2018年05月01日

製造業の品質管理用語(キーワード)解説

【解説】

【キーワード】
 ★多能工化【
 ★4M(5M、5M+1E、6M)【
 ★QCD(製造品質とは)【
 ★品質保証と品質管理【
 ★品質問題(クレーム、不良、慢性不良)【
 ★故障と故障モード【
 ★ヒューマンエラー(ポカミス)・ポカヨケ【
 ★要因と原因【
 ★因果関係と真の原因【
 ★もぐらたたき【
 ★暫定対策と恒久対策【
 ★固有技術と管理技術【
 ★是正処置と予防処置【
 ★5W1H【
 ★三現主義【
 ★なぜなぜ分析【
 ★特性要因図とQC工程図【
 ★設計FMEAと工程FMEA【
 ★FTA【
 ★品質工学(田口メソッド)【
 ★機能設計と信頼性設計【
 ★報連相(ホウレンソウ)【
 ★見える化【
 ★5S【
 ★検査の役割とは【
 ★QCサークル活動【

製造業の品質管理用語(キーワード)解説
品質管理とは?品質管理とは、顧客の要求に合った品質の商品およびサービスを
経済的に作り出すための企業の一連の活動体系であり、トラブルが起きないように
プロセスを設計し、実行すること。

しかし、人間は最初から完璧なプロセスは設計できない。またすでに出来上がった
プロセスは、改善する以外にないため、永遠に改善活動を続けることになる。

当初、製品の品質を一定のものに安定させ,かつ向上させるための管理を意味したが
TQM、ISO9000などの導入によって、QCDを含む、会社全体としての品質をマネジ
メントする意味合いに広がっている。
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多能工化とは?製造業の品質管理 改善の進め方事例

多品種少量生産工場の多能工化につて考えてみます。
工場では、準備作業や運搬作業、問い合わせなどの直接作業以外の作業が増加
しています。それらの意作業についても多能工化する必要があります。

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日本では、1人1人が長時間働き、沢山の仕事をこなして評価される文化がまだ
根強く残っています。
しかし、最近の職場はサービスの多様化や、多品種少量生産により仕事量の変動
が大きく、また間接作業が増える傾向にあります。

■ 一部の社員だけなぜ忙しいのか?
ところで、仕事が特定の人に集中するのはなぜでしょうか?
限られた時間のなかで、後輩をじっくり育てる余裕も無いため、先輩たちは
「自分でやった方が早い」と考えてしまい、若手のスキルは伸び悩んでいます。
「スキルがない若手には任せられない」と、中堅層はさらに仕事を抱え込み学び
のチャンスがない若手は効率的な仕事の方法が分からず、結局みんなでダラダラ
残業。そんな悪循環が、職場の「生産性」を低下させています。

一部の社員だけが仕事を抱え込む理由は、これだけでは有りません。組織、チーム
として仕事を分担する、「組織の力で仕事をする」という意識が薄いためです。

他人に初めての仕事を委ねるのは、時間もかかるし、面倒なことです。
それでもチーム内に「自分と同じ仕事ができる人」を増やすことは、長期的にみれば
全体の経験値を上げることにつながり、さらに、「自分でやった方が」と仕事を抱え
込んでいては、今後も同じような仕事を全部自分でやらなければならず、組織として
の能力を十分に発揮できない事になり、生産性も向上しません。

■ 多能工化の目的
そこで、多能工の対象業務として
(1)製造ラインの直接業務
(2)製造ラインの間接業務
(3)間接職場の業務

多能工のしくみは、トヨタ生産システムのなかで工作機械の“多台持ち” さらに1人が複数
の異なる工程を受け持つ“多工程持ち”化を進めたことが始まりとされています。
現在では、多台持ち、多工程持ちの考え方を間接業務へも適用する必要性が生じています。

基本業務の洗い出し」と「業務の見える化」を行うことによって、隠れた問題が浮かび
上がってきます。いままで、個人の裁量で行っていた業務を明らかにすることは、作業者
自信の意識改革にもつながります。

この考え方は製造業にとどまらず、サービス業にも適用が可能です。
分かり易い例では、スーパーマーケットは、時間帯によって各職場の繁閑が大きく異なる
業態です。また戦力の大部分はパート従業員です。そこで、売場やレジだけでなく、総菜
の調理、仕込みまでいろいろな仕事をこなせる多能工として教育します。

各業務を全員がローテーションで体験するなど、一人ひとりが複数のスキルを覚えて互い
にカバーしあうことで、人員を大幅に削減すると同時に、全体としての効率アップ、サー
ビスの質の向上が期待できます。


■ 多能工化手順
多能工化の手順は以下の通りです。
(1)必要技能の明確化
 必要な作業と技能の明確化
 標準作業の設定:数種類の製品を指定し、標準作業の内訳をリストアップ

(2)多能工の現状の把握
 各作業者の多能工化の現状を把握する(スキルマップ作成)
 現状の作業者の習熟状況を記入し、それを基に、訓練すべき作業を把握する

(3)目標を立てる
 工程の難易度と、指導者の時間的制約を配慮し訓練のスケジュール、到達レベル
 を決定する

(4)訓練のための環境整備
 ・訓練時間と工数を確保する・・・余力人員、残業時間活用
 ・トレーニング専用ラインを設ける・・・作業台、設備・治工具
 ・必要なツール類の準備・・・作業標準、現物見本
 ・指導員を指名し、公式化する・・・多能工優秀者
 ・訓練方法のルール化を行う・・・標準化、Know-Why教育

(5)訓練の実施
 作業のレベルを、「指導できる」「自立して作業できる」「指導を受けながら作業
 できる」の三段階に設定する
 訓練のステップは
  ①基本技能訓練
  ②現物見本によるKnow-Why訓練
  ③指導員による実作業での説明と訓練
  ④指導員とペアで実作業訓練
  ⑤習熟作業者によりサポート

(6)注意点
  ・一定期間後、進捗の評価を実施し、結果をスキルマップ表に記入する。
  ・作業標準・作業手順書は必要最小限の内容にとどめ、OJT主体で進めて行く
  ・「自分がやって見せて」次に「実際にやらせてみる」、また口では表現できない
   ポイントも理解させる
  ・OFF-JTでの理論面の補足、ビデオ復習など、教育メニューを組み合わせて行う

多能工化0514.jpg

多能工.jpg
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4M(5M、5M+1E、6M)!製造業の品質管理 改善の進め方事例

4Mとは、人(Man)機械(Machine)方法(Method)材料(Material)
のこと、5Mとは、4Mに測定・検査(Measurement)を加えたもので
工場を管理する上で欠かせない要素である。
特に多品種少量受注生産工場では、4Mの変化をとらえて品質管理を進めて
いかなければならない。

ただ、本当に4M要素だけで工場の問題は解決するだろうか?



■ 工場の4M管理はこれがすべて!

4Mとは、もともと工場の「機械加工を想定した生産の4要素」として
 人 (Man)
 機械 (Machine)
 材料 (Material)
 方法 (Method)
をあげている。

①工程設計における4M管理の意味
 工程設計では、4Mのそれぞれの管理項目を決め、品質の安定した製品を
生産できるようにQC工程図、作業指示書、検査指示書などを準備する。

②生産ラインの4M管理の意味
 ①で決められた4M管理項目を守り生産を続けている間に、様々な変動が
生じて、決められた4Mの条件にばらつきや変化が生じて来る。
このばらつきや変化をトラブル発生前に前兆をとらえて管理しなければ
ならない。(4M変動管理、4M変化点管理、異常の検出と対策)

③トラブル発生時の4M管理の意味
 製品の不良や、機械のトラブルが発生したのは、①、②で決められた
4M管理がうまくいかなかったときである。
なぜ不良やトラブルが発生したのか?なぜ管理がうまくいかなかったのか?
①工程設計、②4M変動管理のどこに問題があったのかを調査し管理の不備
や漏れを直していく必要がある。(再発防止)
その時に、4Mを魚の骨として要因を列挙する特性要因図が使われることが
ある。


4Mに一つMを加えて5Mによる分類が行われる場合がある。
 材料・部品(Material)
 設備・機械(Machine)
 作業者(Men)
 作業方法(Method)
 検査・測定(Measurement)

また、更にここに
 環境(Environment)
を加えて、5M+1Eとする分類が行われる場合がある。
なぜなら環境によっては、製造工程が安定しない場合があるからで、温度
湿度、振動、音、光、時間、季節などがある。
上記の分類は、現場のリーダーが工程で品質を作り込むという場合に、物事を
多方面から漏れなく課題を上げて考えるための切り口を与えてくれる素晴らしい
ツールであったことは間違いない。

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 ・4M変更管理フォーマット集(客先提出用含む)
 ・4M変更管理マニュル
 ・QC工程図

■ 4M管理に役立つ解説書 


しかし近年、中小製造業に於いては、受注生産における品質・価格・納期の
いわゆるQCDの目標をどのように達成しなければならないか?難しい課題
となっている。

そこで、6Mの概念が必要になって来る。
6番目として、工場全体をコントロールするための「マネジメント
(Management)」を重要な要素として認識すべきである。

本来、4M管理、5M管理と言われるように、4Mの要素、5Mの要素をうまく
コントロールし、生産性を高める、あるいは品質を良くするためのマネジメント
は当然必要なことである。

6M.jpg

しかし、6Mの「マネジメント」の意味は、もっと大きく捉える必要がある。
工場として
 ・工場のスループット(付加価値生産性)を高めるには?
 ・製品の不良、工程のトラブルを未然に防止するにはどうするか?
 ・リーダーとなる有能な人材をいかに育てるか?
 ・他社に負けない差別化技術をいかに磨くか?
などが、大きな課題であると捉えられる。

また、中長期的に考えなければならない事は
 ・業界一の固有技術力を高めるには?
 ・顧客にどの様な製品やサービスを提供して他社と差別化すべきか?
 ・後継者をいかに育てるか?

など、工場を将来どの方向に導いていくかの マネジメントを意味する。

効果の上がる4M変化点管理手法で、トラブルの未然防止
 モグラたたきからの脱出!& ヒューマンエラー予防対策!

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posted by k_hamada at 23:30| ■品質管理用語(キーワード)解説 | 更新情報をチェックする

製造業の品質管理の本質とは?仕事の順序はDCQではなくQCD

製造業における品質管理の意義、品質管理活動の目的など、本来製造業にとって
品質管理とは何かを解明していきたいと思います。



1.製造品質とは?
製造品質は、工場で生産された製品の出来栄えの品質のことで、継続的に高品質
な製品を製造し、お客様の満足する製品・サービスを提供する活動を指します。
そのために、不良品を作らないこと、不良品を後工程に流さないことが重要と
なります。

「不良品を作らない」とは、工程の5Mの要素をバラツキ少なく維持・管理し
更に改善活動によって向上させること。そして製造工程の突発異常を捉えて
大きな問題に発展する前に、対策すること、そして次の生産に対する未然防止を
図ること。

それには、作業者教育訓練・設備の自動化・作業の標準化、設備の予防保全、
ポカヨケなどにより不良流出ゼロ件を目指し、工程の改善を工場全体で取り組む
ことが重要です。


「不良品を流さない」とは、各工程で作業を完璧に実施し、次の工程へ不良を
流さないこと、流出防止を図るしくみを設けること。および全工程を通して
不良品の流出防止を防止する対策(QAネットワーク、ヒューマンエラー予防
対策、検査工程の強化、検査工程設計などの品質向上策を実施していきます。

2.設計品質とは?
設計品質とは、企業が顧客に対して、その要望に応える魅力ある品質の製品を
を創造する活動のこと。

それには、ゼロから有形・無形の製品やサービスを生み出すための設計工程、
試作工程、生産準備、生産技術・製造の視点で、魅力ある品質を製品へ創造する
活動と共に、生産性向上・製造品質向上を目指した、新工法開発・新設備開発
などの生産準備を含んだ活動と捉えることができる。

具体的には、QFD、信頼性・安全設計、作業性や安全性、高品質を確保する造り
方を考慮した生産製造要件の反映、材料選定、生産工程簡略化、生産性・高品質
を両立させる部品の選定や加工・組付け基準の共通化など、設計品質と製造品質
を融合し、反映させる活動。

3.サービス品質とは?
『製造業が従来のように「モノを製造・提供して、それを消費した顧客から対価
を得る」という考え方から「価値は顧客が経験したときに生まれるものであり、
そのためにモノに加え、何かしらのサービス的要素を含めて提供し、顧客と共に
価値創りを行う」という考え方

つまりモノよりサービスに価値の重点がシフトしています。

製造業は、顧客志向へと考え方が変わってきたものの、依然としてモノづくり
中心の考え方が根強いというのが一般的です。
そうした考え方からの脱却する行動として、企業は顧客ニーズを踏まえた製品
を提供した後は顧客にゆだねるということではなく、顧客が製品を使用して
体験するところ、つまり価値共創の場に関与すべきだということです。

この「売りっぱなしにしない」という意味において、製造業がアフターサービス
を強化することやSPA(製造小売)を展開していくことは、製造後のプロセス
に関与することであり、製造業のサービス化のひとつだと考えます。

モノだけでなくサービスをセットにして考えてみる、サービスをコストとして
だけでなく収益の源泉として考えてみる、売りっぱなしではなく顧客が製品
使用する場面までの関与を考えてみる、こういったことで製造業のサービス化
が見えてきます。目指すは、顧客との強く・ユニークな関係構築を通じて競争
力の強化や新たな収益基盤づくりを行い、事業成長につなげるということです。

4.まとめ
品質管理の本質は、自分たち企業側を中心に物事を考えるのではなく、お客さま
目線で物事を考え、判断するということです。お客さまの立場で、物事を判断
すること、つまり品質基準は、その時代のお客さまが決めているという考え方を
ものづくりに活かしていくことが重要と言えます。

特に製造現場では、品質・生産性・コストの管理指標がありますが、生産性や
コストは万一悪化してもお客さまに迷惑を掛けることはありません。それらは
製造側の都合によるものとも言えます。

お客さま第一と考えるのであれば、自ずとして仕事の順序は、DCQではなく
QCDと言うことになります。
posted by k_hamada at 21:00| ■品質管理用語(キーワード)解説 | 更新情報をチェックする

品質管理とは?製造業の品質管理 改善の進め方事例

品質管理とは、なにも、今更難しいことを言うつもりは有りませんが、私が
先輩に教えられたことは「基本を守る」です。
しかし、基本とは何かを知らなければ、守ることもできませんね!

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基本を守るとは、決まった「ルール」以前の、人としてすべきことに手を抜か
ないことです。仕事を最後まで行う」「必要なことを報告する」「分からない
ことは聞く疑問があるなら調べる」など、一つ一つの仕事に責任を持ち、
完結させていくことです。

今の社内の風潮は、言われた仕事は一応こなす・・・しかし
「必要なことを報告しない」「分からなくても聞かない」「疑問があっても
調べない」など、中途半端な状態のまま、仕事が宙に浮いていて、いつまで
立っても課題が解決しない状態が続いているのではないでしょうか。

そうなると、あちこちで仕事が中途半端の状態で放置され、それがやがて
不完全なまま、製品として市場に流れていくことになります。

昨今のデータ改ざんや、検査の不正につながっていくのは、このような問題の
放置、未解決のままでも誰も疑問に思わないという風潮が蔓延しているため
ではないでしょうか?

生産性革命、人づくり革命とは何でしょうか?
AIやロボット、IT人材の育成などが注目されていますが、もっと足元を
見つめ仕事の「基本」とは、「基本を守る」とは何かについてもっと真剣に
考える必要があるのではないでしょか?


posted by k_hamada at 20:29| ■品質管理用語(キーワード)解説 | 更新情報をチェックする

製造業の品質管理の成り立つ条件:製造業の品質管理 改善の進め方事例

製造業の現場で品質管理が浸透しているかどうか、そして品質管理活動が成り
立つ条件とは何かについて考えてみます。

一つ目目の条件:固有技術
従来から培ってきた過去のノウハウ、人に備わった技能など、企業固有の差別化
技術・商品・ノウハウ、過去トラブル事例などの共有財産を指します。
特に最近では、市場における商品の安全性・信頼性を確保するための設計技術
製造のノウハウなどを指します

二つ目の条件:管理技術
製造現場の問題解決力(現場力)とトラブル未然予防のしくみ、手法の確立の
程度、Iso9000マネジメントシステム、日常業務のしくみ(業務マニュアル)
OJTのしくみ、現場のカイゼン活動の仕組みなど

三つ目の条件:人材
日常発生する問題を三現主義で捉え、自ら解決できる中核人材(プロ人材)の
存在、育成精度の確立。多能工化、熟練技能の継承者、マネジメント人材など
の人材

四つ目の条件:組織
各部署の役割分担、責任および管理層の職務上の権限と役割の明確化、プロセス
のつながりとコミュニケーション手段

この4つの項目について、企業を担う構成員に理解され、何らかの形で実施され
ていることが必要です。

posted by k_hamada at 19:00| ■品質管理用語(キーワード)解説 | 更新情報をチェックする

QCD・製造品質とは?!製造業の品質管理 改善の進め方事例

製造品質とは、設計者が目標として狙った設計品質の達成を目指して製造した

製品の実際の品質、または、コスト・納期も含め、広い意味で、お客様の満足

を得る活動の品質をいう。


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従って、狭義の製造品質(できばえの品質)は、実際に製造された製品の品質

のことであり、広義では、顧客満足を得るために、生産準備も開発段階から、

生産技術・製造の視点で、魅力ある品質を製品へ創造する活動も含んでいます。


また、生産性向上・製造品質向上を目指した、新工法開発・新設備開発などの

生産準備段階、作業性や安全性、高品質を確保する造り方を考慮した生産製造

要件の反映、材料選定、生産工程簡略化などの固有の技術力(品質力)によって

顧客ニーズと生産性・高品質を実現させ、製造品質へ反映させる活動をも含み

ます。


製造品質の向上は、このように終わりがない挑戦であり、不良率を下げて

(品質を上げて)コストを下げ、同じコストでさらに見栄え品質を上げるなど

毎日毎日の取り組みが必要となります。


製造品質は4M(人、機械設備、材料、技術方法)の管理、新技術の開発、すなわち

生産プロセス全体の総合的な管理システムが結果を左右します。


日常管理に於いて、製造品質を良くするためには

・不良品を作らない

 工程能力をバラツキ少なく維持・向上すること。

 工程の突発異常の未然防止策として、工程の見える化、作業の見える化を

 行って、異常を早期発見することが重要です。

 そのために、設備の自動化・作業の標準化、設備の予防保全、ポカヨケ

 による突発異常の防止(4M変動管理)などの改善活動を行います。


・不良品を流さない

 各工程での流出防止を図る関所を設けること。および全工程を通して不良品

 の流出防止を防止するQAネットワークによる工程設計、検査工程の強化、

 検査精度の向上、仕掛り在庫低減などの活動を行います。



posted by k_hamada at 15:27| ■品質管理用語(キーワード)解説 | 更新情報をチェックする

「見える化」と「可視化」の違いとは?製造業の品質管理 改善の進め方事例

「トヨタ生産方式」の生みの親である、大野耐一氏はその著書である「トヨタ生産方式」の
中で「ムダは隠れてしまっている」と記している。ムダが自身で隠れる訳ではなく、人に
隠されてしまうのである。

「作り過ぎのムダ」では、「作り過ぎで生じた在庫(ムダ)を移動させることも仕事と見なされ
仕事とムダの見分けができなくなってしまう」のようにムダが隠されてしまうとしている。
仕事とムダの見分けができるようにすることが「目で見る管理」である。ムダを見える化
するために「かんばん」が生まれていったとしている。
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つまり、「見える化」とは、見たくない時にも隠れるムダが目に飛び込んで来るようにし
行動することを意味する。
「見える化」は【フィードバックができる】こと、【アクションができる】ことが含まれて
いると考えています。


一方で、「可視化」とは、人の目には見えない事物や現象を、映像やグラフ・表などにして
分かりやすくすること。
目に見えない業務プロセスをハッキリと見えるようにするために業務フロー図などを作成し
誰もが等しく理解できるようにすることであり「属人化を排除できる」というメリットが
期待できる。

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見ただけでは、何が起きているのか、問題があるのかないのか、「よく分からない」という
ことがある。そういった一見しただけでは分かりにくいさまざまな状況を、見せ方を工夫
することにより、把握しやすくする行為こそが「見える化」であり、問題点をつかみ、改善
につなげるための仕組みとして「見える化」を行うのである。




posted by k_hamada at 09:59| ■品質管理用語(キーワード)解説 | 更新情報をチェックする

品質管理用語:製造業の品質管理 改善の進め方事例

以下、品質に関する用語解説集です。
【品質管理とは】【品質保証とは】【品質問題とは】【クレームとは】
【不良とは】【慢性不良とは】【故障/故障モードとは】
【ヒューマンエラー(ポカミス)】【ポカヨケ】【原因と要因】
【因果関係と真の原因とは】【暫定対策】【恒久対策】【固有技術と管理技術】
【是正処置と予防処置】【5W1H】【4M/5M】【三現主義】【なぜなぜ分析】
【特性要因図】【QC工程表】【FMEA】【工程FMEA】【FTA】
【品質工学(タグチメソッド)】【機能設計と信頼性設計】

● 品質管理とは?
品質管理とは、顧客の要求に合った品質の商品およびサービスを経済的に作り
出すための企業の一連の活動体系であり、トラブルが起きないようにプロセス
を設計し、実行すること。
しかし、人間は最初から完璧なプロセスは設計できない。またすでに出来上
がったプロセスは、改善する以外にないため、永遠に改善活動を続けること
になる。

当初、製品の品質を一定のものに安定させ,かつ向上させるための管理を意味
したがTQM、ISO9000などの導入によって、QCDを含む、会社全体としての
品質をマネジメントする意味合いに広がっている。

● 品質保証とは?
品質保証とは、上記の品質管理が適切に行われ、かつ製品およびサービスの
品質が顧客要求通り適切に保たれていることを保証する活動のこと。

品質管理は、QCDの作り込み活動だが、品質保証はもっぱら品質だけの適合性
を保証する活動を言う。

● 品質問題とは?
2015年前半、大きく話題になったのはタカタのエアバック問題、東洋ゴムの
免振ゴム問題、ペヤングのカップ麺異物混入問題など、いづれの問題も、健康
や生命に影響を及ぼす危険があり、会社そのものの品質管理体制や、事故後の
対応の仕方が問われ、社会的信用を失墜するばかりか、企業の存続まで影響
しかねない重大な問題となっている。

社会全体の安全や健康に対する意識の向上や、ネット社会での情報伝達の
スピードの速さなど、20年、30年前の価値観とは大きく異なってきているにも
関わらず、企業側やお役所の考え方や体制が時代の流れに追従できない状況に
なっている。

●クレームとは?
クレームとは、購入した商品・ サービスに意見や不満をもつ顧客が、それを
提供した企業に対して問題点を指摘したり 、苦情を述べたり、損害賠償を要求
したりする行為。または、その内容のことを言う。

クレームの原因として
1.最初から機能そのものが満たされない
2.使い方によって機能が満たされない、けがや災害が発生する
3.使っているうちに機能が満たされなくなる
など。

●不良とは?
不良とは設計段階や製造・輸送過程の不都合により、機能上の欠陥ないし動作
不良を起こすこと。工業製品では、消費者の手元に渡った際に、仕様通りに
動作する事が求められる。これが消費者の期待を裏切って動作しない物がいわゆる
「不良品」である。

これは消費者が期待するレベルで判断されるため、外装上のキズ・汚れなど、
機能に影響を与えないものに対しても、不良品扱いするケースが見られる。

精密機器などでは、例えば音質など、ある一定の性能許容内で機能する物のみ
を良品としその基準以下であるものを不良品として扱うなど、ややその判断が
難しい部分も見られる。

●慢性不良とは?
慢性的な品質不良は、長期間に渡って発生し続ける不良であり、大きな問題に
はならないがゆえに、放置されがちな不良であるが、積もり積もって大きな損失
(品質ロス・コスト)を招いていることが多い。

一般には材料を含む製造のばらつきがある程度大きく、工程能力が低い状態で
発生する。慢性不良を解決するには、一担当技術者の力では難しく、全社ぐるみの
プロジェクトを組んで解決に当たらなければならない。


●故障/故障モードとは?
ある機器を買って使い始めてから数年過ぎてから、「断線」という事象と「機器が
動かない」という事象が把握される。前者を故障モード、後者を故障と呼び分ける。
つまり、停止、チョコ停、油漏れ、騒音・振動~というような機能障害が故障であり
ひび割れ、欠け、腐食、磨耗、曲がり、折れ、断線~などの物理・化学的な変化、
構造の破壊を故障モードと呼ぶ。

「構造の破壊」は部品の場合に限らない。組立品の故障モードも、「剥離、抜け、
緩み、詰まり、外れ」などの結合の破壊であり、「動かない、回転しない、伝わら
ない」などの機能障害は故障に分類される。

故障の原因は「製品の落下」や「経時変化」などのシステムに加えられる使用環境
を指し、これらの原因によって生じた破壊が故障モードであり、その影響が故障、
及び災害となる。



● ヒューマンエラー(ポカミス)
ヒューマンエラー(ポカミス)とは、人間が機械を使って作業する場合などで、
人間が行うべき作業を適切に行わない事により生じるエラーを言う。ヒューマン
ラーは多くの場合、「意図しないうっかりミス(ポカミス)」で、システムと
「人間の認知、行動」のミスマッチで起きる。

人間は、「認知」して「判断」し「行動」を起こし、そのいづれのステップでも
ヒューマンエラーは発生する。
① 認知ミス:誤認識/無知・理解不足
② 判断ミス:先入観/複雑処理/先入観
③ 行動ミス:故意/できない/習慣化/やりにくい


● ポカよけ
ヒューマンエラーは、人間はもともとミスを起こす生き物なので、いくら注意
してもある確率で発生する。そのことを念頭に、認知ミス、判断ミス、行動ミス
が起きにくい作業工程を構築しなければならない。

ポカよけ機構、治具の製作、機械化、自働化などでミスを防ぐ工夫をする事、
またどうしても人の作業で行う場合は、ミスの起きにくい作業方法や機械・
工具などの工夫を現場作業の実態をよく見ながら対策していかなければならない。


● 要因/原因とは?
要因とは、結果に対して影響が認められ、あるいは影響力があると疑われる事項
事。要因のうち、影響力の強いもの、つまり管理する必要のあるものを主要因
という。

原因とは、主要因のうち、適切に管理されていないために不具合を引き起こしたも
のを言う。


● 因果関係と真の原因とは?

真の原因とは、不具合の結果と因果関係にある出来事の事であり、事実(データ)
に基づいて推定され、検証された因果関係を指す。つまり、その専門分野の固有
技術的な原因をいう。

管理原因とは、その不具合を招いた管理の欠陥を指し、人材の不足、設計審査の
未実施などで、これらの原因を放置すると、再び類似の不具合が発生する。つまり
どの不具合発生にも耐えられる汎用性のあるシステムを想定した場合の欠陥を言う。


● 暫定対策
お客様に迷惑を掛けないために、とにかくどんな手段を使っても不良を外に出さ
ないようにする目的で行う対策のこと。例えば、検査員を増やして検査を何重に
も行うことが一番手っ取り早い対策と言える。

● 恒久対策
二度と再発しないように根本原因に対して打つ対策のことを恒久対策と言う。
問題を三現主義で捉え、真の原因に対策を打つことで、その不良はなくなる。
例えば機械の故障は、機械を修理すれば良い。
ところが、なぜ機械が故障したのか?根本原因を突き止めなければ、また故障
が発生する。

故障の原因は、定期的に摩耗部品を交換する必要があったのに交換しなかった
とすると、定期メンテナンスのマニュアルの有無、担当部署、責任者は明確にな
っているか?などの仕組みに不備があった、など「仕組み」の不備が根本原因と
なり、この原因を問のどかなければ、同様の故障がまた発生することになる。

●固有技術と管理技術
問題の原因を究明し対策する場合、固有技術とは、原因を調査して処置を講じて
問題を解消する技術のこと。例えば、機械が故障したときは、原因を調べて、
処置をして、継続的に使用できるように修理すること。

管理技術とは、管理システムの欠陥を調査して、根本原因を追究し、再発防止
を図ること。その故障が設計、購買、保全などのプロセスの欠陥に由来する、
えば、設計基準のチェックシートに抜けがないか、FMEAは行われているか、
設計審査は行われているか等、二度と同様な問題が起きないようにすること。

●是正処置/予防処置
是正処置とは、既に起こってしまった不具合に対して原因を追究し2度と同じこ
とがおこらないようにすること、再発防止を図ることをいう。
実際に行われる是正処置は、不適合を取り除くだけ、つまり「誤ったことを正し
く改めること」だけの処置で終わりにしている場合が多い。

予防処置とは、生産が始まる前にあらゆる不具合を想定し、対策を講じることを
一般的に言うが、これを行うことは困難が伴う。しかしながら防災活動や、品質
管理ではこの種の予防活動を目指している。
ところが、ISO9000では、必ずしもそうではない。何らかのトラブルが起きる兆
候が現れた場合に、その対策を講ずることを指し、プロセスの監視・測定を通じ
得られた危険情報に基づいて対策を講ずる活動を言う。

5W1H
物事が進まない、内容が不十分など業務の実行が徹底しないのは、誰が最後まで
責任を持って実行するのか、また具体的に何をどのように対策するのか不明確にな
っている場合が多い。

そして、本当に対策が終わって、その効果が出ているかどうかを、いつ誰がどの
ような方法で確認するかを明確になっていないために、次のアクションが取れな
い。いわゆる「やりっぱなし状態」に陥る。
PDCAのサイクルのそれぞれのステップで常に、5W1Hを明確にしながら進めるこ
とが必要。


● 4M/5M
機械加工による生産の4要素で、 Man(人)、Machine(機械)、Material(材料)
Method(方法)を言う。
4Mの投入に対して、より高いアウトプットを得ることが製造業の目標となり、4M
に基づいた品質管理を4M管理と呼ぶ。不具合が発生した場合、この4Mのいずれか
が変化している事が多い為、企業では、その管理は必須事項として求められる。

5Mとは、4Mに検査、測定(Measurement)をプラスしたものを言う。
測定機器の精度、測定条件、測定方法など、測定機器や、測定者の技能によって、
測定データに「ばらつき」が発生し、製品の品質に影響するため、4Mと並んで
管理の対象にしている。

●三現主義
現場、現物、現状の三つを指し、机上ではなく現場に足を運んで、原因追究や対
策を行うことが重要だ。
実際の原因追求が甘いのは、不良の現物を観ていない、現場の状況を自分の目で
良く確認していない場合が多い。頭で原因を創造してしまうと、ポイントがずれ
た対策になってしまう。

●なぜなぜ分析
品質管理で、不具合の原因を突き止め、対策する場合に使用する管理ツールをい
う。なぜなぜ5回繰り返すと言うが、5回の必要性の根拠は特にはない。管理シス
テムの欠陥を調査して、根本原因を追究し、再発防止を図る目的で使用する。
固有技術的な因果関係を探る場合には使用しない。


●特性要因図
特性要因図とは、特性(管理の成果)とそれに影響する要因(管理すべき条件)
またはトラブルの原因候補を系統的に並べたもの、またはツリー図、系統図に
表したものを指し、トラブルの予防目的、または実際に起きたトラブルの原因
追及に使用する。つまり予防活動用と、是正活動用の2種類が存在することに
なる。


●QC工程表
QC工程表とは、各工程ごとの要因の管理・点検、および特性の測定・検査手順
を詳細に規定したもので、事前にトラブルを予防するためのツールのこと。

QC工程表の各工程(作業)ごとに以下を規定する。
 管理・点検項目(作り込み):設備/人/材料/作業方法/点検方法
 品質確認(流出防止):特性値/検査方法/測定機/記録/検査者



●FMEA(Failure Mode and Effect Analysis)
FMEAは、もれなく故障や災害を抽出すための手法で、想定外が生じないよう
故障モード(構造破壊)を列挙して、そこから故障や災害を全て顕在化する
追跡法のこと。

新しい技術、製品、工程で起こる故障を予測することは容易でなく、「想定
外」の危険が常につきまとう。FMEAは、この「想定外」の故障や災害を抜け
漏れなく予測し、十分な対策が行われたかどうかを定量的に判定するための
手法ないし活動。

その「抜け漏れのない予測」を容易にするために採用されるのが、「故障モ
ード」の概念で、FMEAは故障モードと影響の解析であるから、例えば、ある
製品で使われている「ねじ」がもし緩んだら、その故障モードが、どんな結
果を招きかねないか?単に、ガタガタと音がするだけか、ガスが漏れて爆発
する危険があるか、操作中に怪我でも負う危険があるか~というような影響
を解析することである。

何故に「故障モード」の考え方を用いれば、故障の予測が容易になるか? 
それは、故障・災害が潜在的(予測困難)であるのに対し、故障モードが顕
在的であって抜け漏れなく予測できることにある。


●工程FMEA
工程FMEAとは、工程設計の信頼性を評価するための手法。
工程とは、設計工程、資材発注工程、製造工程など、全ての業務(手順、方法
、処置)を指し、十分な機能と信頼性を工程設計で付与しなければならない。

機能とは、工程が生み出す結果(品質Q、納期D、コストC、安全S、環境保全E)
を指し、信頼性とは工程が壊れないこと、つまり工程指示に対する違反がない
ことをいう。

工程の内容として定めた設備、条件の段取り、作業方法などの指示は全て構造
であり、指示違反は、全て故障モードとみなす。FMEAは故障モードと影響の解析
であるから、例えば、工程の指示違反(故障モード)が、どんな結果を招きかね
ないか?信頼性が十分かどうか、FMEAによって評価する。


●FTA
FTAとは、故障、または予防しなければならない重大事故について、その発
生頻度(ないし確率)を計算する手法をいう。

FTAの一般的な手順は以下の通り。
•起こしてはならない事象(トップ事象)を、FT図の最上位に置く
•第1次要因事象を列挙し、さらに第2次要因以下、因果関係を展開し、最下位に
 基本事象(直接に確率を見積る事象)を列挙し、それぞれの確率を見積もる
•そこから逆に確率を集計(加算、または、乗算)し、トップ事象の確率を求める
•下位事象A、Bなどが1つでも起きれば上位事象が起きる場合は、Aの確率とBの
 確率の加算値をもって上位事象の確率とする
•下位事象AとBが同時に起きるときに限って上位事象が起きる場合は、Aの確率と
 Bの確率の積をもって上位事象Xの確率とする
•下位事象Aが、条件事象Bが起きている時に起きれば上位事象が起きる場合は
 制約ゲートを用い、その横に条件事象を、下に下位事象を配置する
•トップ事象の確率が過大なら、確率が最大のルートに対して対策を講じ、トップ
 事象の確率が十分に小さくなるまで繰り返す。


●品質工学(田口メソッド)
品質工学は、田口玄一博士が構築したためタグチメソッドとも呼ばれ、世界的に
も高く認知されている。トヨタ、パナソニックなど名だたる企業が活用しており
その有効性が認知されている。ただ難解である欠点がある。

品質工学は、「ばらつき」に強い設計をするための手法で、様々なばらつき
原因に対してロバストな(頑健な、影響されにくい)技術/製品を最短期間で
能率よく開発・設計する手法が品質工学の根幹をなしています。

バラツキの原因を大別すると、
(1) 材料や部品のバラツキ、
(2) 製造工程での加工/組立のばらつき、
(3) 製品の経時変化、
(4) 顧客での使用条件の違い(ex.環境温度の変化)
がある。

製品の設計、製造はこれらのバラツキとの戦いです。 設計時に想定した典型的な
条件(設計中心値)でのみ製造、あるいは使用される製品は皆無といってよい。 
多くのトラブルは製造条件または使用条件が中心値を外れることによって生じる。
品質工学の目的は、製造条件や使用条件のバラツキがあっても、あるいは長期間の
稼動後も、なおかつ仕様どおりの性能を発揮する製品を実現することにある。

製造段階に適用される「オンライン品質工学」、開発/設計段階で適用される
「オフライン品質工学」、分野に限定されず多変量データに適用される
「MTシステム」の3つがある。


●機能設計と信頼性設計
設計は、カタログに書かれた、目的とする機能を実現するための機能設計と
故障しないための構造を設計する信頼性設計から成り立っている。
機能設計も信頼性設計も、新規に設計する際は、全範囲にわたるが、設計変更の
場合は、関連する範囲にとどめる。
設計は、製品にとどまらず工程設計にも適用され、工程の機能設計と工程が設計
通り維持されることを考慮した信頼性設計から成り立っている。


posted by k_hamada at 07:46| ■品質管理用語(キーワード)解説 | 更新情報をチェックする

報連相(ホウレンソウ)とは?!製造業の品質管理 改善の進め方事例

ホウレンソウとは、職場で仕事を円滑に進めるために欠かすことが出来ない
「報告」「連絡」「相談」のことを言う。

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一つ一つ意味を考えてみよう。
報告:上司からの指示や命令に対して、部下が経過や結果を知らせること。

連絡:上司や部下にかかわらず、情報を関係者に知らせること。
   これには自分の意見や憶測は入れないようにすることがポイント。

相談:判断に迷うときや意見を聞いて欲しい時に上司や先輩、同僚に参考意見
   を聞き、アドバイスをもらう。上司が部下へ相談することもある。

このいった報連相がなされていない現場では、 上司と部下の上下の意思疎通も、
スタッフ間の横の意思疎通も出来ていないので、仕事の効率は悪い。
その結果、何らかのミスをしたりトラブルが発生する可能性が高くなり、品質
および生産性のの悪化へとつながる。さらに職場の環境は悪化し、仕事のヤル気
も損なわれる。

ホウレンソウ.jpg

「ホウレンソウの徹底」とよく言われるが、新入社員に限らず「報連相のやり方
がわからない…」と悩む人や、「報連相が苦手な部下の指導に困っている…」と
感じている上司は少なくない。

ただ、企業において本当に「ホウレンソウ」は正しく理解されているだろうか?
品質管理を正しく行くためには、用語や手法・技法の本質を正しく理解
した上で、使わなければならない。

ホウレンソウを正しく実践するには条件がある。
 ①各組織別の業務の役割が明確になっていること
 ②部長、課長など各階層別の業務、検眼が明確になっていること
 ③各個人の業務内容(何を・いつまでに)が明確になっていること

つまり、「ホウレンソウ」がうまくいかないのは、組織、階層、個人の役割
が不明確のまま仕事をしているからである。
報告しようにも、相談しようにも、一体誰にしたらいいのか分からなければ
いくら「ホウレンソウの徹底」を唱えてもうまくいかない事になる。

工場で、建前だけになっている様々な活動は、その活動の正しい姿の追求が
おろそかになっており、全く効果が得られないばかりか、返ってムダな時間
や費用を費やしているケースが多いのではないか?b

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見える化とは? !製造業の品質管理 改善の進め方事例

見える化は何のために行うのだろうか?
単に美しいカラーグラフをつくって貼りだすのは見える化と言えるだろうか。
工場を訪問するお客様に「見せる」ための見える化になっていないだろうか?

品質管理を正しく行くためには、用語や手法・技法の本質を正しく理解
した上で、使わなければならない。

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見える化は、問題をきちんと見えるようにして問題を解決するためにある。
それを忘れて現場も見えず、問題も解決せず、単にカラーグラフを貼りだすのは
本末転倒だ。

見える化の目的は、問題を解決するために、「異常」「潜在不良」を見える
ようにして、早期に手を打てるようにする事にある。
従って、「問題を解決したい」という強い意欲があるかどうかが問題だ。

製造現場では、品質特性(Q)コスト(C)納期(D)を見える化すること
製造工程をコントロールする4M(人、機械。材料、方法)での「変化点」
における「異常」を見える化することが重要となる。

トヨタ方式の「現場の見える化」は「アンドン」に代表されるように問題点
を見えるようにして、みんなの知恵を集めて現場を改善するために使われる。

現場が見えないとどこに手を打てばいいかが分からないが、現場が見えるよう
になっていれば、みんなで知恵を出すことができる。

工場全体に見方を広げると、トップの「想いの見える化」「目標の見える化」だ。
そしてリーダーの役割はある目標に向かってみんなの力を結集することだが
肝心のトップの想いがしっかりと伝わっていないケースが少なくない。

忘れてはならないのは見える化は手段であり、目的は「みんなの知恵を集めて
問題を解決する」点にある。

工場で、建前だけになっている様々な活動は、その活動の正しい姿の追求が
おろそかになっており、全く効果が得られないばかりか、返ってムダな時間
や費用を費やしているケースが多いのではないか?

目的と効果を正しく理解し、何事にも限界があることも見極めながら行動
する姿勢が重要なのだ。

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5Sとは?!製造業の品質管理 改善の進め方事例

5Sとは、「整理」・「整頓」・「清掃」・「清潔」・「躾」という5つのSの
実施事項のことである。

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製造工場の5Sは、効率化、現場従事者の規律強化、経費削減、安全管理などの
効果が期待されている。

30208 027.JPG

しかし、5Sに取り組んではいるが、現場が綺麗になっていない、規律も守られて
いないなどの工場も見受けられる。

疑問を持ちながらもこのような5S活動を継続させている企業も多い。
では、なぜ効果が得られないのだろうか?

5Sが定着しない理由の1つが目的が不明確になっていることがあげられる。
機械加工工場と食品工場では明らかに目的は異なる。機械加工工業5Sの目的は
効率化、現場従事者の規律強化、経費削減、安全管理などであるのに対し、
食品工場の目的は綺麗で衛生的な環境を保つことである。

目的について深く考えられていなかったり、また最近の工場では経費削減、
人員削減などのため、人員が安定せず、教育訓練もままならない状態となって
いる、など5Sの運用が思い通り行かなくなる。

大半の従事者は、その目的や意味、必要性を理解していないことが多い。
「5Sをやるぞ」という意気込みがある者と「5Sをやりたくない」者はいずれ
も少数であり、大半の従業員は周りに流されている。そのため、少数の
ルール違反や例外を許していると5Sをしない状態に逆戻りしてしまう。
たとえ社長だとしても、ルール違反を叱責できる会社としての取り組みや
雰囲気づくりも5S成功のためには重要である。

このように「躾」は1つのSでありながら、非常に重要であり、品質や生産性
にも影響するため、大きな役割を担っている。

■5S基準
5Sの目的と、達成レベルをどこに置くかで、管理基準が決まって来る。
(在庫金額、不良率、労働生産性などを数値化し、見える化する)
 ・製品や仕掛品の置場や数量(在庫を減らす、一定数に保つ)
 ・異物や不良品の混入を防ぐ(清掃の頻度、不良品の識別方法)
 ・作業時間の短縮(治工具の置場管理、部品材料の取り揃え方法)

5Sのために何時間、時間をかけているでしょうか?
もし毎日、30分、5Sのために全員が時間を取っているとすると
0.5H×30人×22日=330時間/月かけていることになる。時給1500円とすると
330時間×1500円=495000円/月、年間に換算すると594万円になる。

経営者として、594万円掛けた効果をどう評価しているのか?
工場がきれいになった、仕事がやり易くなった、お客様にほめて頂いたなど
もちろん無形の効果はあるが、経営効果として具体的に何を期待しているか
を明確にしなければならない。

経営効果が分からなければ、5Sを毎日行っている従業員は負担ばかりで、
利益に貢献しているのか、それが自分の業績にどう跳ね返ってくるのかも
わからない。

そういう見方で5Sの効果を考えてみると
整理・・・不要なものを捨てる、仕掛在庫をなくすことによって資金の
     回転が良くなる。
整頓・・・モノを取り出しやすくする、工具を探す時間が短縮するなど
     生産性がアップする。
清掃・・・機械設備や治工具を清掃することで、故障を未然に発見でき
     チョコ停が減る。

など、それぞれ生産性の向上や、リードタイム短縮に直結している。
この指標を全員に見える化して、5S改善を行うことにより、目標に向かって
改善が進んでいることが明確になる。
貢献度によって評価にも反映することで、従業員のモラールアップにもつな
がってくる。

■5S運用ルール
については、PDCAが回るようにします。
 ・計画・・・目的を踏まえ、管理する項目、確認頻度、担当を決める
       教育実施の内容、頻度、担当を決める
 ・運用・・・誰が、いつ、何を(5W1H)を明確にする
       うまくいかない項目は、原因調査と対策を実施する
 ・検証・・・毎月、毎期、毎年の単位で目的を達成したか、基準に到達したか
       についてレビューし検証する。結果を次の計画に反映させる。

品質管理手法の間違った運用は、効果が得られないどころか、形骸化し、
実際の業務に於いても虚偽の報告やデーターのねつ造問題に発展し、企業
の信頼を失墜しかねない。

目的と効果を正しく理解し、何事にも限界があることも見極めながら行動
する姿勢が重要なのである。

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三現主義とは?製造業の品質管理 改善の進め方事例

三現主義の「三現」とは、「現場」「現物」「現実」の3つを意味します。
トヨタ自動車を創設した豊田喜一郎氏は、「現場で考え研究せよ」という
名言を残したとされる。

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ただ、本当に「三現主義」は正しく理解されているだろうか?
品質管理を正しく行くためには、用語や手法・技法の本質を正しく理解
した上で、使わなければならない。
No112%20QC.png
三現主義を正しく実践するには条件がある。
その一つは、その道の「プロ」の目で見ることが必要!ということである。
経験、知識、洞察力のない「素人」では、複雑化した工場の現場や、しくみ
を正しく見ることはできない。

熟練者のいない、素人集団化した工場では、一向に不良の因果関係が正しく
解明されず、再発防止策は講じられない。

建設業界などでありがちな、一次、二次、三次下請けに業務の丸投げを行う
慣行は、発注元が現場を管理することはほぼ不可能となっている。

現場の実情を知らない、役所が書類を提出させて、型式が整っていれば認可
を与えてしまう。

データーの改ざんや、虚偽の報告が横行するのは、「現場で考え、研究せよ」
はことばで理解できても、管理する側の実態が伴っていないからではないか?

■現場:現場に足を運び、場の状況(人、機械、環境)を確認する。
■現物:現物を手に取り、物(材料、仕掛品、完成品)を確認する。
■現実:現実をデータや結果(稼働率、不良率、在庫数、不良数)を確認する。

企業は、三現主義を放棄して、生産活動やサービスの提供を行うことは
できません。

先人の知恵は素晴らしいが、果たして時代が変化し、顧客要求も厳しさが
増している中で、それが本当に今でも通用する正しい方法なのだろうか?

工場で、建前だけになっている様々な活動は、その活動の正しい姿の追求が
おろそかになっており、全く効果が得られないばかりか、返ってムダな時間
や費用を費やしているケースが多いのではないか?

目的と効果を正しく理解し、何事にも限界があることも見極めながら行動

する姿勢が重要なのだ。


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ヒューマンエラーとは?製造業の品質管理 改善の進め方事例

ヒューマンエラー(ポカミス)とは、人間が機械を使って作業する場合などで
人間が行うべき作業を適切に行わない事により生じるエラーのこと。

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認知⇒判断⇒行動の人間の3つの行動における無知、無理解、誤認識、誤判断
スリップ、忘れなど、いわゆるポカミスを対象として生産現場や、間接職場
における対策が行われて来た。

スライド1.JPG

ただ、本当にこの対策で物事は解決するだろうか?

大量生産時代の工場では、大勢のワーカーが製造ラインで流れ作業を行う
生産体制が敷かれ、そのなかで、いかにポカミスを無くすかに注目が集まっ
ていた。そのために、様々なポカヨケ対策が工夫され、日々改善されていった。

しかし、現在では多品種少量生産、非正規労働者の増加、海外生産や外注
による委託生産など、ものづくりに関わる業務は複雑かつ多様化している。

最近の傾向として、故意または仕方なし、やむを得ずの違反・手抜き作業まで
も含めて広範囲のミスをヒューマンエラーとして扱う必要性が生じており、
そのためには、企業組織の背景に潜む管理的な要因に着目する必要が生じて
いる。

①間接業務の増加により、モノを主体としたポカミスから情報を主体とした
 ポカミスへの対応が求められている。

②仕組みや体制の整備遅れ、管理がおろそかになり、作業現場では指示違反
 手抜きなどが横行するようになった。

③また、管理層の現場軽視のなかで問題が放置されたままとなって、やむを
 得ず、違反作業を行っている。

④多品種少量生産工程では、ポカミス防止治具、装置製作など、きめ細かい
 対応が困難となっている。

このような状況下で、効果的なヒューマンエラー対策を実施していくため
には、しくみ、ルールを主体とした対策を講じて行く必要がある。 
 ・情報の加工や伝達方法・ルート
 ・管理層も含めた人の教育方法
 ・ルールを守る組織風土の醸成
 ・業務の見える化

品質向上を図って行くためには、用語や手法・技法の本質を理解した上で
正しく使わなければならない。
工場で、建前だけになっている様々な活動は、その活動の正しい姿の追求が
おろそかになっており、全く効果が得られないばかりか、返ってムダな時間
・費用を費やしている。

目的と効果を正しく理解し、何事にも限界があることも見極めながら行動
する姿勢が重要なのである。


posted by k_hamada at 00:00| ■品質管理用語(キーワード)解説 | 更新情報をチェックする

不良の原因(真の原因)とは?製造業の品質管理 改善の進め方事例

工場の製造工程で不良が発生したら、真の原因を究明して対策し再発防止を
図らなければならない。
ところが、同様の不良が再発して止まらないが、どうしたら良いか?と聞か
れることが多い。

そこで「不良の真の原因を突き止める」とはいったい
どのようなことを言っているのだろうか?

品質向上を図って行くためには、用語や手法・技法の本質を理解した上で
正しく使わなければならない。
工場で、建前だけになっている様々な活動は、その活動の正しい姿の追求が
おろそかになっており、全く効果が得られないばかりか、返ってムダな時間
・費用を費やしている。
No71%20meeting.png

当研究所では、不具合の原因解析と対策を2段階で行う「不良原因解析2段階法」
を提唱している。
まず、発生した直接の原因(因果関係)を究明し、その発生を押さえる対策を
講ずる。次に、その不具合をなぜ防げなかったのか?の原因を管理のしくみの
不備、欠陥と捉え、管理の仕組みを是正するというように、2段階の原因究明と
対策を行う。

再発を防ぐには、管理の仕組みまで対策しなければならない。
「真の原因」とは、この仕組みの欠陥のことを指しており、これを対策しない限り
再発防止策とは言えない。

不具合が再発するのは、因果関係の究明が不十分、あるいは管理のしくみの
原因(真の原因)究明と対策が不十分であるためである。



posted by k_hamada at 00:00| ■品質管理用語(キーワード)解説 | 更新情報をチェックする

もぐら叩きとは? 製造業の品質管理 改善の進め方事例

品質では世界一と言われていた日本の品質管理の手法は「カイゼン」である。
しかし、実はその中身は目の前に現れた問題を次々と潰す「もぐらたたき」
にすぎなかった。

「もぐらたたき」の意味は正しく理解されているだろうか?
品質管理を正しく行くためには、用語や手法・技法の本質を正しく理解
した上で、使わなければならない。
もぐらたたき2.jpg
問題が発覚してから、「徹底して調査し再発防止策を講じます。」と頭を
下げる企業トップの会見を良く目にするが、「再発防止策」とは何だろうか?
「もぐらたたき」と何が異なるだろうか?

●もぐらたたき(狭義のモグラたたき
思い付きやカンに頼った対策、個人のミスで済ませてしまう対策のこと。
これではまた、すぐに問題は再発する。

●因果関係の究明と対策(実はこれもモグラたたき?
発生したその個別な問題を徹底的に調べ因果関係を究明し、原因を取り除く対策
のこと。
三現主義(現場、現物、現実)、データに基づいて、なぜ発生したのかを論理的
に解明する。そのためにはプロの知見が必要。その固有な問題は「再発防止」が
図られるが、類似の問題がまた発生する可能性がある。
これは従来から行われてる「カイゼン活動」として位置づけられているが、実は
発生した不具合を後追い対策する「モグラたたき」に過ぎない。

●しくみの欠陥の解明と対策
その固有の問題が、なぜ防げなかったのか?なぜ予防できなかったのかを管理の
しくみのまずさと捉え対策する。
類似の問題の発生を防ぐには、「予防策」を講じなければならない。その内容は
現場の日常管理のしくみの見直し、人事制度の見直し、組織の見直し、または
新たな設備の導入等も対策の対象と考え、工場全体をカバーする汎用性を持たせる
事がポイントとなる。

この活動は発生し得る問題を事前に洗い出して対策する真のカイゼン活動と言える。
品質管理は、モグラたたき(守りの)体制から、予測して対策する(攻めの)体制
へ脱皮する必要がある。

工場で、建前だけになっている様々な活動は、その活動の正しい姿の追求が
おろそかになっており、全く効果が得られないばかりか、返ってムダな時間
や費用を費やしているケースが多い。

品質管理の目的と、手法の効用と限界を正しく理解すること
それを見極めながら行動する姿勢が重要なのだ。


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QCサークル活動とは?製造業の品質管理 改善の進め方事例

QCサークル活動は、職場内の小グループで品質管理活動を自発的に行う活動
である。
全社的品質管理活動(TQM)の一環として自己啓発、相互啓発を行い、QC手法
を活用して職場の改善を継続的に全員参加で行うものである。
(TQC用語辞典に基づく解説)


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実際の活動は一般的に様々な問題を抱えている
 ・年に1,2回の発表会が開催され、発表のために行う活動として定着
 ・発表会では、より効果が高いテーマが表彰されるので、挑戦的なテーマを
  選ぶが、途中で挫折するケースが多い
 ・自主活動だから管理職はほとんど干渉しない
 ・発表のための活動となっており、日常業務と別に、QCストーリーに合わせ
  た別建ての活動となっている
 ・従って、本来の業務である職場の改善がおろそかになっている 

疑問を持ちながらもこのようなQCサークル活動を継続させている企業も多い。
しかし、本当にこのような活動は継続させるべきなのだろうか?

そこでQCサークル活動の本来の目的はなにか?
また、正しいQCサークル活動のあり方はどうあるべきか?
QC1.jpg
図で示した通り、日常管理の中で、異常を発見したら、その都度その要因を
突き止め、対策することで不良は発生しなくなる。
異常を早期に発見し、対策に結び付けていくには、日常業務の中に、改善活動
が定着していなければ実現できない。

この活動こそが、身近な問題に取り組む、小集団活動であり、QCサークル
活動の正しい姿ではないだろうか?

多品種少量、受注生産で忙しい状態が常態化している工場では、生産性は
向上しておらず、一人当たり売上高は伸び悩んでいる。
そんな中で、業務とは別にテーマを設定して、QCストーリー作りに専念する
小集団活動にどんな効果が期待できるだろうか?

QCサークル活動が活発になった1980年代の頃は、だれもQCストーリーやQC
七つ道具のことは知らなかった。各企業では、統計的品質管理、TQCなども
含め、積極的に「品質管理手法」の導入を進めた結果、QCストーリーによる
QCサークル活動が一斉に広まった。
導入当初は、品質管理手法を学ぶという点で一定の効果が上がり、世界から
「日本品質」と言われるようになった。

しかし、時代は変わり、企業は生き残りのために、生産性向上、価格低減
など厳しく求められるようになった。そこで、小集団活動に求められる内容
も、より現実的な活動に変えて行く必要がある。

先人の知恵は素晴らしいが、果たして時代が変化し、顧客要求も厳しさが
増している中で、それが本当に今でも通用する正しい方法なのだろうか?
品質管理を正しく行くためには、用語や手法・技法の本質を正しく理解
した上で、使わなければならない。

品質管理手法の間違った運用は、効果が得られないどころか、形骸化し、
実際の業務に於いても虚偽の報告やデーターのねつ造問題に発展し、企業
の信頼を失墜しかねない。

目的と効果を正しく理解し、何事にも限界があることも見極めながら行動
する姿勢が重要なのである。

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2018年04月30日

品質管理の基本:製造業の品質管理 改善の進め方事例

品質管理の基本とは何かを考えてみます。
品質管理というと、必ず「QC七つ道具」「QCストーリー」「なぜなぜ分析」
「統計的手法」「検査」などの項目が出てきます。
決して間違いではありませんが、このような言葉を聞いて、今の製造業に従事
している人は、何か違和感を感じるはずです。

7つのステップ1.jpg


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「QC七つ道具」「QCストーリー」「なぜなぜ分析」と聞くと、ああ品質管理用語
だなと、誰もが知っています。
しかし、これらの、欧米から入って来た品質管理の考え方は、今や違和感を感じる
のはなぜでしょうか?

では、以下の用語はどう感じるでしょうか?
「4M変動管理」「ヒューマンエラー対策」「ホウレンソウ」「流出防止」
「リスク管理」など。

どうもこちらの用語の方が、工場の管理者や、品質管理部門のスタッフから見ると
顧客や消費者の要求に応えるためには、今、まさに必要な管理項目と感じるでしょう。

つまり、品質管理の基本は時代とともに変化しているといえるのです。
江戸時代は「品質管理」という言葉はありませんでした。
鍛冶屋で、包丁や鎌を作るときは、熟練者が長年培った技能を基に、炎の温度
を感覚で調整し、鋼を鍛え、槌で形を整え全部手作りで製品を仕上げていました。

明治時代になると「Quality:品質」という言葉は欧米から入ってきましたが
工業化が進んだ工場でも、まだ品質を管理するという考えは希薄でした。

「品質管理」が本格的に行われるようになったのは第二大戦後です。
自動車が大量生産されるようになり、航空機も出現しました。そこで体系的
に品質を管理する必要性が高まり、統計的品質管理が生まれ、経済成長とともに
「品質管理の基本」が急速に普及しました。

現在の品質管理はこの頃の名残が色濃く残っています。
しかし、固定観念を捨てることも必要ですね!
今となっては、古典的品質管理手法ともいえる、統計的品質管理の枠を超えた
「新品質管理の基本」を打ち立てるべきです。

その根拠となるのは製造業側から見た変化は、「大量生産」から「多品種少量生産」
消費者側から見た変化は、「モノよりもサービスに価値を求める」「人と違うもの
・個性化」です。

このサイトでは、このような変化に対応する「新品質管理」を志向した解説を
行っています。

posted by k_hamada at 13:20| ■品質管理用語(キーワード)解説 | 更新情報をチェックする

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