製造業：品質改善の進め方・事例（セミナー／解説書／改善手法）

■日本から暗黙知を学んだアメリカ人

日本の製造業の現場レベルでは品質管理のためにボトムアップの改善活動が盛んで

あり、製造業成功の秘訣として当初、アメリカ人は日本の品質管理活動を模倣しよう

としたのだが、なかなかうまく行来ませんでした。

品質管理に必要なカイゼンは「職人のコツ」などを含んでいてよくわからなかった

からですが、それをなんとか「形式知化」したのが、TQCやシックス・シグマなどの

品質管理技法です。もともと日本の品質管理はアメリカのデミング博士が持ち込んだ

ものでしたが、日本の「暗黙知」の概念を取り入れ、再びアメリカで「形式知化」

されました。

■暗黙知と形式知

マニュアルに書ける知識のことを形式知と呼びます。例えば、ハンバーガーチェーン

のマニュアルが該当します。

しかし、寿司屋では寿司のマニュアルは教えてもらえません。寿司は湿度や温度など

様々なパラメータによって変化し、職人はこれを経験で覚えているので定式化できない

のです。マニュアルに書けない知識を「暗黙知」と呼び、したがって寿司の作り方

をマニュアル化しただけでは寿司屋にはなれません。

暗黙知は伝えるのが難しく、寿司屋の場合には10年程度の修行が必要になります。

しかし、いったん覚えてしまうと幅広く応用が利ようになります。

一方、形式知は早く覚えることができるが、条件が変わると、」それに対する応用力が

ありません。このように暗黙知と形式知には一長一短があり、一概にどちらかが優れて

いるとは言えない面があります。

なぜ、日本で暗黙知に頼った徒弟制度が温存されたのかは非常に興味深い問題です。

第一に日本の産業があまり変化しなかったという事情があり、例えば寿司の作り方は

長い間変化しなかったため、例え10年程度かけて学んでも、その後寿司職人として

十分に成り立っていけます。

日本の伝統芸能には形式知によらない知識伝達をするものが多く、歌舞伎、落語、文楽

などが挙げられ、多くの場合「家」が情報伝達の主体になっています。そこでは、生ま

れてから死ぬまで同じ仕事に従事していました。

次に日本人が文脈依存の文化を持っており、あまり多くを語らなくても「分かって

もらえる」文化です。比較的均質性が高いからこのようなことができるのでしょう。

■暗黙知の伝承が失われた日本の製造業

暗黙知と形式知に着目すると、今の日本の製造業の問題点が分かります。

日本の終身雇用の崩壊、少子高齢化によって人で不足が生じ、暗黙知の断絶が現実

のものとなっています。職場のノウハウや職人のコツといった暗黙知が伝わらず、

ものづくりの差別化ができなくなってきました。

さらに、IOT技術、AI技術などの進展に見られるように、産業技術革新のスピード

にもついて行けなくなってきました。技術革新のスピードについてゆくためには

分業と知識の共有が必要だが、そもそも自分たちが持っている知識を体系化して

棚卸しできなければ共有はできません。

この傾向は社員の非正規化が進むといっそう悪化してきます。

日本人は形式知による情報伝達が苦手であり、更に「暗黙知の継承ができない」こと

になった場合、製造業の現場の力はどんどん失われていくことになります。

IT産業や金融産業のように変化が早い産業では新しい技術にできるだけ素早くキャ

ッチアップすることが必要です。長い時間をかけて暗黙知を習熟している時間は

ありません。日本企業は暗黙知、形式知のどちらにも馴染めないという状態が続き

これが現在の製造業を最も悩ませているのもやもやの正体です。

■IT化時代に必要なもの

第四次産業革命が叫ばれ、産業構造の変化に伴って、日本人は形式知中心の世界に

慣れる必要があります。ビッグデータの活用ができるようになり、かつては暗黙知

だと思われていたものをそのまま形式知として取り扱う事ができるようになって

来ると予想されます。

しかし「形式知中心の文化の方が優れている」という事ではなく、形式知と暗黙知

の二つは状況に合わせて使い分けるべきで、どちらかが優れているというものでは

ないということを肝に銘ずる必要があります。

（続く）

posted by k_hamada at 23:58| ★強い工場のあるべき姿：製造業改善の進め方事例 |

日本の中小製造業の強み・弱み（SWOT分析とは）

SWOT分析とは、組織を、「強み(Strength)」「弱み(Weakness)」「機会(Opportunity)」

「脅威(Threat)」の4つの軸から評価する手法のことを指し、企業戦略の立案時などに

用いられる。

SWOT分析での『強み』と『弱み』は、企業や組織の内部要因で発生したものであり、時には

遠く昔より続くモノづくりの歴史の産物が『強み』や『弱み』となって現れており、日本の

中小製造業の『強み』『弱み』には各企業で共通している点が多い。

「強み」「弱み」の軸は企業の内部要因であるとされ、「ヒト」「モノ」「カネ」「情報」

などについて分析が行なわれたうえで、それらが外部要因に対してどれほど力を発揮できる

かが評価される。

一方、「機会」「脅威」の軸は外部要因とされ、「経済状況」「技術革新」「規制」といった

マクロ要因と「競業他社」「顧客」「ビジネスチャンス」といったミクロ要因についての分析

が行なわれる。

このような、内部要因と外部要因とをそれぞれ軸にした表を作成し分析することで、戦略の

対処策を立案、実行することがSWOT分析である。

ここで、一般的な中小製造業について、SWOT分析を行うと以下のようになる。

強み(Strengths)

日本の中小製造業は地域に根ざしたローカル企業であり、世襲や終身雇用に基づく企業が多く

それゆえ、継続性に優れる。

基をたどれば、中世から営々と受け継がれてきた職人の暗黙知による特殊技能、卓越した

モノづくりのノウハウがあり、従業員のモラルや組織団結力が高く、高度な精密加工や短納期

小ロット加工をこなし、QCD（品質・コスト・納期）観点からも、世界で群を抜いている。

これらの強みが、これから未来に続く国際企業競争における差別化の源泉となる。

弱み（Weaknesses）

日本の中小製造業は、このような発展過程から技術を『大手系列』に売り込むことで発展を

遂げてきた。このため、自社で売る力やグローバル化、およびブランドマネージメントなど

市場創造が最大の弱みである。

そのため、現場ベテラン依存のモノづくり体質が強く、エンジニアリング力が弱い。具体的

には、技術やサービスのシステムとしての提案力、組織としての総合力の発揮が不十分であり

ITなど、最新技術への取り組みが遅れている。

日本の中小製造業が、この弱みを克服すれば“鬼に金棒”日本の『製造業復活』を果たし、中小

製造業が主役となって『モノつくり大国日本』の時代が再びやってくる。

機会（Opportunities）

日本の中小製造業が作る製品の需要は世界中で拡大する傾向にある。

日本市場の需要が減少傾向にあるが、それを穴埋めして更なる拡大を可能にする世界需要を

取り組むことは可能である。特に海外の大手企業は、品質向上が必須課題となっており、

優れた日本の中小製造業の技術力を欲しており、そのビジネスチャンスはグローバル市場で

拡大している。

脅威(Threats)

中小製造業にとって「親会社に付いて行けば大丈夫」といった概念はこれから通用しない。

大手の内製化、取引先選別などによって仕事がなくなることが、真の脅威である。

また若年層の減少、熟練技能者のリタイヤなど、人材の不足が大きな問題としてクローズ

アップされ、その影響を真っ先に受けるのが中小企業であることも事実である。

この弱みをローカル企業である中小製造業が克服することは容易ではないが、支援機関など

外部資源も有効に活用しながら、強みを生かしていく努力も必要になっている。

posted by k_hamada at 23:58| ★強い工場のあるべき姿：製造業改善の進め方事例 |

なぜ工場でルールを守らないのか？

日本人は、一般的に社会のルール、秩序を守る民族です。

しかし、仕事上のルールは必ずしも守っているとは言えないのが現状です。

それはなぜか？考えてみます。

日本人は会社の中で、ルールを作って守るという行為は苦手です。

なぜかというと、ルールは自然と暗黙のうちにできているのであって、改めて

文書化しても、それは余り重要ではありません。なぜなら改めてルールを作ら

なくても、整然と仕事ができるからです。

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ルールが守られないという現場では、以下のような理由を挙げています。

　1)守りたくても守れない理由がある

　2)ルール自体が業務の実態と合っていない

　3)そもそもルールの必要性を感じない

　4)ルールを守っていたら仕事にならない、効率が悪い

　5)ルールを知らなかった

　6)理想のルールはわかるが、現実的ではない

ルールを守らない、守れない理由はいくらでもあります。　

つまり、現場では、ルールの必要性・重要性を感じていないということなのです。

その結果、現場では以下のよな様々な問題が発生しています。

　1)それぞれの部署や人の仕事の役割がはっきりしない

　2)情報が伝わらない、遅い、正確でない

　3)それぞれの個人の判断で仕事が進められ間違いが多く、効率も悪い

　4)問題が解決されず放置されれている

　5)若手社員がすぐ辞めていく

管理層は、現場に対してこのようなことが起きないように、改善するように指示

しますが、なかなか思うように進みません。

では、日本人のルールに対する考え方とはどのようなものでしょうか？

中国には「上に政策があれば、下に対策あり」という言葉があります。これは

中国人がルールや法律、規則という存在をいかに守ろうとしないかを示す言葉と

しても知られているが、確かに中国人はルールを遵守する意識が日本人より希薄

と言えます。

逆に、中国人から見ると「日本人は誰もが疑うこともなく、ただひたすらルール

を守る」ように映るようで、その様はまるで「何かの病気にかかっている」かの

ように感じているのです。

「ルールを守る」ということは「古いやり方に固執する」ことにもつながりかね

ないという面もあります。日本人は確かに礼儀正しく、日本社会には秩序が存在

するとしながらも、反面、日本人に活気がなく、生き生きとした感覚がないのは

「日本人がルールに縛られ過ぎているためではないか」とも言えます。

日本人が「古いやり方」「理屈に合わない」かどうかを疑うこともなく、誰に言

われるでもなくルールを守ろうと固執する様子はまるで「病気のようだ」と外国人

には映っている面も否定できません。

固定的なルールや規則を守りすぎるのも問題ではないかとも捉えられます。

中国人から見て、日本人は「臨機応変な対応」が苦手であると指摘するが、これは

一理ある指摘と言えます。日本人はルールや従来のやり方に縛られ、状況が変わっ

た時の対応が苦手な傾向はあると言えます。

だが、ルールを守ることは社会生活において重要なことなのは間違いなく、その

バランスが求められているとも言えます。

では、会社のルール、仕事上のルールの位置づけはどのように考えれば

いいでしょうか？

日本の会社の場合、組織内部のルール（暗黙のルール）をうまく生産性を高める方向

にもっていくことが重要と考えられます。

上層部から「これを守れ」と強制的に押し付けても、それは守られることはないで

しょう。

ボトムアップで、自然発生的に決まっていく一定の秩序（良いルール）を形成させて

いくことが日本の企業では必要なことではないかと考えています。

さあ、経営者としては、そのような状況を作り上げていくにはどのようなメッセージ

を発信し続けることが求められるでしょうか？

posted by k_hamada at 23:58| ★強い工場のあるべき姿：製造業改善の進め方事例 |

戦艦大和の歴史から「日本のものづくり」は何を学ぶべきか？

多くの日本人が特別な感慨を抱く戦艦大和と武蔵！

戦前に作られ、傑作と言われた巨大戦艦は太平洋戦争の末期に米軍空軍の集中攻撃

によって太平洋の奥底に沈み、その雄姿は二度と私たちの目の前に現れることは

ありません。しかし私たちはこのことから何を学ぶべきでしょうか？

大和型戦艦が搭載した46センチ三連装主砲は、戦艦搭載の艦砲として現在に至る

まで最大であり、装甲は46センチ砲弾を受けても耐え得る強靭性を誇りました。

大和と武蔵が「史上最大・最強の戦艦」であることは紛れもない事実です。

しかし、様々な技術的な欠点も指摘される中、戦わずしてその短い生涯を閉じる

運命をたどってしまいました。

■技術の意味が違う？

例え世界最強の戦艦であっても、撃沈されたのは、数少ない艦船、航空機で戦う

日本は、圧倒的な物量補給能力を有する米軍に対して総合力で及ばなかったという

のが一応納得できる回答になっていますが果たしてそうでしょうか。

日本人は、閉ざされた島国の環境の中で、独特の文化を受け継いできました。

モノづくりに関しては、職人の優れた技能が受け継がれ、芸術品と呼ばれても

おかしくない、様々な伝統工芸品が生まれました。

刀などの武器や農機具、家具などを造るのは非常に上手ですが、広範囲のものを

結び付けてシステム化する、あるいはソフト的な見えないものを創造するという

作業は非常に苦手です。

そこは職人のものを見ればわかるとう現場・現物重視の世界で、モノの技術は

もの凄く高いものを持っています。

能力が高い職人だから、最終的に良い物が完成してしまい「ああ、これいいな！」

というように、そこで満足してしまいます。だから、「技術」という言葉の意味

がアメリカとは全く違って、職人の繊細な勘ででつくられたものを指しています。

■規格品を作るという技術

工業製品は、職人の持っている技術が高いだけでは、本当に良い製品になりません。

それは戦艦の大砲の規格、ゼロ戦の機体、機関銃の弾の規格の統一化がされていな

かったことなどに表れています。

職人仕事の完成度を一台ごとに追求はしても、複数の製品に関わる互換性には

目配りが足りず、戦後、アメリカが持ち込んだ大量生産とそれを支える品質管理の

考え方を、日本人は敗戦とともに学ぶことになります。戦前は、「俺は自分の気が

済むまでヤスリ掛けして美しく仕上げるぜ」という具合に、職人のプライドに支え

られていた部分もたしかにあったと思われます。

戦争はアメリカの物量に負けたというより、同じものを戦地にどんどん補給する

ためには、そもそも職人不要の量産品でいいのだという発想が、日本にはほとんど

なく、機銃の弾でも微妙に口径が違うとか、口径が同じでも薬莢の長さが違うと

いう状況が生じていたのです。

戦地に山のように弾丸があるのに、持っている銃に合わないということもよくあり

日本軍の装備の問題は、実は物量の不足にだけあったわけではなく、装備の互換性

が不可欠という近代戦争に必要な考えの不足が弱みとなって出てしまった面がある

と考えられます。

兵器にかぎらず工業製品は目的があってつくるわけですから、目的に対してどれだけ

きちっと出来ているかという点で判断しなければならないと思います。

■規格品を大量供給する工場

古来から続いた職人技の色濃く残っていた日本の製造業は、戦後アメリカから導入

された大量生産技術や品質管理の考え方を学ぶことになります。その一つがライン

生産に代表されるフォード生産方式です。

フォードの工場は、製品の標準化が行われ、製品のラインアップをT型フォード

一車種とし、その派生型のみを生産し、部品の規格化を行って、量産効率を高め

ました。

また、製造工程の細分化を行いベルトコンベア方式による流れ作業とし、生産

能率を飛躍的に向上させることに成功しました。作業マニュアルをつくり、高給

の熟練工を不要としました。工員に対して高速でルーチン作業をこなすロボットと

しての役割を求めたのです。マニュアルの整備により、雇ってから即戦力化する

までの期間を短縮化しました。

複雑な作業を自分で考えて行う必要はない、単純な作業をマニュアルどおり繰り

返し高速で行う能力のみが必要とされました。フォード生産方式の量産能力は圧倒

的であり、第二次大戦中、他の自動車メーカーが飛行機を１日１機つくるのが限界

だったのに対し、フォードはベルトコンベア方式により１時間で１機の飛行機を

作ったのです。

フォードは基本少品種で進めていたため、自動車が普及した時代になってからは

消費者のニーズの変化と多様化に次第に対応できなくなったのです。

市場が成熟し、自動車が普及してきたとき、差別化し、新たな魅力を消費者に

訴求するには多品種少量生産において高い生産能率を発揮することが求められる

ようになったのですが、フォードは対応できなかったのです。

■多品種少量生産時代の工場

８０年代、オイルショックなどによりアメリカの自動車メーカーは凋落し、日本

メーカーに負けたのです。なぜアメリカメーカーは負けたのか？なぜ日本メーカー

は躍進したのか？この理由が研究され、今度はトヨタの生産方式をアメリカが

日本から学んで、リーン生産方式が体系化されました。

生産マニュアルどおりに高速でルーチン作業を行う単能工が否定され、自律的に

生産方式を改善する多能工が評価されたことになります。ボトムアップのほうが

多品種少量生産に適しており、多品種少量生産が行えるならば、顧客ニーズの

変化に合わせて新しい製品を短サイクルで投入できることが評価されました。

フォード生産方式から、トヨタ生産方式までの過程で否定されたものと賞賛された

ものを列挙すると以下のようになります。

・否定されたものとは
　少品種大量生産／生産マニュアルと単能工／単純化された作業
・賞賛されたものとは

　多品種少量生産／自律した多能工／自働化された作業

さて、ここで日本の製造業は、その後順風満帆で発展できたのでしょうか？

（続く）

posted by k_hamada at 23:58| ★強い工場のあるべき姿：製造業改善の進め方事例 |

戦艦大和を作り上げた技術力はすごい：日本の伝統的な「モノづくりの力」とは？

多くの日本人が特別な感慨を抱く戦艦大和と武蔵！

戦前に作られた、傑作と言われた戦艦はいったいどのようにしてつくられたのか？

そしてそれは、現代の日本の産業にどのような影響をもたらしたのかを探ってみます。

■世界最大の46センチ砲

大和型戦艦が搭載した46センチ三連装主砲は、戦艦搭載の艦砲として現在に至る

まで最大であり、装甲は46センチ砲弾を受けても耐え得る強靭性を誇りました。

大和と武蔵が「史上最大・最強の戦艦」であることは紛れもない事実です。

大和型戦艦が搭載した４６センチ砲は、艦載砲としては史上最大の威力を持ち、

射距離３万メートルで４２０ミリの装甲板を貫通することができました。照準

システムには、当時としては最高のハイテクが注ぎ込まれ、世界最大の１５

メートル測距儀で目標との距離を正確に測定、目標の予測進路や気圧、気温、

風速、風向といった気象情報、地球の自転で生じる誤差などの数値を「九八式

射撃盤改一」と呼ばれるアナログ計算機に入力し、各砲の照準に必要な方位や

仰角をはじき出しました。

さらに、前部艦橋最上部にある射撃指揮所に設置された「九八式方位盤照準装置」

と呼ばれる射撃統制システムが、計算機から送られてきたデータを基に砲撃を一括

コントロールし、９門の主砲の砲弾を同一目標に撃ち込むことができました。

■欧米から学んだ技術とは

実は当時の日本の基礎技術力はとても低かったのです。

この時代、日本の基礎技術が世界をリードしていることはほとんど皆無で、艦船の

世界でも、航空機の世界でも同様に、英国やドイツ、あるいは米国の基礎研究成果

を必死に理解しコピーしようとした痕跡が至る所に見られるのだそうです。

日本が基礎技術で世界と競争できるようになったのは戦後になってからのことです。

しかし、基礎研究の水準が低かったにもかかわらず、最終製品に比較優位があった

のは、総合化技術としての設計力が優れていたからである。設計力を支えたのは

技術によりビジネスを創造するMOT（マネジメント・オブ・テクノロジー）と、

プロジェクトマネジメントの力によるものです。

世の中にあるすべての製品には、数多くの要素技術が詰め込まれています。しかし

どんなに優れた要素技術を持っていても、様々な要素技術をまとめ上げる総合化

の力が低くてはろくな製品を生み出せません。

戦前の日本の軍事技術の世界では、低水準の要素技術を総合化の力が補っていた

と言えます。

当時は、要素技術は「育てる」というよりも、外部から調達すべきものと考えられ

ており、それが成長の速度を早める戦略の１つであったと言えます。

しかしながらあの時代，これだけ巨大で精緻な建造物が短納期，低コスト，高品質

高性能を満たして造られことは，技術的に特筆すべきことだと思います。使われた

のは，手回し計算機とそろばん，そして計算尺。あとは大きな製図板が用意されて

いただけというから驚きです。

■現場の「カイゼン」で問題解決

製造技術においても新規性は数多くあります。例えば，溶接採用の大型構造物として

は世界初であることです。特に舷げんそく側に厚さ410mmの鋼板を採用したことや

それを支えた曲げ加工と溶接の精度は今でもその類を見ません。

船の基本性能である推進効率の向上にはこの美しい舷側が貢献しているのです。

このことを溶接工たちも十分理解しており、乗組員の士気はこの美しい舷側によって

大きく高揚したもいわれています。

日本の技術者は新しい技術に接すると必ずそれを自らのものにしてしまうだけで

なく、それに独自の工夫を加えてさらに新しい一段上の技術にしていったことです。

そうした現場のカイゼンによって目的を達成させる力があったのは少なくともアジア

では日本だけです。

たとえば中国は日本の江戸時代の頃からヨーロッパに留学生を派遣したりして技術の

導入を図っていますけれど、まったく自家薬籠中の物にはできていない。これは

職人の実質的地位、周囲の職人に対する敬意の念の違いが彼我に歴然とあったと

いうことでしょう。
設計だけならアメリカもイギリスもできたでしょう。しかし実際に建造する能力は

呉の海軍工廠にしかなかったと思います。鉄鋼から大砲をつくり、装甲をつくり、

それを組み立てて一隻の戦艦にするという現場の力が当時の日本にあったのだと

思います。大和はさまざまな日本人の力が結晶した存在です。

■現在の基礎となった生産管理手法

生産管理面でも，大和の建造に使われた部品表による物品集中管理方式は，今でも

十分通用する手法なのです。

大和は呉海軍工廠にて製造され、その生産品質と工程管理を担当したのは、西島

亮二大佐という人物です。

彼は、設計力が世界一のレベルであるだけでは、優秀なプロダクツは生産できない

ということを証明しています。

西島大佐はどのような生産管理を行ったかその代表例として、｢西島カーブ｣と

呼ばれるツールを考案しました。

西島大佐は3万枚もの設計図を調べさせ，大和に使われるリベット（鉄板を接合する

鋲（びょう））の予定総数が609万72本（実際は615万3030本），溶接の全長が

34万7564メートル（実際は34万3422メートル），水圧試験の区画数は1682と

いう数値を得ました。この3種類の数字をもとに各工場別，各職区別に工数予定曲線

である「西島カーブ」を作成しました。

製造が始まると実際の進捗状況をそのグラフに記入し計画線と比較し、実績と大きな

ズレが発生すると、工期の遅れであったり、前工程からの受け入れ品の品質不良で

あったりするので、早急に作業の修正や改善対応を行うというように管理の見える

化を行いました。

また資材の標準化にも取り組んでいます。

当時日本にはJISの前身となるJESという工業規格がありましたが、一般的では

なくボルト、ナット、金属パイプ等は設計や作業によって仕様がバラバラでした。

当初は倉庫には使われる見込みのない在庫部品が山積みされており、西島はこれ

を標準化し、在庫量の低減と作業の効率化を図り、標準パーツの在庫をリアル

タイムで実数が把握するようにしました。

パソコンのある時代であれば、それほど困難なものではないが、当時は紙と鉛筆

と算盤でこれを実施していました。

「西島カーブ｣にしても｢部品在庫のリアルタイム把握｣にしても、むしろコン

ピュータが普及して以降の方が、より効果的に機能する方式という点で、西島大佐

は時代を30年は先取りしていたといえるでしょう。

戦艦大和と武蔵が今なお多くの人々に知られるのは、吉田満氏の『戦艦大和ノ最期』

を契機に、その悲劇性に注目が集まった側面もあります。しかし、この世界最大

にして最強の戦艦が語りかけるものは、決して「悲劇」だけではありません。

大和型戦艦を造り上げたのは、欧米から取り入れた設計技術、要素技術と日本の古来

から培われてきた「モノづくりの力」はもちろんのこと、日本を守るという想いや

覚悟、そして日本人の魂が凝縮された「結晶」であったのです。

posted by k_hamada at 23:57| ★強い工場のあるべき姿：製造業改善の進め方事例 |

世界最強の戦艦大和を完成させた原動力とは？

戦艦大和、武蔵などの優れた造船技術の要となったのが、主に日本人が持つ伝統的

な「モノづくりの力」です。

歴史の事実に向き合うことで、当時の人々が置かれていた状況や思いを客観的に

捉えて、初めて現在の状況が理解できると思います。

では、日本人は、なぜ世界最強の戦艦大和、武蔵を生みだすことができたのかを

詳しく見てみましょう？