製造業：品質改善の進め方・工場改善事例セミナー＆解説書

中小製造業の業務改革シリーズ３
組織における決め事、ルールというのは、その組織のノウハウの結晶であるはずです。
過去に様々な問題や失敗を体験してきた結果、こういう時はこうしよう、これは決し
てしてはならないといったことが「ルール」として伝承されてきているはずです。

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ところがルールの精度も上がらず、本来ルールとして受け継がれるべき大切な情報も
失われて、ろくでもないルールが残ってしまっている組織は、今後の成長は望めない
でしょう。

成長し続ける組織・チームを実現するために組織のルールは、以下の点を考慮して制
定し、定期的に見直しされるべきです。
１．経営計画書
　顧客視点の経営理念を掲げ、経営トップの意思が下位層の作業員まで伝わ
る仕組みを作ること。
経営計画書の内容は、企業のそもそもの存立意義、顧客に対して、どのような製品
サービスを提供していくのかを示す「経営理念」、それに向かっていつまでに、何を
どの様に具体的に進めて行くかを「経営方針」「経営目標」として具体化し全社員へ
明示し徹底させます。

２．業務計画書
　経営目標は、部署別に、その役割に応じて分担され、達成すべき目標値を定め
これを実現する方策を講じる。この活動内容を半年、ないしは１年の業務計画書に
まとめ、それに従ってP,D,C,Aサイクルを回す

３．日常業務管理
部署ごとの業務の内容、責任範囲を明確にして業務フロー・業務マニュアルを
作成する。
その中で日常管理しなければならない「管理項目」と「手順」「管理点」を、４Ｍ
に分類し、だれが、いつ、どのように管理するのかを決める。
また、成果を示す特性値（ＱＣＤの指標）の達成目標を定め、その達成度を常に
監視し、達成できなかった場合の原因究明と対策案の立案を行う。
このような日常業務の基本的活動を行うための仕事の基本ルールを定め、一人一人
がこれを守ることが大切であることを周知徹底させること。
そのためには
　・組織を決め役割、権限を明確にすること（組織図、業務役割分担表）
　・組織間の横断的情報交換の仕組みを作ること（会議体、情報フォーマット等）
　・組織の活動指標を見える化し管理する仕組みを作ること（管理グラフ、月報等）
　・基本ルールの見直しを定期的に行う仕組みを作ること（少なくとも一年周期）
　・必要な人材の育成、登用、信賞必罰の仕組みを作ること

個人商店的経営の場合は、上記の内容はすべて社長の頭の中にあり、また社員の
一人一人のそれぞれ違った考えがあるが、組織の小さいうちは社長の指示のもとで
日常業務が処理されています。

ところが、これでは永遠に個人商店から脱皮することは難しく、組織力も強化
されない事が理解できると思います。

毎日の業務をどのように組織的に行うか？そしてその成果をどのような尺度で
図り、問題があればどのように改善していくのか？まず、基本を定め、それを
ベースに活動していく必要があると思います。

基本ルールは、企業の成長に伴いレベルアップし、最も効率的に、安価で品質の
良い製品やサービスを生み出すよう最適化されます。
そこには、企業独自のノウハウが結晶となって積み重なっていきます。

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ISO9000の小規模企業での無駄のない取得方法について解説します。

日本もグローバル化の中で、1990年代にISO取得ブームが巻き起こりました。
あれから、25年以上たって、どうでしょうか？取得した企業は口をそろえて
「役に立たない」「維持費用が高すぎる」と、否定的な意見が多く聞かれますね。

■ 建設業界のISO事情
下のグラフを見てください。
2006年をピークに取得件数は減少傾向が続いています。

引用：日本における認証の実態（公益財団法人日本適合性認定協会）

主な原因は、建設業界の取得が大幅に減少しているからです。
建設業者がこのように当初ISO9001取得に向かったのは、公共工事の入札の問題
があり、入札への影響を懸念する建設業者が一斉にISO取得に乗り出したのが、
建設業者の認証が急増した理由です。

受審業者の中には小さな会社が多く含まれており、社員が数10人程度の会社が
次々とISO9001の認証を受けています。小さな会社が無理をしてISOを取り、
メリットを出せず、経営を圧迫している点も大きな問題です。

建設業は、公共工事を巡って行政に対し、大量の書類を作成し提出しています。
このような会社がISO9001に取り組むと、近隣の業者から品質マニュアルや
規定類を集めてきて、あっという間に同じものを作ります。

しかし、ISO9001は仕事に合わせて書類を作るのが重要で、書類を先に作ってしま
うと動けなくなります。自慢の機動力がアダになって、他社の丸写しの動かないシ
ステムを作ってしまうのです。

■ ISO取得企業がなぜ不祥事を起こすのか？
次に下の図を見てください。
ルールで決められたことを忠実に守り、守られているかどうかを監視する機能の
確立、社員に対するルール順守の認識が高められているなら、このような問題は
市場に出ないはずです。

下表のような問題は、ISOの認証を受けたマネジメントシステムのもとで発生し
ており、一体何のためにマネジメントシステムを構築し、そしてまた、第三者機
関は何のために定期審査を実施しているのでしょうか？


引用：日本における認証の実態（公益財団法人日本適合性認定協会）

これらを見ると、ISOの取得は決して、消費者にとって、信頼に値するものでな
い事が証明されたことになります。

では、なぜこのようなことが起こるのでしょうか？
先ほどの入札に参加する目的だけの建設業界のように、各企業は単にライセンスを
が目的だけで取得しているのでしょうか？

いや、経営者は、「品質が向上するから」「マネジメントシステムが整備される
から」など、会社を良くしようとして、お金を掛けてでも取得しようと考えたに
違いありません。

では、なぜ当初の目的を達成できなかったのか？また当初の目的を達成するため
には、どのような手順で、システムを構築し、どのようにそのシステムの維持管
理を行っていけばいいでしょうか？

以下、実際にある小規模企業で実施した例を示します。
１．トップの考える会社の将来像（5年後、10年後のビジョン）を明確にする
２．経営の基本となるトップの理念・行動指針を明確にする
３．会社の将来像を見据えて、必要な業務や工程を明確にし、業務フローを作成する
　　（例：市場開発部、多品種小ロット対応製造ライン、アフターサービス部など）
４．組織図を作成する（各組織の役割、権限を明確にする）
５．必要な人材像を明確にする（どんな技能や職務経験を持った人材が何人必要か）
６．1年間（年度）の方針、目標を決める（経営計画書作成）
７．方針、目標にそって、各組織の年度の目標と達成計画を立てる（業務計画書作成）
８．業務計画実行の進捗度と、目標達成度を毎月レビューする
９．必要な人材を育成するための教育計画を作成し、業務計画に加える
１０．以上１～９をルール化（規定化）する（ISO9000の品質マニュアルに相当）

上記を見て、従来持っていた一般のISO9000の構築手順とはずいぶん違うイメージ
を持ったと思います。
１～１０までの手順は、経営の根幹を成す活動です。これがしっかりと実行できて
ルール化がされることが大前提です。これができていないまま、ISO9000を取得し
ても、全く意味がありません。

経営者としての要求事項を実現させるためのマネジメント・システムのはずですから
まずトップの考えを優先させるべきです。ISO9000の要求事項はその後に当て
はめればいいのです。

ISO認定機関は、あなたの会社の経営の事は全く考えてくれません。
iso9000の要求事項さえ規格が満足していれば認定証をくれます。
しかも実行は伴っていなくてもいいのです。
（記録類がでっち上げでもとがめられることはありません）
これが、嘘がはびこる原因となっているのです。

認証取得するには、ISO認証機関、ISO専門のコンサル会社に依頼する前に
このことをしっかり考えなければならないのです。

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ISO9000を取得し、運用しても製品品質が向上しない、本当に役にたって
いるか怪しい、全体的に“やらされ感”が蔓延しているというような考えを
持っている人は多いと思います。
また、ISO9001:2015に切り替わると、その傾向がもっと強くなるのでは
ないかと危惧されます。

徐々に現場の「品質管理活動」が衰退していく原因の一つに、この品質管理
の”やらされ感”があると考えられます。



9001：2008 の構成は以下のようなもので、製造業を強く意識させます。
　6.3　インフラストラクチャー
　6.4 作業環境
　7 製品実現
　7.1 製品実現の計画
　7.2　顧客関連のプロセス
　7.3　設計・開発
　7.4　購買
　7.5　製造及びサービス提供
　7.6　監視機器及び測定機器の管理
　8 測定，分析及び改善

私は、ISO9001:2015によって、製造現場から離れ、より経営品質に近づいた
ISO 9000:2015の品質管理とバランスを取るため、製造業に於いては、
ISO 9001：2008 の考えを一部取り入れて「現場品質向上のしくみ」を残す
べきと考えます。

製造プロセスを規定するのはQC工程図、業務マニュアルなどとそれを守るしくみ
です。まずこれをしっかり固める事が必要です。
問題が発生したら、物事を三現主義で捉え、因果関係の究明と、しくみの不備を
直していく２段階の対策を行っていくことで、トラブルを未然に防止する現場の
プロセスを作り上げ、理想に近づけて行きます。

この事は現場の責任で独自に進めなければならないのです。（ボトムアップ活動）
「何かトラブルが起こりそうな場合、その予兆を計りトラブルが起こらないよう
にするシステムの構築」
まさに、この事が、求めている「品質管理活動」そのものです。

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ISO9001:2015版品質管理の意味について考えてみます。
ISO9001:2015の要求事項は製造現場の品質管理から、経営の品質管理に
シフトしてきた事が強く感じられます。
しかし、製品やサービスの品質は現場の日常管理のサイクルがうまく回って
初めて達成されるものであり、これは、経営とは別に現場レベルのしくみが
重要と考えます。



■ ISO9001:2015版の特徴
ISO9001:2015版の特徴として「経営との結びつき」があげられます。
「事業プロセスに規格要求事項を統合すること」が求められており、組織の
日常業務にマネジメントシステム要求事項を組み込むことにより、通常の
業務を行うこととマネジメントシステムの運用を一体化することを意味して
います。

この事と、「文書の簡素化」の方向性と併せて考えると、品質マニュアルは
「中期経営計画書」「事業計画書」などに置き換えることによって作成不要
になるというものです。

また、「リスク及び機会への取組み」は、事業を継続していく上で、市場や
競合他社、自社の優位技術などを考え併せて取り組めという意味に捉えると
「ＳＷＯＴ分析」などを用いて経営戦略を立案せよ！の意味合いで捉えられます。

■ 1987:ISO9001の特徴
1987年に制定されたISO9001では、生産者が設計・開発、製造、据え付け
および付帯サービス　までのすべての業務を実施している場合に適用する
規格で、当時は製造業の製造プロセスそのものの品質（不適合を出さない）
管理を求めていました。

当時のISO9001の要求から見ると、ISO9001:2015の要求事項は製造現場の
品質管理から、経営の品質管理にシフトしてきた事が強く感じられます。

■ トップマネジメントとボトムアップ活動の融合
しかしながら、経営の品質と現場の品質は決して別々のものではありません。
むしろ有機的に結びついていなければ組織全体としての品質向上は望めません。

ISO9000が更に経営品質を求めて行くと同時に、現場レベルの日常業務における
品質管理活動を融合させるしくみが必要になっているのだと思います。


（続く）

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