2019年01月01日

製造業の原価低減対策の進め方事例

製造業の原価低減対策の進め方事例トップページ(目次)

 ★海外から本当に安く調達できるのか?
 ★儲かる製造工程づくりのポイントとは?
 ★中小製造業の決算書の読み方(B/S,P/L)
 ★原価低減工場改革の手順
 ★トヨタ生産方式導入で原価低減
 ★原価低減対策Q&A
 ★何から始める?利益が出る工場改革
 ★工場の生産性向上(在庫・段取り・運搬・リードタイム)
 工場の生産性向上(狙いはスループット向上)

キーワード解説





posted by k_hamada at 23:59| ★工場の原価低減対策の進め方 | 更新情報をチェックする

海外から本当に安く調達できるのか?:工場の原価低減対策事例

製造原価高騰により、海外で部品を調達し、原価コストを下げるということが
どんな部品も検討されています。
理論上は正しい動きだとは思うのですが、部品の質が悪くトラブルが絶えず
海外調達はリスクが大きく、メリットが無いと結論づけられてしまうことも
あります。


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ただやはり安く仕入れることができる部品もあるのも現実で、企業の海外
調達の動きは無くなることはありません。

そこで調達担当者は先入観を排し、血眼になって、安くても高品質の部品を
短納期で調達しようと努力します。

確かに一般的に、品質や工場の管理力には日本と新興国では差があることは
事実で、しかも安い労働力に頼った工場の製品は、継続的に安定した品質を
確保することは望めません。

つまり生産工程で不良を作らない仕組みを確立させるか、日本人スタッフを
現地に派遣して出荷前検査で不良を出荷しないようにするか、どちらを取る
かと言うと、生産工程で不良を作らない仕組みを確立している工場であり、
必然的に高賃金のスタッフで管理されていることになります。

しかし、逆に賃金水準の高さが技術,品質の優位へ,さらにコスト競争力の
優位へと繋がる面もあると考えられます。

そこで、改めて海外に調達先を求める理由を考えてみます。
 ①ただ低コストだけを求めて海外から調達する
 ②望む価格、望む品質のものをグローバルで調達する

もし②であるなら、調達担当者にとって、調達先の選定は、そのように面倒
くさくて効率の悪い仕事が待っています。優れた調達先は、探す努力をしない
と見つかりません。小規模で知名度は無いがしっかりした優れたサプライヤー
を探し出すのは調達担当者の仕事です。

多くの企業がグローバル調達に立ち向かうのは、それを持ってしても有り余る
ほどのメリットがあると、前向きに考えているからなのではないでしょうか。

posted by k_hamada at 23:00| ★工場の原価低減対策の進め方 | 更新情報をチェックする

儲かる製造工程づくりのポイントとは?:工場の原価低減対策事例

工場の利益は、出荷額(売上)から材料費や労務費などの工場でかかった費用を引
いたものです。従って、工場の利益を増やすには、生産性を上げ、出荷額を増やす
か、材料費・社内費を減らすしかありません。




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「儲かる工場づくりプラン」の特徴としては、工場の製造現場、および管理部分の
「ボトルネック」を探し出し、そこにポイントを置き、集中的に、原因究明・対策
・改善を実施します。
受注生産工場のTOC&IOT活用による工場改革!1124東京.jpg

1.具体的な手段
(1)生産性を上げる
 ・労働生産性を上げる
 ・生産速度を上げる
 ・稼働率を上げる
 ・材料費を下げる
 ・外注費を下げる

(2)社内費を減らす
 ・労務費を削減する
 ・減価償却費を減らす
 ・在庫を減らす

(3)見える化の推進
 ・作業の進み具合の見える化
 ・管理の見える化
 ・原価の見える化

(4)限界利益を把握する
 ・製品ごとの限界利益率を知る
 ・利益が出る製品を区別する
 ・経営分析をする

(5)製品の価値を上げる
 ・製品企画力
 ・設計品質力
 ・製造品質力
 ・製品ブランド力

2.儲かる工場づくりプラン
 WHO:まず推進組織(プロジェクト)、リーダー、メンバーを決めます。
 WHY:目的を明確にし、なぜ必要なのかを周知します。
 WHEN:いつから始め、何をいつまでに実施するかを決めます。
 WHAT:改善する項目、目標値を決めます(優先付け)
 HOW:プロジェクトの運用手順(PDCA)を決めます。

posted by k_hamada at 22:14| ★工場の原価低減対策の進め方 | 更新情報をチェックする

中小製造業の決算書の読み方(B/S,P/L)

「お金の話? わからないし興味もない。製造業の仕事は良いものを安く作る
ことだ!」。かつてはこれで通用しました。

しかしながら最近、会社が何度も損失を出す製造業を目の当たりにして一つの
疑問が湧いてきました。「私たちは良いモノを安く作っているつもりだった。
それで勝てると思っていた…。でも良いモノが安くできているかどうかを、どう
やって判断していたのだろうか…」

私たちは、実のところ、原価計算や企業会計の仕組みについてきちんと学ぶ機会
を持たないまま来ました。会計を知らずにモノづくりをすることは「目をつぶっ
て車を運転する」ようなものです。

製造業の復活のためには、どうしても一定水準の会計知識が不可欠なのです。

下図は、一般的な製造業の貸借対照表(B/S)損益計算書(P/L)です。
どうやって見たら良いか?少しだけ分析してみましょう。

スライド1.JPG


スライド2.JPG

1.貸借対照表(B/S)の見方
貸借対照表とは、一会計期間末における企業資本の具体的な運用形態を表す資産
と、その調達源泉を表す負債及び資本を対照表示し、企業の貸借対照表日現在に
おける財務状態を表示する報告書です。

左の列の金額は借方で「資金の運用方法」右の列が貸方で「資金の調達方法」を
示しています。お金を借りたり(負債)株式を発行したり(資本)して調達され
た資金が、資産として運用されているのです。

借方の最上部にある「流動資産」とは短期間に現金化できる資産のことです。
流動性の高いものほどリストの上に書くのが貸借対照表の流儀となっています。

その下の項目が「固定資産」で土地や建物そして製造業の場合は機械装置が
大きな割合を占めています。

右側の貸方は、資金の調達方法を示しており、流動負債として仕入債務、支払い
債務、借入金などがあります。固定負債としては長期借入金、社債などがあります。

2.損益計算書(P/L)の見方
損益計算書は、経営の場で一番身近に触れる計数資料の一つですが、損益計算書
を見る場合、ただ漫然と売上、利益のみを見るのではなく、業績の傾向、構成比
率、業界平均値との比較等様々な角度から分析を行い、総合的判断が行えるよう
な習慣を身につけることが大切です。

そのためには、まず損益計算書の構造を体系的に理解することが必要です。
そこで、(1)売上原価と売上総利益(2)販売費及び一般管理費と営業利益
(3)営業外収益・営業外費用と経常利益(4)特別利益・特別損失と税引前
当期利益の四つに分類し、それぞれの意味するところを学習する事が大切です。

3.決算書における製造業の特徴
(主に色を付けた部分)
 B/S:機械装置の残高が大きい
 B/S:自己資本比率が43%
 P/L:労務費率12.9%に対して外注費率8.9%
 P/L:販管費率が18.9%

製造業のビジネスは「原材料を仕入れ、製造技術・設備を用いて加工し、販売
する」というパターンのビジネスです。
B/S面では有形固定資産に含まれる機械装置の残高が、他の業種と比較して
圧倒的に大きく、建物・建物附属設備に匹敵するくらいの残高となっています。
製造業における機械装置は製造加工の基礎となる重要な資産であることを示し
ています。

利益剰余金が蓄積されており自己資本比率が43%となっています。これは、
製造業の多くが業歴が長く、過去利益を計上してきたという事実を示しています。

次にP/Lを見てみます。労務費率12.9%に対して外注費率8.9%となっており、
製造加工に占める自社加工の割合(労務費)と外注加工の割合(外注費率)が3:2
程度であることを表しています。さらに言い換えると、中小の製造業の平均的
な外注依存度が約4割であるということです。当然、外注先は特定の事業者との
結びついていると考えられるため、ある製造業が倒産した場合には、連鎖的な
倒産が生じるリスクが想定されます。

また、売上高に占める販管費率が18.9%と低い水準にあります。製造業は
コスト削減を強いられ、販管費にまでお金を回す余裕が少ないと考えられます。

4.収益性分析について
企業が出す利益には、6種類の利益があります。
売上総利益・営業利益・経常利益・特別利益・税引前当期純利益・当期純利益
です。このうち、特別利益はその期限りの一過性の利益ですので売上との割合
を見てもあまり得られるものは多くありません。
また、税引前当期純利益と当期純利益とは、税金という会社が決定権を持たない
制度上の違いしかありません。

よってここでは、売上総利益・営業利益・経常利益・当期純利益の収益性に
ついて見ていきます。
これらの収益性の名称と意味は以下のようになっています。

①売上高総利益率
 売り上げに対する、商品・サービスそのものの収益性を見る
②売上高営業利益率
 売り上げに対する主なビジネス(本業)の収益性を見る
③売上高経常利益率
 売り上げに対する経営力の収益性を見る
④売上高当期純利益率
 売り上げに対する会社の全活動の収益性を見る

この4つの収益性は、例えば会社が銀行から融資を受ける、あるいは投資家から
出資を受ける場合などに「収益性の判断材料」となるものです。
この4つの指標にその会社に今後も返済するだけの力があるか、あるいは投資に
値するかどうかが現れてくるということです。
posted by k_hamada at 21:00| ★工場の原価低減対策の進め方 | 更新情報をチェックする

原価低減工場改革の手順:製造業の原価低減対策事例

中小企業では、社長の正しい考え方、リーダーシップののもとで、改善活動を
行うかどうかで、成果があがり定着するかどうかが決まります。

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利益の出る「原価低減ものづくり改革」の基本は、ムダを徹底的に省き、生産
性を向上させるトヨタの「ジャストインタイム生産方式」です。中小企業の
工場の改革を進めるにはどうしたらいいか?考えてみます。

1.導入の心構え
トヨタ生産方式を進めていく中で、「7つのムダ」という言葉があります。
(1)在庫のムダ
(2)作り過ぎのムダ
(3)運搬のムダ
(4)手待ちのムダ
(5)不良を作るムダ
(6)動作のムダ
(7)加工方法のムダ
「トヨタ生産方式」では、この7つのムダを排除しなければならない!
としています。

ただ、「ムダ取り」や「5S」だけを推進しようと思っても、おそらく1年以内
に挫折してしまうでしょう。
最初の掛け声が大きいうちは、それでも、みんなやる気になってムダ取りを始め
るのですが、これを継続して、効果を上げていくには、目的を理解し、目標を定
めて取り組まなくてはなりません。

「カンバン方式」「セル生産方式」などについてもおなじです。
目的を理解せず、ただ個別に「手法」だけをつまみ食いして導入しても全く効果
上がりません。

「原価低減ものづくり改革」を導入する目的は、作業のムダや在庫のムダをなくし
て費用を節約し利益を上げる事です。導入計画の中に、数値目標を具体的に掲げ、
目標に達するまでのプロセスを確実に踏んでいかなければならないのです。

2.「原価低減ものづくり改革」の準備ステップ
中小企業で、「原価低減ものづくり改革」を導入する場合のステップについて
考えてみましょう。中小企業は日常の業務に追われ、中々改善が進まないと言
った悩みがあります。そんな中、「原価低減ものづくり改革」の導入を進める
に当たって、何が大切なのか?整理してみました。

(1)経営者のリーダーシップ
まず社長をはじめとする経営陣が、この方式の考え方について、正しく、しっ
かり理解しなければなりません。早急に結果を求めたり、「カンバン方式」
「ジャストインタイム」などの手法を導入することが目的のすべてではない
ことを理解すべきです。

その上で、正式に導入を進める前に、コンサルタントなどの専門家を講師に招き
講習会を開いて、導入するかどうか、社内検討を行います。参加者は社長以下、
係長や主任まで、役職者全員とします。一方的に話を聞くだけでなく、自社の
実情と、それに合わせた導入方法などについて討論を重ね、どのような内容で、
どの部分から導入していくのか?を全員で意志合わせを行います。

ここまでは、社長が先頭に立って、強いリーダーシップにより社員をリードし
て方向性を決定します。
最も重要なことは、まず「原価低減ものづくり改革」および、その基本である
「トヨタ生産方式」の考え方を正しく理解することです。

(2)社内組織の立ち上げ
方向性が決まったら、実際に実行するための社内組織(プロジェクトチーム)
を立ち上げます。
「**改善運動」などの名称を決めて社長が推進リーダー、以下各部門からメ
ンバーを選定して役割を決め、社内の残作業員まで周知します。また全体計画
とスケジュールを決めて優先順位をつけます。

実際には、工場全体の無駄を排除し、リードタイム短縮、生産性向上のための
様々な改善を主体的に推進します。改善テーマとしては 
 ・ライン化
 ・ロット数量の削減
 ・段取りがえ時間の短縮
 ・生産の平準化
 ・セル生産方式の導入
 ・自働化の推進
 ・多能工化の推進
などです。

社長は社内キックオフ大会を開催して、全員の前で運動のスタートを宣言します。
これから会社全体で改革行うのだという意気込みを全員に周知徹底させます。

(3)社内各制度の充実
「**改善運動」の運用をスムースに行うため、以下のような社内制度(仕組み)
を定めます。主なものから、徐々に仕組み化します。
・全体会議
  各委員会の活動内容の報告、全体の進捗確認を月に1回程度開催します。
  報告は、報告フォーマットを決め、各委員会が記入し、配付します。
  フォーマットには、計画、今月までの進捗内容、問題点、対策を記入します。
  社長は必ず出席します。
  議事録を作成し、全員に配付します。
  次回までの検討項目、担当者を明確にします。
  スケジュールの遅れは、必ず取り戻すよう調整を図ります。

・見える管理の導入
  活動の見える化
  各指標の達成度、推移の見える化
  情報の見える化
  ものの見える化
  日常管理の見える化

・一日改革道場
  週に一回開催
  段取り時間の短縮、ネック工程の改善、仕掛在庫などのテーマを決める
  現場で実際の工程、作業を見ながら改善案を出し合い、その場で改善する
  そのテーマは、目標を達成するまで徹夜してでもその日に解決させる

・表彰制度
  改善提案活動制度を運用し、一般作業員から「5S」「ムダ取り」「作業改
  善」などのアイデアおよび実施内容を募集します。
  月に1回、全社朝礼で対象者を表彰します。

・QCサークル活動
  職場単位に、自職場の身近な問題を解決するQCサークル活動を実施します。
  5S改善、自職場内でできるからくり改善、見える管理などのテーマを決めて
  活動します。

いままで「原価低減ものづくり改革」を導入するにあたっての活動の枠組み作り、
準備ステップについて説明しました。

この活動の枠組みによって、目標値に向かって改善活動のPDCAが、うまく回転
し、継続的に活動していくことが、もっとも重要なことです
決して、一年、二年で終わりになるものではありません。
導入を失敗させないためにも、この枠組み作りと準備ステップをおろそかにして
いけません。

もし途中で、この活動が遅れたり、うまく行かないと判断したなら、何処がに
原因があるのかを見極め、再度、活動のやり方を見直ししながら進めます。

活動が途中で挫折し、もとに戻ってしまうケースを多く見かけます。
挫折しないためには、経営者をはじめ、全社員が明確な目標のもとに、その達成
度を全員で確認しながら進める以外にありませんが、「言うが易し行うが難し」
なのです。


posted by k_hamada at 18:32| ★工場の原価低減対策の進め方 | 更新情報をチェックする

トヨタ生産方式導入で原価低減:製造業の原価低減対策事例

トヨタ生産方式を導入して、利益を上げたいと思っている中小企業の経営者は
多いと思います。ただ、人材、資金など経営資源に限りある中小企業にとって
トヨタ生産方式を導入するには少し工夫が必要です。

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利益の出る「原価低減ものづくり改革」の具体的な導入、実施プランを立てる
前に最初にトヨタ生産方式の狙いについて、整理したいと思います。

(1)利益を出す
利益を出すということは、一体どういうことか?
利益とは、「売価-原価=利益」で表します。
利益を上げるには、売価を上げるか、原価を下げるか、どちらかしか方法は
ありません。競争の激しい業界では、売価を上げることは、事実上不可能です。
売上高を右肩上がりに伸ばすことも現在では難しいでしょう。

従って、原価をできるだけ下げる努力をして利益を確保することが、将来に
わたって、その業界で生き残っていく唯一の手段なのです。

原価を下げていくには、生産に関わる行為で、お金を生まない(付加価値の
ない)諸要素、つまり、ありとあらゆる「ムダ」を徹底的に排除していく
必要があります。

このことから、トヨタでは、日々徹底した無駄の摘出を「カイゼン」活動として
行われています。

トヨタでは、7つのムダの内「作り過ぎのムダ」をなくすことが、原価を下げる
めに、最優先で取り組むべき項目だ、としています。

(2)改善力ある人づくり
トヨタ生産方式における利益確保(生産性向上)は、このように徹底したムダ
取りによって実現されています。そこでトヨタでは、管理者、監督者にカイゼン
力をつけさせることを第一に考えており、工場の中で一番カイゼン力のある人が
工場長なのです。

工場長にカイゼン力が無ければ、部下に指導はできないし、工場の生産性は上が
ません。このカイゼン力をどうやってつけるのか、つまり「人づくり」をどう
やって行うのかが重要なポイントになります。

トップが、いくら利益を上げるために、「ムダ」の排除を指示したところで、
肝心の現場がうまく動かなかったら、途中で挫折してしまいます。「トヨタ生産
方式」の導入を途中で挫折してしまう企業が多いのは、まさに、この「人づくり」
の仕組みのまずさが原因と考えられます。

利益を出すためには、まず人づくりからと言われる所以がここにあるのです。

(3)トップダウンの活動
トヨタ生産方式を中小企業へ適用させるには(その1)で解説した通り、トヨタ
産方式導入の準備ステップとして、
・経営者の強いリーダシップのもとに
・社内改善組織(プロジェクト組織)の立ち上げ
・社内改善を進めるための各制度の充実

を上げました。

つまり、これから導入しようとする「トヨタ生産方式」は、トップが強い決意
を持って行うトップダウンの改善活動なのです。ボトムアップだけでは、高い
カイゼン効果は望めないのです。社長は、最初にトップダウンで方向性を示し
それに従って現場のカイゼン力(ボトムアップ活動)によって進めていきます。

(4)目標管理
この活動は、単なる在庫削減や、カンバンの導入と言った「個別技術」の導入
目的ではありません。あくまでも、利益を出すためにはどうするか?具体的
「生産性」の数値目標を掲げて、期限を設け、その目標に向かって、科学的
に、現場の作業改善を主体に、PDCAを回す活動、つまり「マネジメント」を
導入することです。

そして、部分的な改善(部分最適)を進めるのではなく、全体最適を考えなが
進めていかなければなりません。

(5)発想の転換
改善を行っていく中で、「トヨタ生産方式」の考え方では、大きいロットで作
のではなく、ロットをできるだけ小さくする、ラインを一時止めて作りだめ
をしない、仕掛在庫は持たず、一個流しを行う、など従来の考え方を180度
変えなければならないことが起こってきます。この考えに納得できず、現場の
管理者、監督者の中には、抵抗する人もいるのです。

そこを乗り越えていかなければ、目標を達成することはできません。

ですから、準備段階では関係者に十分に、利益の出る「原価低減ものづくり
改革」の思想を理解させる必要があるのです。

何事もネックになっている部分から一つ一つ確実に対策していかなければなり
ません。また特効薬はどこを探してもありません!!
posted by k_hamada at 18:32| ★工場の原価低減対策の進め方 | 更新情報をチェックする

原価低減対策Q&A:製造業の原価低減対策事例

利益の出る「原価低減ものづくり改革」は、トヨタ生産方式でおなじみの、
ムダを徹底的に省いて、生産性向上、リードタイム短縮により、ものづくり
工場の原価低減、在庫削減により利益を向上させる改革です。

しかしながら、トヨタ生産方式の考え方を理解した上で、自社に適したやり方
を模索しながら改革を進めなければなりません。導入する上で最も基本となる
項目について、Q&Aを作成しました。


Q なぜ、カンバン方式は、うまくいかないのですか?

単に多品種少量生産ではなく、変種変量短納期生産を強いられる中小企業
にとって、「カンバン方式=後工程引き取り方式」は、うまく機能しません。
カンバン方式は、しっかりとした生産計画が基本にあり、その補助システム
として、カンバンによる、工程間の微調整を行う機能を担っています。

初回品、単品の注文が多かったり、特急品が流れたり、品質の安定しない製品
が流れたり、その時その時での対応を余儀なくされる工程では、整然とした
カンバン方式は採用できません。

Q 5S活動、段取り時間の短縮など工程の改善を継続していますが、生産性が
上がっているとは思えません。このようなことを続けていても本当に効果は
あるんでしょうか?

5S、段取り時間短縮など現場の改善活動は、それなりに効果は有りますが
長く続けているとマンネリ化し、活動もやがて下火になっていきます。
活動の目的は、工場の原価低減です。ムダを省くことによって生産性を向上し、
リードタイムの短縮を図ることです。この目標を、数値化して、改善による達成
度の進捗を全員が目に見えるようにし、進めなければ意味がありません。

工場がきれいになった、お客様が感心していたなど、外向けのアピール効果を
狙った偽りの改善活動ならすぐにや辞めるべきです。


Q コンサルタントの先生が毎週来て大きな声で怒鳴りながら現場に入って指導
していますが、その効果に疑問を持っています?

現場の改善は必要です。現場の改善なくして、工場の改善はあり得ません。
ただ現場がすべてではないのです。現場の目に見えるところのカイゼンが得意な
先生はたくさんいらっしゃいます。ところが、生産計画や生産管理、資材調達
管理、外注管理となると、とたんに、先生の声が小さくなってしまいます。

工場は、現場だけでなく、部品材料の購入、在庫、外注管理、顧客管理など一連

の流れの中で、どこがネックになっているのか?分析しなければなりません。
コンサルタントの先生の得意分野、不得意分野を良く見極めてお願いするように
しましょう。

Q 少人化、つまり人減らしは、従業員に受け入れられないのでは?

生産性を上げるためには、生産量が増えないとすると、機械による加工の
効率化、人の作業の効率化を行い、機械を減らす、人を減らすことが必要になって
きます。

そうすると、製造ラインで減らした作業者はどうすればいいでしょうか?その答
えは、付加価値のある仕事についてもらうのです。付加価値のある仕事とは、例え
ば、作業でミスの起きない治具を考えて製作する、設備のメンテナンスを定期的に
行い、故障を未然に防止する、リードタイム短縮のための生産計画、進捗管理を行
う、などの仕事に就くことです。

さらに、売り上げを伸ばすために、営業技術者として、新たな顧客獲得を行うス
タッフとなるなど、より高付加価値作業に従事することです。
それには、教育システム、人事システムなどの整備も必要になってきます。

Q 改善活動を途中で挫折しないためにはどうすればいいですか?

改善活動を全社活動として位置づけ、社長が先頭に立ち、推進することです。
改善活動本部など、プロジェクトを結成し、毎月の目標、年間の目標を定め、計
画・実施・進捗を確認し・適当な処置をとるという、PDCAのマネジメントサイ
クルが回るように仕組みを作ることです。この仕組みがうまく回らないと、活動
は途中で必ず挫折します。

Q 改善活動は、具体的に何を目標に進めたらいいですか?

最初に目標とすべき項目は、リードタイム短縮です。まず、社内の生産開始
から完成までの製造リードタイム短縮、次に部品、材量の発注から完成までのリー
ドタイム短縮、次に外注生産も含めたリードタイム短縮に挑戦します。

リードタイムを短縮することは、需要の変化に対応して生産計画が立てやすくな
る、仕掛在庫や製品在庫を少なくできる、間接人員の削減、キャッシュフロー改善
が可能になるというメリットがあり、そのためには、需要予測、生産計画、生産管
理の改善、調達管理の改善、在庫削減、不良対策、自働化、段取り時間の短縮など
を行っていきます。

Q 改善によってどれくらいで効果が出ますか?

まず、最初の6か月~1年で、リードタイム短縮 50%、付加価値生産性向上
30%を狙います。

Q ISO9000との関係はどう整合を図りますか?

iso9000は、品質マネジメントシステムですが、経営にも深くかかわって
います。特に改善を継続させる、PDCAのマネジメントサイクルの仕組みは、iso
9000の要求事項でもあります。そのほか文書管理、人材の育成、顧客志向、従業員
志向など、企業活動の基本について、システム化を要求しています。

ただ、経営を成り立たせるには、利益の確保が必要であり、工場としては、モノ
づくりの費用を極力抑えることが必要になります。
ともすると、品質を確保するために、検査項目を増やしたり、検査員を増員する
など対策しますが、これは工場を間違った方向へ導くことになります。

iso9000は、ともすると、大量生産時代の工場管理に逆戻りしてしまうので、
注意が必要です。

Q 管理者の役割はなんですか?

現場の管理者をはじめ、第一線の管理者の役割は非常に大きくなっています。
ともすると、管理職とは名ばかりで一般従業員と同じ仕事をしている工場も多い
と思いますが、これでは現場の改善はできません。管理者とは、今の現状に問題意
識を持って、半年後、一年後には、職場をこう変えたいという目標を持っていなけ
ればなりません。

また、自分の後継者の育成も大切な役目です。仕事をいかに楽にするか、いかに
楽して生産性を上げるか、いかに自分の仕事を楽にするのかを常に考え、改善策を
講じていくことが求められます。

何事もネックになっている部分から一つ一つ確実に対策していかなければなりませ
ん。また特効薬はどこを探してもありません!!

posted by k_hamada at 18:32| ★工場の原価低減対策の進め方 | 更新情報をチェックする

何から始める?利益が出る工場改革:製造業の原価低減対策事例

利益が出る「原価低減ものづくり改革」は、トヨタの、ムダを徹底的に省いて
生産性向上を図る「ジャストインタイム生産方式」を基本としています。
但し、中小企業、小規模企では、トヨタのような大企業と同じやり方を目指し
ても、中々改革が進まないのも事実です。

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そこで、利益が出る「原価低減ものづくり改革」は、中小企業にも導入しやすい
ようにその手順を整理してみます。

1.なぜ改革がうまくいかないのか?
よく、トヨタ生産方式の「カンバン」「ポカよけ」などに代表される「固有技
術」を真似て導入を図っても、返って生産性が悪くなった、効果が出ないという
話を聞きます。

「固有技術」一つ一つは見える形で理解しやすいので、飛びつきやすいのですが
なぜその技法を使うのか(目的)、どのように運用するのか(管理技術)が分か
っていないまま導入しようとするとうまくいかないのです。
モノマネとは「物を真似る」つまりモノをそのままコピーすることです。

発展途上国が、技術をはやく習得するために、先進国の商品を分解して、機構を
そっくりまねた商品を作ることを良く行っています。日本も、車やオートバイな
ど、今では日本の産業を支える製品もこういった手法で、モノマネすることから
スタートしました。

ところがやがて、その手法も限界が見えてきます。

開発過程を経ずして、その結果だけを真似ても、信頼性の点で本物には及ばない
また国際的に知的財産権保護の規制が厳しさを増してくるなど、企業モラル
問われることになります。

そして、モノを見ても製法まではわかりませんね。
いや、どんな機械で加工したかは、プロが見ればわかると言いますが、モノづく
りは機械の種類が分かってもダメなのです。技術の国外流出を防ぐために・・・
と、言いますが、モノを見ただけで真似されるような技術なら、技術とは言
ないでしょう。

もっと見えないものに注目すべきです。
見えないものは真似されることはないのですから。

工場を見学した時、5Sが行き届いているだとか、素晴らしい設備が稼働して
いるだとか、目に見えるものは、すぐに、何処でも同じように真似できてしま
います。

肝心なのは、モノづくりの手法です。
資材調達、生産管理、作業管理、教育などの目に見えない仕組みにこそ、もの
づくりの強さが隠されています。トヨタ生産方式には、このような目に見えな
いノウハウが隠されています。

「カンバン方式」を導入しようと、目に見えないノウハウが社内で蓄積され、
共有されていなければ、「カンバン」を後工程から引き取り生産を行おうと
しても、材料が無かったり、うまくいかないのです。

2.何から始めたらいいのか?
中小企業、小規模企業では、まず「かんばん方式」を導入検討する前に、まず
やらなければならないことがたくさんあるはずです。

まず人材の問題、頭の痛い話です。
生産性向上、在庫削減と言っても、肝心の人材が不足しているためにそこまで
手が回らない。忙しいに追われ、改善する時間がない・・・

しかし、出来るところから始めなければ進みません。
例えば、まず「見える管理」から始めます。何を見える化したらいいか?工場に
っても違いがありますが、4M(人、機械、材料、方法)に分類しQCD(品質
コスト、生産性)で評価しててみます。

 人の現状・・・技能、年齢構成、労働時間、人件費
 人の生産性・・・直接/間接構成、付加価値額/(1H・1人)
 機械の現状・・・どれくらいの生産能力の機械が何台あるか?減価償却費は?
 機械の生産性・・・故障率、稼働率、電力消費量
 材料・・・購入量(在庫量)、金額、調達リードタイム、ロス率
 方法・・・ライン生産、セル生産、外注生産
 生産性・・・リードタイム、省人化、スペース効率

上にあげたすべてではなく、工場として最も問題で、ネックとなっている部分を
重点志向で、見える化します。
「見える化」とは、数値化することと、悪くなっているか、良くなっているかを
ある期間グラフ化して推移を見えるようにすることです。

見える化することによって、頭で漠然と考えていたことが、よりはっきりと全員
が認識するようになり、何から改善していったらいいか、見えてきます。
ここまで来ると、明るい将来が見通せるようになります。

つまり、何を、いつまでに、だれが、どこまで?という5W1Hの計画が立てられる
ようになり、当面の目標値を達成するように対策を考えます。
対策を実施しながら、推移グラフによって効果を確認します。効果が現れなけれ
ば、また別の対策を実施します。(PDCA)

まとめると、
① 工場の現状を4Mで分類し、見える化すること
② 4M分類項目をQCDの指標で評価すること
③ それを数値化、推移グラフ化して見える化すること
④ そこから重点思考で改善すべき問題、課題を抽出すること
⑤ 5W1Hで問題解決を図ること
⑥ PDCAを回し、問題解決を推進すること

このカイゼン活動のサイクルの中で、その解決手段として「カンバン」や「ポカよ
け」などの手段を講ずることになります。この流れができていない工場でいきなり
「カンバン」を導入しても、うまくいかないのは当然の事と言えます。


posted by k_hamada at 18:31| ★工場の原価低減対策の進め方 | 更新情報をチェックする

工場の生産性向上(在庫・段取り・運搬・リードタイム):利益確保対策の進め方その2

多品種少量生産品受注工場の生産性向上、利益確保対策の進め方について、
前回(その1)では狙いとムダの削減について解説しました。この章では、
改善の具体策について詳細に解説します。

3.主な改善内容
七つのムダによって、リードタイムが長期化し、手間も多く掛かり生産性が低下
します。以下に4つの具体策を示します。

前回取り上げた7つのムダは、目に見える見かけ上の問題と捉えられます。
作りすぎや在庫のムダ、運搬のムダ、動作のムダなど目に見える現象がなぜ
発生しているのかを「管理のしくみ」の問題として捉え、しくみを改善していく
ことが重要です。

(1)最適な在庫量の検討
 在庫を持つことにはいくつかのメリットがある一方で、以下のようなデメリット
 もあります。
 ・製品の陳腐化や品質劣化を招く
 ・保管スペース確保のための管理費用が発生する
 ・資金の回収が遅れキャッシュフローを圧迫する

 上記のようなデメリットが大きくならない様に、在庫量を適正に保つ必要が
 あります。すべての製品の在庫を持つのではなく、顧客との納期調整上必要
 最小限の在庫を持ちます。

 また仕掛在庫については、一度に大量に作る「ダンゴ生産」をやめ、一加工
 ロット当たりの数量を分割して極力少なくし、平準化生産となるよう生産計画
 を立てます。ロット数量を分割すると 段取り回数が増加しますが、下記の
 (2)の改善によって生産性低下を防ぎます。

 また、ネック工程の手前に加工待ち品が滞留しない様に、前工程の生産調整を
 行いネック工程と同期を取るよう、日単位、時間単位の日程計画作成と進捗管理
 を徹底します。

 ポイントは、生産の平準化とネック工程の稼働率を限りなく100%に近づける
 ことです。

(2)段取り作業の効率化
 小ロット生産を行う製品については、工場内のレイアウトの変更や作業方法の
 改善により、段取時間の短縮を図って生産の効率を高めます。これにより小
 ロット品の受注生産の採算割れを、少しでも回避できるようにします。
 改善手順は、外段取り化を進め、外段取りが困難な場合は内段取り時間の短縮
 (シングル段取り化)を推進します。

(3)運搬の効率化
 多品種生産の場合、部品の種類及び、金型冶具類が圧倒的に増えます。
 したがって、部品、金型置き場から、製造ラインまでの運搬・移動が頻繁かつ
 複雑となります。無人搬送車などによる自動化、スペースの確保、置き場
 ・置き方を工夫します。

(4)受注リードタイムの短縮
 受注から出荷までのリードタイムを限りなく短縮化します。
 そのためには、(3)項の「作り過ぎのムダ」、「在庫のムダ」を防ぎます。
 短縮化そのためには、生産計画、調達計画、生産管理のしくみを大量生産品とは
 別に新たに構築します。
4.jpg
 また、受注から、製造、出荷に至るプロセスの流れを見える化、問題点を浮き
 彫りにし、ネックとなっている作業や工程を徹底的に改善します。
 ・もっと事前に受注時期、納期情報を得る方法はないのか(フォーキャスト等)?
 ・部品発注情報を発注先に早く伝えるにはどうしたらいいか?
 ・小ロット部品の調達でも、価格が上がらない発注方法(内示発注など)はないか?
 ・長納期部品の安全在庫をどのように持つか?
 ・平準化生産を行うために、生産計画、作業進捗管理をどのように行ったらいいか?

 などの問題点・課題を抽出し、一つ一つ地道に解決していきます。特に部品納入
 業者には、無理やり要求を突きつけるのではなく、パートナーとして、互いに
 利益が出るようにアイデアを出し合うようにします。

 社内のしくみとして、変化する情報を確実に伝える手段、問題が生じたときに
 速やかに関係部門の担当者が集まり、対策を講ずる体制を整備します。現場で
 実施する「スタンディング・ミーティング」はその場でその日のうちに問題を
 解決するための有効な手段と考えられます。

4. 組織風土の転換 
 組織風土を転換しなければならない場面では、経営者がトップダウンで改革の
 方針を示し、自らの決意を行動で示す必要があります。目に見えるハード面の
 改革より、ソフト(考え方、管理方法)の改革に重点を置かなければ、目に
 見えた効果が出ないと考えます。

 それには、「業務改革プロジェクト」を編成し、半年、あるいは1年の長期計画
 で改革を段階的に進めていく必要があります。大事なことは、達成目標を明確に
 示すことです。目標を明確にしなまま進めると、手段が目的化し、途中で挫折
 してしまうケースが多いものです。

 半年後、1年後にどうあるべきか。具体的に「リードタイム短縮50%」「生産性
 向上30%」など数値で目標を掲げ、原価低減によって、利益を確保する過程を
 見える形で提示し、毎月達成度をチェックしながら、計画の見直しなどのフィード
 バックを掛けていく「改革継続の仕組み」をしっかり構築していくことが重要です。  

 (完)
posted by k_hamada at 16:00| ★工場の原価低減対策の進め方 | 更新情報をチェックする

工場の生産性向上(狙いはスループット向上):利益確保対策の進め方その1

近年、中小製造業は受注品の多品種少量生産化傾向の中で、様々な課題が浮き
彫りになっています。長期にわたって継続する安定生産品と断続的な小ロットの
生産品が混在する生産ラインを維持していくには、今までの管理方法が通用しな
くなっています。

以下にその一般的な課題を列挙します。
(1)大量生産品の受注量の減少傾向による売り上げ確保が困難となっている
(2)「多品種少量の製品」が増え、段取り時間の増大など管理工数が増大する
(3)「小ロット購入部品」の単価が割高となり、製造原価が上昇している
4)品質の安定性確保、納期確保が困難になる

以上の通り、製品の多品種少量化と受注の多頻度小ロット化が進むことによって
様々な課題に直面することになります。

そこで効率的に生産を行うためには、大量生産の効率を追求しながら、小ロット
生産の効率も阻害せずに行えるように大量生産と小ロット生産が混在した製造
ラインを構築する必要があります。

1.取り組みの狙い
多品種少量生産品の品種別に生産性を落とさず、受注リードタイムを短縮させる
ことにより、工場全体として付加価値生産性(スループット)目標を達成させます。

 ★付加価値生産性=売上高-外部購入費
TOC_制約条件理論.jpg
上図から、外部購入費(外注費+材料費)を減らすと付加価値(スループット)
は向上します。
また、人件費+固定費(減価償却費、倉庫費)を削減すると利益率が向上します。
以上の観点から、付加価値生産性向上と、利益率向上を図り、同時に製造原価の
低減を実現するための具体策について解説します。

2.ムダの排除
付加価値生産性向上を図るためには、トヨタ生産方式の「七つのムダ」を徹底的
に排除することを推奨します。七つのムダとは、
(1)作りすぎのムダ
 作りすぎると仕掛かり在庫が増え、(5)のムダが生じる
 すぐに必要でないモノを作ると、生産計画や設計の変更で使わなくなる
(2)手待ちのムダ
 自工程で作業するための部品、材料、工具、指示などいずれかが不足で、作業
 を始められない状態
(3)運搬のムダ
 運搬は付加価値を生まない。作り過ぎのムダ、在庫のムダをなくすこと
(4)加工そのもののムダ
 必要な機能を得るために最小限の加工になっていること
(5)在庫のムダ
 在庫品を眠らせておくことは、使えない現金を倉庫に置いておくことと同じ
(6)動作のムダ
 探す、しゃがむ、持ち替える、調べるなどの動作は価値を生まない
(7)不良をつくるムダ
 不良発生によって、回収、修理、再検査などの作業が発生し、材料も無駄になる

この中で、自社の工場では「人」「機械」「材料」「段取り」「スペース」「外注」
「生産計画」など生産システムにおいて、何が一番無駄な時間(付加価値を生まない
時間)なのか?を職場ごとではなく、工場全体最適の観点で七つのムダが生じる
原因を突き止め、攻めどころを絞り込んでいくことが重要になります。
受注生産工場2.jpg
では、具体的に改善を進めていくには、どのような方法があるでしょうか?
つづく

posted by k_hamada at 14:00| ★工場の原価低減対策の進め方 | 更新情報をチェックする

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