるべき難しい問題ばかりだからです。
経営層、管理層、そして小集団がそれぞれの役割を果たして、初めて問題が解決
します。

今の企業は、人手不足や、納期の問題で、かつてのように、小集団活動が
QCストーリーやQC七つ道具など品質管理を学習する場ではありません。
活動するからには効果、実績が求められます。



QCサークル活動・QCストーリーで工場の問題はどこまで解決できるか?製造業の改善活動事例

QCサークル活動(小集団活動)は、その活動の意義が問われています。
工場で実施される改善活動は、様々な効果を期待されながら、効果が上がって
いるとは必ずしも言えないのが実態です。

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1.問題の種類と活動のパターン
工場の改善活動の種類はどのようなものがあるでしょうか?いくつかの例を
挙げてみます。
 ①生産中に、設備や機械の不具合が発生したので、原因を調査し修理(部品交換)
  を行ったが、三か月前にも同じ修理を行っている。

 ②工程内で最近作業ミスが多く発生するようになったので作業の実態を調査した
  ところ、前工程の作業が遅れることが多く、その日の予定数が達成できない
  ため、急いで作業するようになり作業ミスが増加した。

 ③自職場には新人が2入ってきた、またパート作業者も在籍しており、時々
  作業上のバラツキが大きく日によって納期遅れやミスも発生している。

 ④顧客から、来季より価格低減を求められているが、材料費、加工費、検査費など
  材料購入先の折衝、社内作業方法や、メンバーの見直しを行って低減目標を
  達成させたい。

 ⑤現在の製造技術を高め、差別化を図り売り上げを伸ばしたいと言う社長の想い
  を実現するため、大学との産学共同研究を進め、3年後に現在より5倍の強度を
  持つ材料を開発する。

QCサークル活動を、小集団による活動で、期間を決めて取り組み、QCストーリー
としてまとめるとした場合①~⑤のどの活動が当てはまるでしょうか?

①、②、③の問題は、テーマや活動期間を決めて活動するのではなく、すぐに
解決を図らなければならない問題です。

④、⑤は先に課題と解決しなければならない期限が決まっているので、目標を立て
計画的に解決を図っていくテーマであるため、QCストーリーは成り立ちます。

さて、あなたの会社では、①~⑤のどのテーマをQCサークル活動として取り上げ
ていますか?

①~③は、問題がすでに顕在化しているので、放置することなくすぐに対策に取り
掛かる必要がある為、QCストーリーも必ずしも使うとは限らず、対策案をいくつ
か試行してうまくいった対策を採用する方法を取ります。

④、⑤は、工場全体で取り組む内容なので、小集団で取り組むのは荷が重すぎます。
但し、プロジェクト活動としてメンバーを決め、目標を立てて計画的に進めるので
QCストーリーが使えます。

工場3つの改善活動2.jpg
このように考えると、最初に定義したQCサークル活動の定義に合致した活動はできない
ことになります。このような工場の問題、課題をどのように解決していくかによって
QCサークル活動の位置づけが決まってきます。

2.小集団に何を期待するのか?
そうすると、小集団によるQCサークル活動に何を期待したらいいでしょうか?
生産活動に直接携わっているのは現場のスタッフ(小集団)であり、現場の実態
を一番詳しく把握しています。しかし、小集団だけでは解決できない問題も多く
発生します。

そこで、小集団によるQCサークル活動の役割として
 ・日常作業のなかで発生した問題を捉えて解決を図る
 ・小集団で解決できない共通の課題、工場全体の課題を提起する
のボトムアップの改善滑動です。

逆に職場間の共通の課題、工場全体の課題の取り組みは、テーマがはっきりして
いるので、プロジェクトチームを組んでQCストーリ―により計画的に課題解決
を図って行きます。
その中で、ブレークダウンした「小テーマ」を各小集団に割り当て、小集団毎に
解決を図る事も可能になります。(トップダウンテーマの改善活動)

このような、プロジェクト活動をQCサークル活動として行っている企業も見受け
られますが、これには、QCサークル活動の枠組み、運用手順を決め、工場のトップ
管理層の支援、フォローは欠かせません。

このような支援、フォロー体制がないまま、小集団だけに活動を任せきりに
していることが、QCサークル活動の形骸化、衰退につながっているのです。

QCサークル活動 生産現場の悩みとは?製造業の改善活動事例

「忙しいから」「人がいないから」これは、どこの企業も条件は同じですね。
工夫して時間を捻出している企業が勝ち組となります。
つまり、生産性を上げる⇒その時間で付加価値業務を増やす⇒利益が生まれる 


中小企業にとって、いかに時間を捻出して「教育」「業務改善」の時間に充て
られるかが勝敗の分かれ目です。

そこで、QCサークル活動をどのように進めていくか?
ある製造現場の事例を紹介します。

これは、ある方からの質問です。
小集団活動のメンバーは、学歴は様々、文章を書くのが苦手、人前で報告や発表
などしたことがない人ばかりで、理解力もさまざまです。
私は、QCサークル活動のアドバイザーで、彼らの活動の士気を下げないように気
を配っているのですが、例えば、彼らが作った特性要因図に多少おかしいところ
があったとしてこの先、大きなつまずきや問題が起きることがあるかどうかを
聞きたいのです。

ちゃんとした特性要因図ができるかできないかは、小集団活動レベル(言い方は
彼らに失礼ですが)では大きな影響はないのではないかと思っていて、それよりも
士気を下げないことの方が重要ではないかと思うのですが、その考え方が間違って
いるかどうかを知りたいのです。

小集団活動をはじめた頃に比べ、メンバーのほとんどが現場を改善しようという目
で、仕事をしていることに大変満足しています。仕事に向き合う態度・考え方が随分
と変わったと感じています。それは、やはりQC手法を使った活動をしているから
だと思います。

ただ、時には問題点の発見→即解決策を思い浮かべ、そのほかの案は最初に思い浮か
べた案より優れていないことを確認するというように活動ストーリーが後付けになる
こともあります。それでもいいと思っています。

根本的な改善は技術部や技術スタッフの仕事と思っております。
発掘したテーマで技術的、コスト的に対応できないものを技術部へ提案できればいい
と考えています。
以上について、考え方は間違っているでしょうか?

以下は私の回答です。
とても真剣に考えられており共感が持てます。
そもそも小集団活動を行っている目的は何でしょうか?

小集団活動が新人の教育も兼ねて、職場の改善を行おうとしているのであれば、
問題を正しく捉えて原因を究明し、それを解決していく手順、手法を正しく教え納得
してもらいながら進めるべきです。なるほどと納得できれば士気も上がるでしょう。
コミュニケーションの場として職場内の人間関係を円滑にするためであるなら、
QCストーリーやQC七つ道具は用いなくても良いでしょう。

QCストーリーや、QC七つ道具は一定の品質管理知識や経験を得てからでないと
使いこなすのは相当難しいと思いますので、サポーターとしてご苦労はあると思い
ますが、あまり無理せずに現状を見ながら正しい品質管理の活動にもっていくよう
知恵を絞り指導されて行かれることが大切と思います。

現場の問題は放置することなく、発生したらすぐ対策することが求められるわけで
あって、必ずしもQCストーリー通り活動するテーマばかりではありません
やってみてだめなら次の対策を打つという、試行錯誤の繰り返しとなることも多い
と思います。

QCストーリーが成り立つのは、失敗が許されない大きなテーマをプロジェクト活動
で解決する場合に限られます。職場の小カイゼンをあたかもQCストーリーで
解決したようにまとめるより、試行錯誤で行った改善、失敗談も含め、ありの
まま発表した方がかえって、共感を得るとともに、他のサークルメンバーにも
役に立つのではないかと考えております。

QCサークル活動の目的、期待する効果、活動の枠組みなどを明確にして、旧来
からの形にこだわらず活動されることを望んでおります。

生産現場の問題解決②:QCサークル活動の進め方・製造業の改善活動事例

工場の生産性を阻害しているムダはたくさんあると、誰もが認識しているはずです。
しかし、どのようなムダをなくせば効果が上がるのか?またそのムダをどのように
なくせばいいのか、わかっていない場合が多いのではないでしょうか?

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例えば、「在庫のムダをなくせ」と一口に言っても、
在庫がなぜ無くならないのか、そのメカニズムがわかっていないと無くなりません。
また、材料の在庫、仕掛在庫、完成品在庫など、そのうちどの在庫をなくせば
最も効果が大きいのか?工場全体で考えなければ答は出ません。

受注生産工場3.jpg

「在庫は悪」とわかっていても、それぞれ理由があって在庫を持っている
あるいは、在庫が溜まってしまい、リードタイムが長くなります。
受注生産で、しかも多品種少量生産ではネック工程に注目して生産計画を立て
在庫が溜まらないように、リードタイムを最短にする生産を行います。


また、付加価値を生まない作業が生産性を阻害する要因となっています。

受注生産工場2.jpg

付加価値を生まない作業は「間接作業」「準備作業」に分類されます。
一方、「作業のムダ」「管理のしくみの不備によるムダ」に分類する方法も
あります。
更に、加工品は材料から加工組立に至る過程で、すべて良品とはなりません。
「良品」以外の「修理品」「試打ち品」「不良品」「加工端材」などのムダ
を削減する必要があります。

工場の管理層は、付加価値を生む作業(時間)と、付加価値を生まない作業(時間)
を対比させ、ムダの実態を見える化します。
そうすることによって、どのムダをどれだけ改善すればいいのか目標が明確に
なります。そのことによって、改善活動の方向性が決定するのです。

改善活動が沈滞しているのは、工場のムダの実態が明確になっていない、そして
生産性をどこまで高めるのか目標が明確になっていないの2つの理由からです。

生産性アップ30%、不良半減などのお題目だけでは、改善活動は進みません。
(続く)



生産現場の問題解決①QCサークル活動の進め方(工場の生産性を阻害するものは?)製造業改善事例

工場の生産性とは何を指すでしょうか?
また生産性を阻害する要因は一体何でしょうか?

 ★工場の日常管理と品質改善活動・事例セミナー
   ・セミナー・プログラム(東京・群馬)
 ★製造業の品質改善事例解説書シリーズ
   ・工場ですぐ使えるマニュアル一覧
   ・受注加工生産工場のJIT生産管理マニュアル
   ・QCサークル(小集団)活動活性化マニュアル



そもそも工場の生産活動とは何でしょうか?
製造業は、材料を仕入れその材料を加工して、製品としての付加価値をつけて
市場、あるいは消費者に提供します。従って、この付加価値を最大にすることこそ
製造業の生産活動の目的なのです。

受注生産工場1.jpg

そして付加価値生産性とは、従業員一人当たり、機械設備一台当たりの付加
価値額を指します。
つまり、上図に示す就業時間に占める正味時間に生産する製品の金額を最大化
することが、工場の重要なテーマになります。従って、正味時間の割合をできるだけ
増やし、準備時間(段取り替え)時間、間接業務時間をできるだけ減らすことが
生産性をアップする条件となります。

ところが、日本のほとんどの製造業は、多品種少量の受注生産を行っています
そうすると、段取り替え時間や、間接業務の時間がどんどん増える傾向にあり
ます。

今の時代の製造業における改善活動の着眼点は、付加価値生産性を上げるために
「段取り作業」「間接業務」のムダを徹底的に排除することです。


QCサークル活動が停滞している企業は多いと思います。
しかし、生産性の低下で売り上げ・利益の減少で苦しんでいる企業多いはずです。
改善のネタはたくさんもの前にあるのに、手が着いていないのです。
一体なぜでしょうか?

(続く⇒ ムダをどうやって見つけるか?

 ★4M変動に強い現場の日常管理のしくみと運用マニュアル
 ★QCサークル(小集団)活動活性化マニュアル
 ★工場長の業務改革・品質改善活動マニュル


QCサークル活動 効果が得られ負担の少ない活動の進め方:製造業の改善活動事例

新QCサークル活動・小集団活動の手順を解説します。
世の中で、データねつ造・改ざんの問題が日常茶飯事で発生しています。
実は、QCサークル活動でも美辞麗句を並びたてた嘘の報告書の作成、嘘の
活動の発表会が何の疑問もなく続けられています。

 ★環境変化に適応する新しいQCサークル活動とは?
  ★業務改善活動・QCサークル活動を事例で習得するセミナー

まさか、そのことが今起こってる様々なデータ改ざんにつながっているとは
思いませんが、QCサークル活動も「正しい姿」に戻さなければなりません。

以下に、嘘をつかない「真実のQCサークル活動」を目指した活動手順案を
説明します。

1.QCサークル活動の目的
QCサークル活動は、職場内に結成されたサークルによる日常業務の改善活動
であり、自己研さん、相互啓蒙を図り、会社の方針のもとに、会社の利益に
貢献する「人材」の育成を図ることを目的とします。

2.QCサークル活動の内容
QCサークル活動は、日常業務の中でCAPDを回すことを基本とします。
つまり、活動のパターンは、サークルメンバーが、日常業務で担当する業務
のなかでムリ・ムラ・ムダを取り除く改善活動のサイクルです。
逆に日常業務の活動サイクルは、このようなパターンが繰り返されるように
なっていなければいけません。
  C:業務の見える化、問題点の顕在化
  A:問題点への取り組み

通常の業務では、このCAの繰り返しが行われていますが、難しい問題は更に
  P:すぐに解決できない問題に対し、対策を検討する
  D:対策を実施し、経過を見る
も加えて基本サイクルとします。
今までQCサークル活動として一般化しているQCストーリーは、業務改善活動中
は使わないものとします。

つまり、テーマ選定、目標設定、スケジュール決定など、業務とかけ離れた
活動は一切行わないと言うことです。

3.日常業務と改善活動
日常業務は、お客様からの注文に対して、納期を守り、品質の良いものを
作って提供する活動が主な内容で、毎日朝から夕方まで、忙しい作業が待っ
ています。

しかしながら、発生した問題をそのまま放置することは許されません。
そこで、通常の生産活動に加え、課題の早期解決を図っていく活動も同時
並行で行っていかなければなりません。

そのためには、以下の活動が必要になってきます。
職場サークル内で毎週一回程度、定期的な夕会(昼会)を開催します。
議長(司会)、書記は当番制とし、議事内容は以下の項目とします。
 ・前週残された問題の進捗状況確認
 ・新たな問題の提案
 ・解決方向の討論
 ・担当者の決定(時期、方法、解決の推進に当たる)

4.定期リーダ集会(1回/月)
QCサークル事務局は各サークルの問題解決状況を把握するため、リーダー
会議を開催します。その会議の内容は
 ・サークル間で連携が必要なテーマの進め方の討議
 ・経営判断が必要なテーマであり全社プロジェクトで解決する問題の提起
 ・解決済みの問題で、発表用のテーマを決める(半年に1回)
 ・各未解決問題の解決方向の討議

5.QCサークル発表会
各サークルは解決済みのテーマの中から一つを選び、発表用にまとめます。
発表会は、半年に1回程度開催します。発表内容はQCストーリーにこだわらず
以下のように事実の内容をまとめます。
(1)現状(対策前の悪さ)・・・データ
(2)要因の調査内容
   調査1、調査2、調査3・・・原因の絞り込み
(3)手を打った内容
   対策1・・・データ(良くなっているか?)
   対策2・・・データ(良くなっているか?)
   対策3・・・データ(良くなっているか?)
(4)考察
   活動の総括
   自己評価

QCサークル発表会の目的は、金額効果の多少を競うものではありません。
またQCストーリーに無理やり当てはめることは厳禁です。
各サークルの苦労した内容、上手くいかなかった内容も含めありのままの
姿を包み隠さず発表することに意義があるのです。

繰り返しますが、問題解決は、チェック(C)アクション(A)、(C)(A)
の繰り返しで解決しているのであって、決してQCストーリー通りに行って
いるわけではないのです。

それを無理やりQCストーリーでまとめようとするから「ねつ造」が蔓延して
しまうのです。

真実の発表、失敗経験の中に、必ずサークルやサークルメンバーの成長の跡が
刻まれているのであって、美辞麗句で飾られた建前だけの空虚な発表を聞いて
いるよりずっと充実感を得ることができるはずです。
  
6.QCサークル活動結果のレビュー
事務局は年間を通して、各サークルの活動状況を集計し、未解決件数を集計
し、経営者へ報告します。
また各サークルの未解決テーマの状況をヒヤリングして解決の促進を促します。

 ★環境変化に適応する新しいQCサークル活動とは?



効果の出る改善活動の進め方解説:QCサークル活動の進め方:製造業の改善活動事例

QCサークル活動(小集団活動)は、時代とともに変化していきます。
工場で実施される改善活動は大きく分けて3種類があります。その中で、QC
サークル活動はどこに位置付けるのか明確にしなければなりません。



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1.工場の改善活動3つのパターン
工場の改善活動の種類は、ボトムアップの小集団活動、部門共通課題を解決する
プロジェクト活動、そして社長の方針展開の3つです。

すべての問題をQCサークル活動で解決するという考え方は間違いです。

3つの活動はそれぞれ独立して行うのではなく、密接に関連しあっています。
そして、改善活動は現場の一人一人が、身の回りの小さな問題を解決できる力を
備えていなければ、工場としての大きな問題も解決できません。

そこで、まず問題の大きさ別にランク分けを行います。
 ①小集団で解決できる問題・・5S、ムリムラムダの排除、ヒヤリハットの排除
 ②他部門と共同で解決する問題・・4M変更管理改善、慢性不良の低減
 ③工場全体で解決する問題・・リードタイム短縮、在庫圧縮、生産効率アップ

工場3つの改善活動2.jpg
その中で「小集団活動では、どの範囲の問題を扱うのか?」を明確に決める必要が
あります。

2.QCストーリーによる改善とは
QCストーリーは、もうおなじみの手順ですが、小集団による改善活動は必ずしもこの
通り進みません。

その理由は、テーマを設定して活動を始めるのは、なかなか解決が難しい問題であり
部門共通の問題や、工場全体に関わる問題だからです。このような問題は、職場の小
集団の力だけでは解決しません。

3.山積する課題
毎日生産に追われ、納期問題、人的ミスの発生、設計変更など日常の処理を行う中で
さまざまな要因で、思うように生産性が上がらない、むしろ下がっていくなど、難しい
問題が山積みとなっています。

このような工場の問題を解決するには、プロジェクト組織を結成して各部署から
メンバーを選んで改善活動を進めます。
 ・慢性不良の撲滅
 ・付加価値生産性向上
 ・リードタイム短縮

これらの活動は、トップのリーダーシップにより推進するものであり、小集団
丸投げしただけでは解決しません。

4.小集団に何を期待するのか?
そうすると、小集団によるQCサークル活動に何を期待したらいいでしょうか?
生産活動に直接携わっているのは現場のスタッフ(小集団)であり、現場の実態
を一番詳しく把握しています。しかし、小集団だけでは解決できない問題も多く
発生します。

そこで、小集団によるQCサークル活動の役割として
 ①日常作業のなかで発生した問題を捉えて解決を図る
 ②小集団で解決できない共通の課題、工場全体の課題を提起する
です。

問題の提起を受けた管理層はすぐさまフォローし、解決に向けての方策を講じ
ます。共通の課題、工場全体の課題の取り組みは、テーマがはっきりして
いるので、プロジェクトチームを組んでQCストーリ―により計画的に課題解決
を図って行きます。

このような、プロジェクト活動をQCサークル活動として行っている企業も
見受けられますが、これには、工場のトップ、管理層の支援、フォローは
欠かせません。

このような支援、フォロー体制がないまま、小集団だけに活動を任せきりに
していることが、QCサークル活動の衰退につながっているのです。

5.小集団で「問題の発生を未然に防ぐ」
何といっても、毎日の生産で問題が発生しないように、事前に手を打つこと
が重要です。
 ・4Mの変化を見える化して事前に問題が発生しないように手を打つこと
 ・管理ルール(手順書やチェックシート)の不備を見つけ是正すること
 ・新人のOJTを進めること

小集団による日常の業務における改善活動の原点はここにあります。
このような改善では、QCストーリーは成り立たない場合が多いと思います。

「問題発生~処置~試行~うまくいかなければ他の処置を行う」というよう
なことを繰り返しているのが現場の日常の姿です。

それをできるだけ「問題発生~管理上の原因究明~標準化」までをを行う活動
レベルアップして行かなければ、何事もうまくいきません。

QCサークル活動の進め方事例:正しい改善活動は人材育成の早道

企業にとって革新を進めるためには先入観に固執せず現状を変革しようとする
人材を育成することが最も重要だ。そのためには日常業務で、気づきを得る契
機をたくさん持つことが大切になる。


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多くの企業はISO9000を取得、方針管理、継続的改善、QCサークル活動などの
仕組みはあるが、そのどれもが形骸化している。

少しのムダが許されない経営環境下、企業は効果の上がらない活動に時間を費や
しているヒマはないはずだ。

例えば「QCサークル活動」では活動期間が決められ、一斉にテーマ登録し活動を
開始するが、その中身は発表のための資料をいかに体裁良く作成するかに重点が
置かれ現場に背を向けた活動に終始している。

正しい改善活動は、仕事が円滑に進むように身近な問題を泥臭く試行錯誤で改善
していくことであり、QCストーリー通りに進むことはない。この活動を継続させ
る環境を整備することが経営者の役目なのだ。

一例を上げよう。
社員30人ほどのある企業では、社長出席の基にリーダークラスの社員が午後6時
に集まり「毎日夕会」を開いている。司会と書記を毎日交替制で担当し、その日
の問題や、うまくいった話など自由に議論する。簡単な問題は担当者を決めて、
翌日処理する。継続検討が必要なら今後の進め方を決定する。

毎日一時間、前回継続事項の進捗確認、今日のテーマの議論、決定事項・継続事
項(だれが、なにを、いつまで)を議事録に残して終わる。

最初はなかなか要領よく進まないが、これを毎日続けると徐々にPDCAが回り、日
常の問題点が棚卸され、解決が容易な問題はどんどん少なくなっていく。そして
難しい課題だけが残る。これを解決するには費用も掛かり社長の経営判断も必要
となる。

まさにこの全社的な取り組み(TQM)が「正しい改善活動」なのだ。

「正しい改善活動」は何度も失敗しながら、気が付いた所から費用を掛けずに仕
事のやり方を見直しすることから出発する。このサイクルをスピードアップさせ
ることが、革新型人材育成の早道と言える。

QCサークル活動の進め方・スピード・連携・未然防止でクレームゼロ達成

QCサークル活動がうまくいかない、進まない、沈滞気味などの悩みを抱えている
企業は非常に多く、活性化を図るにはどうすればいいか、様々な取り組みを模索
しています。

そこで、新しいQCサークル活動の在り方を考えてみましょう。

 ★環境変化に適応する新しいQCサークル活動とは?
  ★業務改善活動・QCサークル活動を事例で習得するセミナー

QCサークル活動を主体とするTQCや、その後導入が進んだISO9000の品質マネジ
メントシステムも、ものづくりの「現場の実態」と必ずしも一致しているとは限りません。

1.今求められる品質とは
TQC(全社的品質管理)の実態ははQCサークル活動を主体とした、現場からのボトム
アップの活動でした。
日本のものづくり発展期には、品質への意識の高まり、統計的手法の普及など一定
の成果を上げました。しかし、1960年代から始まったQCサークル活動も、バブル
崩壊と共に下火になり、その間にものづくりの環境も激変しました。

市況の品質に対する要求の変化、多様なニーズに対応するには、品質管理の考えや
手法も変化が求められます。

その変化に対応するには、製造現場では、様々な問題、課題に対して現場リーダー
を中心に、時にはリーダー同士が連携を取りながら、速やかに課題を解決していく
必要があります。求められているのは
 ①スピード感・・・問題が発生したらすぐに解決する
 ②連携・・・自部門だけでなく、前工程、後工程も含めた他部門と協力して解決する
 ③未然防止・・・不良率低減ではなく、不良ゼロを達成させる

2.クレームゼロの実現方法
黙っていてもモノが売れた時代のボトムアップのQCサークル活動による改善活動
をそのまま、今導入しても、不良ゼロ達成は困難です。

不良流出ゼロを実現するには、上流工程の未然防止対策が不可欠です。
現場で発生した悪さを「カイゼン」する従来のQCサークル活動の考え方は捨てる
必要があります。

小ロット品はすぐに生産が終わってしまうので、サークル活動では対策が間に合い
ません。未然防止の予防対策は、モノを作る前の工程設計や教育、標準化に着目し
生産を開始したら、不良は出ないようにする必要があるのです。

そして、不良の流出を防ぐには、何がなんでも流出を抑えるための監視、処理手
順、組織体制づくりを行い、スピード解決させる必要があります。QCサークル
活動の結果を待って解決するのでは遅いということになります。

3.新しい改善活動の在り方
1990年代に入るとISO9000の取得ブームが到来しました。今度は、欧米流の
トップダウンの方針のもとに品質管理を行おうというものです。今までの日本
のボトムアップ方式の品質管理とは正反対のシステムを構築しなければならな
くなったのです。

そこで、新しい改善活動方式として脚光を浴びたのがトヨタ生産方式の導入を
図る「JIT改革」や設備関係の運用改善を図る「TPM」、また「5S」活
動などの、全社プロジェクト活動です。トップ方針が出され、強力に推進する
活動はプロジェクトリーダーの指揮のもとに、課題解決までの一定期間活動を
行います。

では、従来からのQCサークル活動はどのように継続させて行ったら良いでしょ
うか?

現場レベルで課題を解決していく活動は現在も有効です。但し、バラバラのテー
マを勝手に決めるのではなく、トップ方針・目標に従って、各部署がその一部
分の役割を担い活動し、会社のQCD目標に貢献することです。

そして、活動が終わったら何も残らないのではなく、標準化、ルールの見直し
教育による熟練技能の継承などを行っていくことが求められます。
それには、品質保証部や経営層の関与、支援が必要となって、これが「全社的
品質管理(TQC)」にもつながって行くのではないでしょうか?

サークル活動に当たって、従来はメンバーがQCストーリーやQC七つ道具を習得
しました。しかし、これからはこれらに加え、「方針管理」や「プロジェクト活動
そして何よりも、「未然防止対策」のノウハウを習得していくことが重要と考え
ます。

(注)未然防止対策のノウハウとして、新しい品質管理の手法を身に着けていく
 ことが求められています。  
  ・信頼性設計手法
  ・タグチメソッド
  ・QFD
  ・FMEA/FTA
  ・ヒューマンエラー防止対策

 ★環境変化に適応する新しいQCサークル活動とは?


7月東京 名古屋2.jpg
セ ミ ナ ー 予 定 表
テーマ(目的日時開催場所
主な項目
 多品種少量生産工場の現場改善力強化による
 付加価値生産性向上と利益率UP
未定
 
・生産活動の目的
・生産性向上・リードタイム短縮
・ムダ取り(直接・間接業務)
 若手・中堅社員の自立化と現場力の発揮
未定
・QCサークル活動
・個人目標管理(MBO)
・業務計画による改善活動
 ヒューマンエラー予防7つの対策
 ヒューマンエラー要因4分類と再発防止策
12月20日
(木)
9:30~12:30

12月20日
(木)
13:30~16:30
東京都北とぴあ
8F 807会議室
JR王子駅北口5分
AM/PM連続受講の場合割引特典あり
・再発防止対策と流出防止策
・是正と予防、水平展開
・顧客信頼の品質対策手法
 顧客から信頼を得る3つの品質対策手法
 ロジカルシンキングに沿った正しいなぜなぜ分析
・ヒューマンエラー要因
・ヒューマンエラー予防策
・IOT活用技術
 小規模チームで効果の上がるFMEA/FTA手法
未定 
・工程FMEA
・信頼性設計とFMEA/FTA
・リスクアセスメント
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