製造業：品質改善の進め方・事例（セミナー／解説書／改善手法）

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多品種少量生産工場に於ける標準化は困難が伴います。
顧客ごと、製品ごとに異なる工程の管理をどのように標準化すればいいでしょうか？

多くの製品を扱う多品種少量生産型のビジネスモデルでは、いかに共通の設備や
手順を使って効率的に多くの種類の製品をつくりだすか、いかに範囲の経済性を
高めるかを追求することになります。
（少ない品種を大量に作って経済効果を得る方法を規模の経済性といいます）

■ 標準化のメリット・デメリット
　（メリット）
　　【技術の蓄積】･･･個人が習得した固有技術を、企業としての技術として蓄積できる
　　【技術力の向上】･･･蓄積された技術を基礎にして、より技術力を高めることができる
　　【品質の向上】･･･安定した品質の製品の製造が可能
　　【仕事の進め方統一】･･･仕事の進め方が会社として統一でき部門間の連携が良くなる
　　【コスト低減】･･･材料のムダ、作業のムダが無くなりコスト低減が可能になる
　　【仕事の効率化】・・・仕事の効率化、生産性アップ、納期短縮化が図れる
　
　（デメリット）
　　作成・メンテナンスに時間がかかる（特に多品種少量生産では）
　　周知徹底に時間がかかる
　　業務の実態とかけ離れてしまい、実際は使わない標準が出てくる
　　標準化すると個人の創造性を損なう場合がある

■ 標準化の進め方
そこで、業務の幅が多岐にわたる多品種少量生産工場における標準化はどの
ように進めたらいいでしょうか？
　①考え方のプロセスを標準化する
　②顧客、品種が異なっても共通業務、共通作業に分解して標準化する

つまり、製品や顧客が異なっても、それらを共通項目でグループ分けして
グループごとに標準を定めてやり方を統一していくことです。
具体的な方法が異なっても、考え方の共通点を見つけてそこを外さないように
抑えていくことによって、業務も効率化し、ミスも減らすことが可能に
なります。

■ 仕事に役に立つ標準が備えるべき４つの”基本条件”
　①誰もが、実行できること・・・現場の標準は現場で作ること
　②誰もが、守りやすいこと・・・作業しながら使えるための工夫をすること
　③誰にも、分かりやすいこと・・・フロー化、５Ｗ１Ｈ化
　④標準が、常に改善されていくこと・・・定期的に見直し、陳腐化を防ぐ（PDCA）


　
　●「標準のないところに改善なし！」
　　作業手順や時間、作業方法など、作業標準がなければ改善できないだけでなく
　　改善結果の判定もできません。

　　標準は固定的なものではなく、改善されることが前提、標準作業が改定されるたび
　　に改善がおこなわれます。

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中小製造業で決定的に不足していることとは？
最近の多品種少量生産工場で、決定的に不足していることとは一体何でしょうか？
品質管理の基本：統計手法、QC七つ道具、なぜなぜ分析、それともＱＣストーリー
でしょうか？

いや、そのどれもが、今の製造業ではそれほど必要性を感じていませんね。

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中小の製造業では、人、モノ、金、情報などの経営資源は大企業に比較し質・量
ともに劣っています。しかし、その中で最も大事な資源は「人」です。

中小企業にとって最大のコスト…それは、間違いなく、人件費です。
人は「最大の経営資源」であると同時に「最大のコスト」ということになります。
つまり、「人材」をどう教育し「人財」に育て上げられるか否かにより、人が
「資源」になるか「コスト」になるかが決まります。

また、「経営課題は組織の中にあり」という言葉の通り、中小企業の経営課題の
８割は時代と環境の変化に対応して革新できない自社の体制や体質にあります。
つまり、中小企業の経営課題は、ほぼすべてが「人の問題」なのです。

ところが中小企業にとって、社員の教育は最重要課題と言っても過言ではありま
せんが、ほとんどの中小企業は社員教育に時間もお金を注ぎ込んではいないのが
現状です。

中小企業の本質的な経営課題は、景気や業界や競合他社との戦いではなく、時代
と経営環境の変化に対応して革新できない自社の体質や体制の中にあります。

では、経営環境の変化に対応して体質や体制を革新するためにはどうすれば
良いでしょうか？

１．自工程完結
自工程完結とは、自分の工程でつくったモノは自分で品質を保証するという考え方
のこと。 後工程はお客様という考えで、後工程に不良・不適合を流さないという
意識と行動が大切となります。

多品種少量生産工場では、生産工程に入る前の準備作業、段取り作業でも確実に
作業を行って後工程に影響を与えないようにします。
指差し呼称、ダブルチェックなどのミスを極力防止する対策を行います。

２．コミュニケーション
同じ職場の中でも、意外とコミュニケーションが不足している場合が多いのです。
部署間のコミュニケーションとなると、ほとんど行われていないという実態が
浮かび上がってきます。
朝礼や、現場の短時間の情報交換、打ち合わせは品質問題を解決するためには
最も重要な情報交換ツールであり、この時間をムダと捉えることはコミュニ
ケーション機会を奪うことになるのです。

３．問題を放置しない
問題が放置される原因の一つが上記のコミュニケーションの悪さです。
それと、部署ごとの役割、仕事の役割や役職の役割などが不明確となっている
場合です。よくホウレンソウといわれますが、ホウレンソウが活発に行われれば
問題も放置されることが無くなります。問題が起きたら絶対に放置せずに何らかの
方法で、解決方向に向かわせることが重要です。

４．2段階なぜなぜ分析
問題を解決するには、三現主義で、問題を正しく捉え、因果関係を究明することです。
なぜその問題が発生したのか、人・機械・方法・材料・測定の５Ｍの要因を洗い出し
その中から因果関係を究明し対策します。
次に、その問題がなぜ防げなかったのかを仕組みの原因として捉え、共通の仕組み
の不備を是正します。
　①なぜ発生したのか？（因果関係の究明と対策）
　②なぜ未然に防止できなかったのか？（共通の仕組みの原因究明と対策）
の2段階で対策することにより、再発防止が図られます。

５．標準化
ルール（業務手順書、作業手順書、検査基準など）を守ること。
これが品質管理の基本です。その上で、問題があればルールを見直しします。
ルール無視、知らない、守らない・・・というような工場では品質改善は
絶対にできません。

中小製造業で最も必要とするものとは、このような考えをもって行動できる
人材です。このような正しい考え方と行動で、業務を改善できる「プロ人材」
を育てることです。しかし、このような考え方と行動を促すための「人材教育」
は決定的に不足しています。

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2018年の年頭に当たって、改めて企業の品質管理とは何かを考えてみたいと
思います。

なにも、今更難しいことを言うつもりは有りませんが、私が先輩に教えられた
のは「基本を守る」です。



基本を守るとは、決まった「ルール」以前の、人としてすべきことに手を抜か
ないことです。
「仕事を最後まで行う」「必要なことを報告する」「分からないことは聞く」
「疑問があるなら調べる」など、一つ一つの仕事に責任を持ち、完結させて
いくことです。

今の社内の風潮は、言われた仕事は一応こなす・・・しかし
「必要なことを報告しない」「分からなくても聞かない」「疑問があっても
調べない」など、中途半端な状態のまま、仕事が宙に浮いていて、いつまで
立っても課題が解決しない状態が続いているのではないでしょうか。

そうなると、あちこちで仕事が中途半端の状態で放置され、それがやがて
不完全なまま、製品として市場に流れていくことになります。

今のデータ改ざんや、検査の不正につながっていくのは、このような問題の
放置、未解決のままでも誰も疑問に思わないという風潮が蔓延しているため
ではないでしょうか？

生産性革命、人づくり革命とは何でしょうか？
ＡＩやロボット、ＩＴ人材の育成などが注目されていますが、もっと足元を
見つめ仕事の「基本」とは、「基本を守る」とは何かについてもっと真剣に
考える必要があるのではないでしょか？

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日本の多くの中小製造業は、「多品種少量、受注加工生産型企業」です。
しかし、品質管理の考え方は、大量生産時代に欧米から学んだ「統計的品質管理」
がベースになっています。

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では今、品質管理には何が求められているでしょうか？
　－－「ロット管理」ではなく「1個管理」の品質管理なのです－－
では、具体にどのように取り組んでいったら良いのかを以下の4項目について
解説します。
　①「不良」発見ではなく「異常」を素早く察知する
　②「三現主義」で即アクション
　③「モグラ叩き」から「しくみ叩き」へ
　④「見える化」と「４Ｍ管理」のしくみ対策

今までの品質改善は事後のデータを解析し対策する手法が主体でありＱＣ七つ道具
はその代表的な手法です。
これは、繰り返し同一製品が生産される場合には有効な手段で、時間をかけ、生産
を重ねるごとに品質は安定してきます。

多品種少量生産工場では、上記のような品質管理では品質の確保は困難となって
います。これでは品質が安定する前に生産が終ってしまいます。

１．「不良」発見ではなく「異常」を素早く察知する
製造工程で、普段とは違う異常な事象、不良ではないが予兆（ばらつきが
大きい・規格ぎりぎり）を発見して、原因究明と対策を行います。
そのためには、日常管理の中で「異常」とは何かを明確に定義しておく必要
があります。以下に「異常」の例を示します。
　・ルールを守らないで作業している
　・作業中断が多い
　・作業のやり直しが多い
　・機械がチョコ停する
　・機械の異音、臭いなどいつもと違う

このような異常が見られたら放置せずに、即座に原因を解明して対策すること
で、不良を未然に防ぐことができます。
誰が、いつ、どのような方法で処置を行うのか「異常処置ルール」を決めておき
現場で、誰もがわかるフローなどを掲示しておきます。

②三現主義に基づくアクション
品質管理では事実に基づく判断とアクションンが必要になります。
もぐら叩きで終わることなく、因果関係を究明し、しくみの悪さを是正する必要
があります。しかし、事実とは何かを理解していない場合が多いのです。例えば
「作業ミス」は事実としても、これでは現場を見たことにならないため、対策も
対象がぼやけてしまい、効果が得られません。
三現主義とは、以下の3項目のことを指します。
●現場
　①人の状況（作業者はだれ、監督者の取った行動）、
　②機械設備、治工具の問題発生時の状況
　③作業場所の温湿度、明るさなど
●現物
　①「傷」は一般用語、固有な現象を捉える「横に長さ1cm、深さ0.5mmの傷」
　②５感を働かせて観察する
　③ルーペなどで拡大してみる　　
●現実
　①生産、品質の推移記録
　②4M変化点の有無
　③測定データ・ばらつき・統計

③「モグラ叩き」から「しくみ叩き」へ
多品種少量生産工場で最も多く発生するヒューマンエラーなどのトラブルは
注意する、で終わらせてしまう場合がほとんどですが、これでは「モグラ叩き」
で終わってしまいます。

ヒューマンエラーの背後には管理の仕組みの不備が必ず潜んでいます。
そこで「しくみ叩き」が必要になってきます。
では、「しくみ」とは何かを具体例を挙げてみます。
　・ヒヤリハット報告のしくみ
　・ヒューマンエラー予防処置評価のしくみ
　・ポカヨケ対策のしくみ
　・機械の保守点検のしくみ
　・検査の種類と切り替え手順のしくみ
　・見える化のしくみ
　・４Ｍ変化点管理のしくみ
　・その他

作業ミスなど問題が発生したら、ミスを責めるのではなく、上記のしくみ
に立ち返って、どのしくみの、どの部分に不備があるのか具体的に指摘
し、しくみを改定して、周知します。
この「しくみ叩き」に徹することが重要です。

④「見える化」と「４Ｍ管理」のしくみ対策
必要な情報を現場でリアルタイムに見えるようにすること、そのことにより
問題や異常にすぐに気づき、迅速に解決し、再発防止を打てるような仕組み
を作ります。
　①何を見える化するのか？（品質、生産状況の異常、変化点）
　②情報のジャストインタイム化（誰が、どんな情報を、誰に）

また変化点管理4つの重要ポイントとして
　①異常を定義する
　異常が発生するのは、何らかの変化点が生じていると考えられるのでそれを
　突き止めて対策を講じます。

　②重点管理項目を決める
　すべてを均一に管理することはできないので、重要製品、重要寸法、重要工程
　などを決めて点検点・管理点を定義します。
　重点管理では、異常の監視周期の頻度を上げる、工程の点検項目・品質特性
　の監視項目を増やすなどの管理方法を取り、異常を漏らさず検出します。
 
　③予測可能な変化点発生時の管理方法の明確化
　設計変更、工程変更、段取り替え、人の交替など、事前に変化点発生時期や
　内容が分かっている場合は、事前に準備する項目や手順を決めておき、それ
　ぞれに応じて①、②を適用します。
 
　④予測不可能な突発的な変化点発生時の管理方法の明確化
　停電、不具合発生による作業中断、機械の故障など、突発的に発生する変化点
　の場合には、あらかじめ発生時の処理手順を決めておきます。

4M変化点管理は、多品種少量生産工場の日常管理そのものです。
しっかりと体系化した「しくみ」を作り上げていくことが重要です。

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近年は、サービスの多様化が進み、良質のサービスをいかに安くお客様に
提供できるかが問われる時代になりました。

例として、最近では電力供給の自由化が解禁となり、いかに良質の電気を
安く提供できるかが問われています。

その中で、品質管理活動とは、日常業務の中でお客様クレームゼロ、ミス
のない効率の良い仕事を目指すために行う活動のことで、サービス業におい
ては、特に一人一人の業務処理能力や意識・感性が重要となります。

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「これはおかしい」と感じたら、細部までこだわりを持ち続けることができる
かどうか？
品質管理のルールを机上で教育しただけでは、このような能力・感性は身に
つきません。これは、実際の業務の中で身に付けるしかないのです。

１．課題として
①業務の中で「三現主義」、「報連相」などによる問題意識・感性を磨く教育
　の実施が必要で、これらは机上で得られる知識ではなく、業務の中で体験
　しながら磨くものであるが、必ずしもそれは完全ではない。

②「管理サイクル」を十分に回さなければ、業務品質が向上しない。
　しかしながら、問題意識が芽生えても、その原因を解析し、対策を講ずること
　は困難が　伴い、未解決のまま放置されることが多い。

２．対応の方向性として
最も重要なことは品質管理活動が正しく理解され、実施されることであるが
①各個人が、自らの感性を磨き、業務のムリ・ムラ・ムダなどの問題を抽出
　ことができるように、身近な問題に積極的に取り組む環境を整備すること。
②摘出された問題のフォローを管理層が行い、改善サイクルが回るよう支援
　ること。

いづれにしても管理層のフォローが無ければ、報告も、相談もしなくなり
またもとに戻ってしまいます。

なぜなら、摘出されたほとんどの問題は、自分だけでは解決できないからです。
管理層のアドバイス、ルールの改善等、対策実施可否の承認が必要です。
場合によって、他部門の協力も必要となります。

現場の毎日が、管理層による教育の場でもあります。OJT計画書を作成し
教育項目を設定し、計画的に教育を実施すべきなのです。

品質管理教育の主体は、実は現場の管理監督者なのです。

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品質管理では、お客様の満足が得られる製品やサービスを提供することです。
しかし、この「お客様第一主義」には、意外な落とし穴があります。



★まず正論を述べるとこのようになります。
お客様は、製品やサービスの「品質」が良いことを前提に購入します。
当然、企業でも、全員が「品質を第一」とした考え方で、品質管理を推進する
必要があります。
お客様を最重要視する考え方を「顧客志向」とか「マーケットイン」「お客様
第一主義」などと呼んでいます。

自分の担当している仕事について考えるとどうなるでしょうか。
自分の仕事の後の工程を引きついで行く人「後工程」が自分の「顧客」になります。
「後工程」の人に品質の良いものを渡すこと、喜んでもらえる仕事をすることが
重要になります。
「後工程もお客様」という考え方で、皆が仕事をすればよい結果に結びつきます。

★次に、「お客様第一主義」の落とし穴について
ある調査によると、何らかの形で「お客様第一主義」を企業理念に盛り込んで
いる会社は日本企業の実に７割以上になるそうです。

しかし反面「お客様第一主義」を掲げている会社は、実際はそうなっていないか
経営者に問題があるということが多いのです。

小学校の廊下に「廊下は走らない!」というポスターが貼ってあるのと同じ
理屈です。つまり、当たり前のことである「顧客第一」を挙げないといけない
ほどの危機的な状況ということを内外に示していると言えるのです。

単に「お客様第一主義」という言葉だけをスローガンとして挙げても社員には
伝わらないのです。逆にお客様の要望だからと赤字垂れ流しのままやめられない
ものが増えてしまい会社がつぶれます。

★本当の「お客様第一主義」とは
今の時代、顧客第一をあげない会社はまずありません。
「顧客第一」とはなにか？それを具体的に社員に分かるように表現し、具体的
アクションや評価に結び付くものにしなければなりません。

一例を上げると
ある自動車会社の社長が「リコールの判断が、以前の法令遵守や技術的な問題が
あるかどうかから、お客様の安心安全に変わってきている」
「リコール＝悪と考えないでいただきたい。間違いが見つかったときには即直して
お客様の安全安心を確保する。ご理解いただきたい」
と述べたことが報道されました。会社のトップがこのような発言をすると、社員は
一体どのような行動をとるでしょうか？
「不良はある程度市場へ流出しても許されるのか？」と思うでしょう。

「リコール＝悪」である、「問題は絶対市場へ流出させてはいけない」ときっぱり
宣言すべきです。
流出不良は100ppmでも、10PPMでもなく、「ゼロ」でなければならないのです。

　■お客様第一主義が浸透しない本当の理由（日経ビジネスオンライン）

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なかなか思うように生産性が上がらない、品質が良くならないなど、工場運営
の悩みは尽きません。
今回は工場長のための、ものづくり現場の日常管理と改善活動のしくみについて
考えてみます。
「重要要因・重要特性管理」
「先手管理」
「異常の見える化」
「多能工化教育訓練」
「4M変更管理」
「改善活動のしくみ」
などが重要なキーワードです。

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１．日常の運用管理
そもそも、品質管理活動とは、自分たちで決めた、仕組み、ルールに基づいて
業務を行い、もしそれが不備であれば、見直し修正し、より良い仕組みに改善
していく活動のことであり、日常管理の中でそれを実行していくことが求めら
れます。

（１）品質管理の仕組み
ものづくりは、受注－購買－製造－検査－出荷という日常サイクルが繰り返され
ています。
ものづくり現場では、決められたことを着実に実行する「ルール順守」と問題
や異常が起こったら早期に発見し、対策処置を取らなければなりません。
（異常管理のルール）
そして、その基本となる活動は、業務の見える化「目で見る管理」です。
これを着実に進めて行く活動を継続させていけるのか？管理層は現場の現状を
良く観察し、アイデアを出し、工夫を重ねて行かなければなりません。

（２）日常指標管理と改善活動
日常管理では、業務そのものの結果（QCD）と、業務方針の改善目標が達成
されたかどうかを日常的に確認していくことが求められているのであって、
決して改善活動だけが独立して行われるものではないことを理解する必要が
あります。

現状では、業務からQCサークル活動が乖離している状況が見られ、改善効果が
見られないムダな活動となっています。

（３）異常管理
異常管理とは、異常（不具合の前兆）を捉えて、迅速にそれを処理することで
あり日常管理の中で、異常とは何か、異常が発見されたらどうするのか？を決め
ておく必要があります。「異常」が、より作業者にとって分かり易い具体的な
例示ができるかどうかがポイントとなります。

（４）ルール遵守の仕組み
クレーム、不良の最大原因は基本ルール不順守にあると言っても過言ではあり
ません。それは、基本ルールの教育不足と、自ら定めたルールを守らず、個人の
判断や解釈、勘違い、連絡不徹底などで、基本ルールが徹底されていないのです。

日本の企業では、文書化されたルールよりも、組織風土、暗黙知などに影響を
受けやすい傾向があり、仮に悪い組織風土におかされている場合は、修正するには
なかなか容易ではありません。
日々管理の中に、①自ら守っていることを確認、②標準外れがすぐわかる、③遵守
状況の第3者確認を行うことが重要です。

２．重点管理・先手管理
重点管理とは、目標達成のために、重要顧客や重要製品に関連する業務について
より緻密に、注意力を注いで管理することをいい、重点指向の管理をいいます。
以下の例で示すように重点機種、重点工程を定め、管理の方法を明確に規定し
ます。

（１）変化点管理
５Ｍの条件がいつもと異なる場合には問題が発生しやすいため、未然に防止
する対策を取ります。

（２）ヒューマンエラー対策
人的ミスを防ぐため、人が介在する工程において、あらかじめヒューマンエラー
対策を講じておかなければなりません。
工程ＦＭＥＡやＱＡネットワークを使って工程設計段階で対策を講じます。

（３）初期管理
試作評価、または製造の初期段階において、不具合予測と予防対策を講じます。
但し、量産に入ってから初めて発見される不具合も多いため、特別な態勢で問題
の発見と対策を速やかに行う必要があります。

（４）重要特性／重要要因管理
重要特性とは、流出すれば重要品質問題につながる特性のことで、以下の項目
について管理を行います。
　①自工程検査に加え、第３者検査を実施する
　②場合によっては、検査設備を導入して全数検査、全数測定を実施する
　③人的作業をできる限り排除、またはポカミス対策を徹底する

重要要因とは、重要特性を得るために、５Ｍによる作り込み、あるいは管理方法
を規定している要因のことで、以下の内容を管理します。
　①狙いの中央値とその管理幅（日々管理グラフ）
　②自工程検査に加え、第３者検査を実施する
　③ポカヨケ、ハード対策の徹底
　④作業者の資格認定制度
　⑤管理監督者の関わり明記

（５）先手管理
多くの問題は、問題が発生してから解かるのではなく、結果を見ずしてあら
かじめわかるものが多いのです。管理活動の本質は先手管理のことです。
問題が発生してから、それをカイゼンしたからと言って、それは本来の改善活動
とは言えない活動なのです。
（手を抜いていたことが、当たり前の状態に戻っただけ）

この事を良く考える必要があります。

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品質管理の基本とは何かを考えてみます。

品質管理というと、必ず「QC七つ道具」「QCストーリー」「なぜなぜ分析」
「統計的手法」「検査」などの項目が出てきます。
決して間違いではありませんが、このような言葉を聞いて、今の製造業に従事
している人は、何か違和感を感じるはずです。

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「QC七つ道具」「QCストーリー」「なぜなぜ分析」と聞くと、ああ品質管理用語
だなと、誰もが知っています。
しかし、これらの、欧米から入って来た品質管理の考え方は、今や違和感を感じる
のはなぜでしょうか？

では、以下の用語はどう感じるでしょうか？
「4M変動管理」「ヒューマンエラー対策」「ホウレンソウ」「流出防止」
「リスク管理」など。

どうもこちらの用語の方が、工場の管理者や、品質管理部門のスタッフから見ると
顧客や消費者の要求に応えるためには、今、まさに必要な管理項目と感じるでしょう。

つまり、品質管理の基本は時代とともに変化しているといえるのです。

江戸時代は「品質管理」という言葉はありませんでした。
鍛冶屋で、包丁や鎌を作るときは、熟練者が長年培った技能を基に、炎の温度
を感覚で調整し、鋼を鍛え、槌で形を整え全部手作りで製品を仕上げていました。

明治時代になると「Quality：品質」という言葉は欧米から入ってきましたが
工業化が進んだ工場でも、まだ品質を管理するという考えは希薄でした。

「品質管理」が本格的に行われるようになったのは第二大戦後です。
自動車が大量生産されるようになり、航空機も出現しました。そこで体系的
に品質を管理する必要性が高まり、統計的品質管理が生まれ、経済成長とともに
「品質管理の基本」が急速に普及しました。

現在の品質管理はこの頃の名残が色濃く残っています。
しかし、固定観念を捨てることも必要ですね！
今となっては、古典的品質管理手法ともいえる、統計的品質管理の枠を超えた
「新品質管理の基本」を打ち立てるべきです。

その根拠となるのは製造業側から見た変化は、「大量生産」から「多品種少量生産」
消費者側から見た変化は、「モノよりもサービスに価値を求める」「人と違うもの
・個性化」です。

このサイトでは、このような変化に対応する「新品質管理」を志向した解説を
行っています。

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日本の多くの中小製造業は、「多品種少量、受注加工生産型企業」です。
しかし、品質管理の考え方は、大量生産時代に欧米から学んだ「統計的品質管理」
がベースとなっており、ＱＣ７つ道具やＱＣストーリーを用いた改善活動（ＴＱＭ）
を基本としています。

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一般に「製造品質向上」させるためにどのような手段を講じているでしょうか？
今までの品質改善は事後のデータを解析し対策する手法がとられてきました。
代表的な手法はＱＣストーリーとＱＣ七つ道具です。
これは、繰り返し同一製品が生産される場合には有効な手段でした。
時間をかけ、生産を重ねるごとに品質は安定してきます。

また、統計的品質管理や、抜き取路検査法では、ある確率で不良品の混入は
避けられません。そこで検査を厳重に実施して、2重に検査する、人出を掛けて
全品を検査するなどの方法を取りますが、コストはその分上昇します。

しかし、検査を省いた結果、不良が流出するなら、市場での処置、回収作業など
社内コストと比べ膨大なコストが掛かります。また、信用も失い、無形の損失も
大きくなります。
多品種少量生産工場では、上記のような品質管理では品質の確保は困難となって
います。これでは品質が安定する前に生産が終ってしまいます。

品質管理の目的は、「コストを掛けずに品質向上させる」ことです。
それには、製品や工程の不適合（トラブル）を未然に防止し、検査は行わなく
てもトラブルが起きないよう、管理のしくみや、教育訓練、作業手順、設備、
測定機の配置を事前に考え万全な体制を敷いて生産をスタートさせる手順を
確立しなければなりません。
本来の「品質管理」の目的は、トラブルを未然に防止することです。

そこで多品種少量生産工場で守るべき『品質管理の基本』7つのポイントについて
解説します。
（１）三現主義に基づくアクション
品質管理では事実に基づく判断とアクションンが必要になります。
もぐら叩きで終わることなく、因果関係を究明し、しくみの悪さを是正する必要
があります。
しかし、事実とは何かを理解していない場合が多いのです。例えば「作業ミス」
は事実としても、これでは現場を見たことにならないため、対策も的外れになって
しまいます。
　●現場重視：　現場に行くことは重要だが、現場の何に注目するのか？を理解
　　していなければならない。
　　①人の状況（作業者、監督者）、
　　②機械設備、治工具の状況
　　③工程全体、作業環境
　●現物重視：　製品の状況を詳しく観察する。
　　①単なる「傷」ではなく、製品のどこに、どれくらいの大きさの傷が、
　　　どの方向についているのか？打痕なのか、擦り傷なのか？拡大鏡を
　　　使って丹念に調べること。
　　②発生頻度を調べる。
　　③部品、材料の状況についても同様。
　　④良品との比較も行う。
　●現実重視：　時間的空間的な変化、事実を確認する。そのために日常管理
　　の状況を見える化すること。
　　①生産、品質の推移記録
　　②4M変化点の有無
　　③測定データ・ばらつき・統計

（２）日常管理のサイクル
トラブルを防止するためには、「日常管理の改善サイクル」が正しく回って
いなければなりません。　
　①工程設計のしくみと日常管理のしくみを確立する
　②ルールを順守し、異常や変化点の発生が見えるように管理する
　③異常が見られたら即座に原因を解明して対策する
　（現場のカイゼン活動）
　④日常管理の仕組みの不備を指摘し対策する
問題を放置したり、正しい管理手法を知らなければ改善サイクルは正しく回らない
また、日常管理に仕組みも改善されない事になります。　

（３）見える化と4M管理
必要な情報を現場でリアルタイムに見えるようにすること、そのことにより
問題や異常にすぐに気づき、迅速に解決し、再発防止を打てるような仕組みを作る
　①何を見える化するのか？（工程の重点特性と４Ｍ要因の変化）
　②情報のジャストインタイム化（必要な情報を、必要な時に、必要な場所・人へ）
　③事実情報を見える化する

また変化点管理4つの重要ポイントとして
　①異常を定義する
　異常が発生するのは、何らかの変化点が生じていると考えられるのでそれを
　突き止めて対策を講じます。

　②重点管理項目を決める
　すべてを均一に管理することはできないので、重要製品、重要寸法、重要工程
　などを決めて点検点・管理点を定義します。
　重点管理では、異常の監視周期の頻度を上げる、工程の点検項目・品質特性
　の監視項目を増やすなどの管理方法を取り、異常を漏らさず検出します。
 
　③予測可能な変化点発生時の管理方法の明確化
　設計変更、工程変更、段取り替え、人の交替など、事前に変化点発生時期や
　内容が分かっている場合は、事前に準備する項目や手順を決めておき、それ
　ぞれに応じて①、②を適用します。
 
　④予測不可能な突発的な変化点発生時の管理方法の明確化
　停電、不具合発生による作業中断、機械の故障など、突発的に発生する変化点
　の場合には、あらかじめ発生時の処理手順を決めておきます。

（４）基本ルール（日常管理のしくみ）を守るしくみ作り
基本ルールには、明文化されたルール、暗黙のルールがあります。人依存の
暗黙のルールは、見える形（明文化）することが必要です。
基本ルールを守るためには
　①理解する
　②守る
　③問題が発生したら直す
　④再教育する
のサイクルが回って、はじめて生きたルールと言えます。
ルールを守るための手段としては
　①点検・・・守っていることを自ら確認
　　・製造条件記録・指さし呼称・設備点検記録・資格認定者作業
　　・材料使用履歴・自工程検査
　②トヨタ式自働化・・・異常、標準外れ検出
　　・ポカヨケ・条件外れ時の警告・設備自動停止・全自動検査装置
　③第三者の目・・・検査、承認、認定
　　・第三者検査・工場監査・工程監査・管理者による巡回点検・管理者の承認

（５）3段階のトラブル未然防止
品質不良が流出しないためには、製造工程の３つの段階で対策を講じておく
必要があります。
　①工程設計段階
　　QC工程図作成段階、試作、あるいは工程を準備する段階で、あらゆる
　　トラブル発生を予測して、事前に対策を組み込んでおく。（予防対策）
　　例えば、フェールセーフ機能を組み込む、FMEAで検討漏れを検出する

　②製造工程で、普段とは違う異常な事象、不良ではないが予兆（ばらつき大
　　・規格ぎりぎり）を発見して、原因究明と対策を行う。（4M変化点管理）
　　また、工程にも自働化、ポカヨケ等のトヨタ式「自工程完結」の手法を
　　取り入れる。
　
　③お客様に流出させないために、自動検査ロボット等の検査システム等を
　　導入する。また第３者検査、職場巡回、工程監査実施など

（６）潜在するリスクへの対応
PL法では、被害者はメーカーに故意や過失がなかった場合でも、製品そのものに
「欠陥」があったことを証明できれば、メーカーを提訴することが可能になり、
製品の欠陥有無が重要視されます。

製品の欠陥は通常、次の3種類に分類できます。
　①設計上の欠陥
　②製造上の欠陥
　③指示・警告状の欠陥
これらの欠陥が、市場へ流出した場合に事故や災害につながる恐れがあります。
そこで、あらかじめ設計工程、製造工程で、市場で発生し得る潜在的不具合を
すべて洗い出す仕組みづくりが必要です。

（７）ヒューマンエラー予防対策
多品種少量生産工場で最も多く発生するトラブルはヒューマンエラーです。
そこで、生産を開始する前に、あらかじめ、ヒューマンエラーに特化した予防策
を講じておく必要があります。
　①予防処置評価シートの運用
　　生産を開始する前に、起こり得るヒューマンエラーを、各工程ごとに列挙し
　　発生防止策、流出防止策を講ずる。生産が始まる前に実施し、QC工程表に
　　対策を盛り込む
　②ヒヤリ・ハット報告
　　設計変更、工程変更などの初期品に対し、作業者および現場監督者により
　　「ヒヤリ」とする状況を列挙し対策を実施する。結果をQC工程図へフィード
　　バックする。

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品質トラブルの対策で、もぐらたたきと再発防止と水平展開の違いは何かを
考えてみます。
まず、トラブル対策のレベルを①〜③に分類します。


レベル① もぐらたたき
　思い付きやカンに頼った対策、個人のミスで済ませてしまう対策のこと。
　現場へも行かず、オフィスにいたまま、頭の中で原因を考えて対策する
　過去の経験に頼って今回も同じと思い込む、背後のしくみの欠陥を追究
　せずに、ポカミスだから仕方なしで済ませてしまう。など・・・
　
レベル② 因果関係の究明と対策
　発生した固有な問題を三現主義（現場、現物、現実）、データに基づいて
　なぜ発生したのかを論理的に解明し対策すること。そのためには現場を熟知
　したプロの知見が必要。同じ問題は二度と発生しない、「再発防止」が
　図られる。

レベル③ しくみの欠陥の解明と対策
　レベル②の対策だけでは類似の問題は防止できない。
　類似の問題も含め発生を防ぐ「水平展開」を図って「予防する」には、日常
　管理のしくみの見直し、人材の強化・補強、組織の見直し、または新たな
　設備の導入等も対策の対象と考え、工場全体をカバーする汎用性を持たせる
　対策が必要になる。
　この対策によって類似問題も含め完全に「再発防止」が図られる。
　この対策は、管理層、トップの関与が欠かせない。

■ 未然防止には３種類の考え方がある
　■ 工程を設計する、あるいは工程を準備する段階で、あらゆるトラブル発生
　を予測して、事前に対策を組み込んでおく。
　（例えば、ポカよけ治具をあらかじめ準備しておく）

　■ 製造工程で、普段とは違う異常な事象、不良ではないが予兆（ばらつき大
　　・規格ぎりぎり）を発見して、原因究明と対策を行う。（4M変化点管理）
　
　■ お客様に迷惑を掛けないために、自動検査ロボットを導入して、全数検査
　　を実施し、流出を未然に防止する。

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当研究所は、中小企業において「正しい品質管理活動」を行う条件として「品質管理３つのポイント」を挙げています。

■ 正しい品質管理活動とは
品質管理活動の基本は日常業務の仕事の質を上げること、そのために必要なのは
「品質管理3つのポイント」です。
この3つのポイントを基本ルールの中に組み込み、正しい品質管理活動を行う
環境を整えて行く必要があります。



品質管理３つのポイントとは何か？を詳しく説明します。
①固有技術
固有技術とは、組織固有の技術・ノウハウであり、過去の成功例や失敗例から
学んだ科学的な理論に裏付けされた、製品設計や製造工程における独自の技術の
ことで、個人に依存するのではなく、組織の誰もが同様に使えるように共用化
された文書や図面、標準類や、体験などを通して築き上げることができるコツ
といったようなものになります。
コツに関しては体験によってしか身につかないものになり、職人などの熟練の技
のような、言葉では表せない感覚的な「匠の技」も含みます。

②管理技術
設計や生産など、企業活動におけるアウトプット（製品やサービス）を安定した
一定水準のレベルを保つのに必要な技術であり、品質管理、生産管理、人材管理
などによって、設計・製造現場の問題解決と未然予防のしくみを確立する活動を
行う技術のことを言います。

固有技術がいくら高くても、管理技術がないと、安定した製品の供給を望む
ことはできません。逆に、管理技術だけで固有技術がなければ、価値の高い
製品を作ることは不可能です。企業がビジネスを行って発展をつづけるため
には、個有技術と管理技術の両方をバランスよく持つことが求められます。

③プロ人材
「プロ人材」とは、文字どおりプロフェッショナルな人材で、「特定の業務に
精通し、社内外に認められる市場価値の高い人」のことです。
“スペシャリスト”は、特定領域の高い専門性を持つ人材ですが、プロ人材とは
特定領域に対する専門性と同時に、仕事を通じ社内外を含めて周囲を巻き込ん
で、全体最適の視点から企業に価値をもたらすことができるコミュニケーション
能力を合わせ持つ人材でなければなりません。

さらに、今の時代「グローバル人材」でもあるべきです。
グローバル人材とは、国内にとどまらず、世界のどこでも能力を発揮できる人材
であり、海外で活躍することができるだけでなく、国内であっても本質的には
同じ能力が求められます。
グローバル人材となるためには、語学力と異文化への適応能力が重要ですが、
本質的に大事なのは、自分と異なる価値観を認めた上で、協業できる異文化適応力
だと考えられます。

---

「品質が悪い」という言葉の裏には「値段の割には……」という意味が含まれる
こともあります。それは品質（Quality）と値段（Cost）は切り離せない関係
にあるからです。

より良い（Quality）製品を、より安く（Cost）より速く（Delivery）製造
することは、製造業が追求していかなければならない課題であること言うまでも
ありません。

より安く、より速く製造するのには、品質問題を起こさない事が重要になります。
製造中に、品質問題を起こし、解決に当たっていると費用も掛かり、納期も
遅延してしまいます。

対策が不十分だと、また同じ問題が再発します。
従って、発生した問題は、再発防止・水平展開を確実に講じて行くことが求め
られ、更に想定できるあらゆる問題を未然に防止するため、上流工程で事前に
対策を講じて行く必要があります。

この事は、多品種少量、短納期の生産において最も重要な考え方として、工場
全体として考えて行かなければならない事項です。

ところが、今まで良く使われて来た「なぜなぜ分析」「QCストーリー」「QC
七つ道具」などの品質管理手法では、発生した問題解決には、ある程度効果が
期待できますが、問題の未然防止の観点から見ると不十分と言わざるを得ません。

当研究所では、製造品質問題の解決、未然防止のため、以下に示す５つのツールを
開発し提案しています。
　①発生した問題の解決方法
　　a.不良原因解析なぜなぜ2段階法
　　　　不良原因解析と再発防止・水平展開の手順と書式フォーマット
　　b.ヒューマンエラー要因4分類と対策手順

　②問題の未然防止方法
　　a.FMEA簡易評価法
　　　　工程の5M管理項目に対する故障モード一覧表による分析と対策手順
　　b.ヒューマンエラー予防対策評価シート
　　　　想定されるヒューマンエラーの洗い出し、評価ランク付けと対策
　　c.体系的4M管理手順
　　　　4M変更管理フロー、異常の見える化と対策手順

詳しくは、本webサイト該当記事、解説書を参照ください。
　　★不良原因解析2段階なぜなぜ分析法
　　★なぜなぜ分析の進め方 事例
　　★FMEA／FTA・リスクアセスメント解析
　　★4Ⅿ変動管理の体系化
　　★解説書（PDF電子データ）

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標準化とは、多人数で仕事をする場合、各人が勝手に行動すると結果のバラツキ
が大きくなり、品質も効率も悪くなるため、その時点でもっとも優れた方法を
標準として定めそれに沿って行動するためのしくみのことで、モノの作り方や
仕事の進め方について、繰り返し使用するために定めた取り決めのことです。



■標準化のメリット
企業における仕事の標準化は様々なメリットをもたらします。
　【技術の蓄積】･･･個人が習得した固有技術を、企業として蓄積できる
　【技術力の向上】･･･蓄積された技術を基礎に、より高度な技術力を得ることができる
　【品質の向上】･･･安定した品質を製造でき、コスト低減ができる
　【組織力の強化】･･･会社として仕事の進め方が統一でき部門間の連携が良くなる
　【コスト低減】･･･生産性向上、品質不良予防によりコスト削減ができる
　【仕事の効率化】･･･残業が減り、しかも納期短縮が可能になる

しかしながら、標準化に対する間違った考え方があるのも事実です。

■標準化に対する間違った考え
　「標準化したって実際は使わない･･･」
　「標準化すると個人の創造性を損なってしまう･･･」
　「うちの会社は、毎回内容が違う仕事だから標準化できない･･･」

使わない標準、現状の作業と標準が一致していない、だから守れない、標準が
合っても意味がないという会社も多くあります。

そのような会社は、データねつ造や改ざん、などによって社会問題を引き起こして
います。標準化を建前で行っている会社なのです。
そこでそのようなことを防ぐために、正しい「標準化」の考え方でＰＤＣＡを
回す必要があります。

■仕事に役に立つ標準が備えるべき４つの”基本条件”
　誰もが、実行できること・・・現場の標準は現場で作ること
　誰もが、守りやすいこと・・・作業しながら使えるための工夫をすること
　誰にも、分かりやすいこと・・・フロー化、５Ｗ１Ｈ化
　標準化が、常に改善されていくこと・・・定期的に見直し、陳腐化を防ぐ
　考え方のプロセスを標準化・・・多品種少量生産に適応する標準化

「標準のないところに改善なし！」
　作業手順や時間、作業方法など、作業標準がなければ改善できないだけでなく
　改善結果の判定もできません。

　標準は固定的なものではなく、改善されることが前提で、標準作業が改定される
　たびに仕事の改善がおこなわれるようになるのです。

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日本の多くの中小製造業は、「多品種少量、受注加工生産型企業」です。
しかし、品質管理の考え方は、大量生産時代に欧米から学んだ「統計的品質管理」
がベースとなっており、抜取検査法、ＱＣ７つ道具やＱＣストーリーを用いた
改善活動（ＴＱＭ）を基本としています。

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しかし、抜取検査法、統計的手法などの品質管理手法は多品種少量生産工場
では通用しません。

以下の項目は、多品種少量生産工場に於ける重要な管理項目です。
品質管理に対する正しい理解のもとにトラブルを未然に防止していくことが
重要です。
　1.1 品質管理活動の３つのポイント　
　1.2 もぐらたたき／再発防止／予防の違い
　1.3 ヒューマンエラー原因究明・対策のレベル
　1.4 未然防止には3種類ある
　1.5 潜在するリスクへの対応
　1.6 三現主義とは
　1.7 日常管理のサイクル
　1.8 4M管理と見える管理
　1.9 基本ルールを守るしくみ作り
　1.10 ヒューマンエラー予防
　1.11 人の対策（教育訓練）

その一部を紹介します。








詳しくは、こちらを参考にしてください。
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日本の多くの中小製造業は、「多品種少量、受注加工生産型企業」です。
またほとんどの企業は,ISO9000に基づいた品質管理体制が一応整備されている
と考えられます。
しかし、品質管理の考え方は、大量生産時代に欧米から学んだTQMを基本とする
「古典的品質管理」がベースとなっています。

つまり、「モノづくり工程のカイゼン」が主体の品質管理であり、「情報の品質
人・組織の品質管理」はあまり考慮されていません。
そして最も重要な「問題を未然に防止する」ためのしくみが欠落しているのです。

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受注加工型生産工場では毎日の仕事が忙しく、人出も不足している中で、
・作業ミスが多い
・大事な情報が伝わらない、または遅い
・問題が放置されたままになっている
など多くの悩みを抱えていると思います。

結果として、顧客クレームが減らない、再発するなど対策が後手後手に回る
悪循環に陥っています。
大量生産時代と異なり、情報の流れが良くないとモノの流れも悪くなり不良
も多く発生します。問題を速やかに解決するには問題の因果関係を論理的に
解析し、一つ一つ潰していく必要があります。
そして、そのようなことが日常業務の中で実施できる能力を持つ人材を早期に
育成する必要があるのです。

以上を踏まえて、工場の日常業務の中で行う「品質管理の７つの基本」をチェック
してみましょう。
　★基本ルールを守るチェックポイント
４Ｍ変動の激しい工程において、一定の品質を確保するためには、検査工程を
置くことが効果的だ。
検査では、製品を検査するというよりも、指示通りに作業しているかどうかが
重要なポイントとなる。不良流出を抑え、顧客満足度を維持しながら、費用を
最小限に抑えるために「検査方式の設計」が重要な位置を占めることになる。

検査工程設置のポイントは
●受け入れ検査；製品の規格に留まらず、数量や梱包方法、納期についても指示
通り守っているかを検査する

●工程内検査；指示通りの作業方法、手順、正しく工具類や治具を使用して
いるか？作業者は、訓練を受けた正規の作業者かどうかなどを検査する

●最終出荷検査；決められたルールで作られた製品が顧客要求通りの品質特性
有しているかどうか？目視、測定、動作テストなどで検査する

検査の役割は
　・顧客側の立場で検査し、不良流出ゼロ、クレームゼロに抑えること
　・工程ストップ、出荷停止権限を持つこと
　・問題点を即、工程にフィードバックすること
である。そのためには、検査のスキルを持った人材の育成も欠かせない。

　★管理者から報連相（ホウレンソウ）を徹底する
「ホウレンソウ」がうまくいかないのは、組織、階層、個人の役割が不明確の
まま仕事をしているからである。報告しようにも、相談しようにも、一体誰に
したらいいのか分からなければいくら「ホウレンソウの徹底」を唱えてもうまく
いかない事になる。
ホウレンソウを正しく実践するには
　①各組織別の業務の役割が明確になっていること
　②部長、課長など各階層別の業務、検眼が明確になっていること
　③各個人の業務内容（何を・いつまでに）が明確になっていること
部下に言う前に、むしろ上司からホウレンソウを徹底すべきであり、役割を
明確にするために、組織構成の見直しも行っていく必要がある

　★「異常」の見える化を進める
見える化の目的は、問題を解決するために、「異常」「潜在不良」を見える
ようにして、早期に手を打てるようにする事にある。つまり「未然防止」の
ためのしくみの一つである。
忘れてはならないのは見える化は手段であり、目的は「みんなの知恵を集めて
問題を解決する」点にある。

　★5Sの目的達成のステップを考える
5Sが定着しない理由の1つが目的が不明確になっていることがあげられる。
工場がきれいになった、仕事がやり易くなった、お客様にほめて頂いたなど
もちろん無形の効果はあるが、経営効果として具体的に何を期待しているか
を明確にしなければならない。

経営効果が分からなければ、5Sを毎日行っている従業員は負担ばかりで、
利益に貢献しているのか、それが自分の業績にどう跳ね返ってくるのかも
わからない。そういう見方で5Sの効果を考えてみると
整理・・・不要なものを捨てる、仕掛在庫をなくすことによって資金の
　　　　　回転が良くなる。
整頓・・・モノを取り出しやすくする、工具を探す時間が短縮するなど
　　　　　生産性がアップする。
清掃・・・機械設備や治工具を清掃することで、故障を未然に発見でき
　　　　　チョコ停が減る。
など、それぞれ生産性の向上や、リードタイム短縮などに直結させる必要が
ある。

　★三現主義（現場、現物、現実）を徹底させる
　■現場：現場に足を運び、場の状況（人、機械、環境）を確認する。
　■現物：現物を手に取り、物（材料、仕掛品、完成品）を確認する。
　■現実：現実をデータや結果（稼働率、不良率、在庫数、不良数）を確認する。
作業ミスが時々発生する、製品に傷が付いた、不良率が高い・・・
これだけでは、三現主義を実践しているとは言えない。
何が、どうなった時に、そこに何が起こっているのか？事実の詳細を調べな
ければ、本当の原因は分からない。

三現主義を正しく実践するには条件がある。
その一つは、その道の「プロ」の目で見ることが必要！ということである。
経験、知識、洞察力のない「素人」では、複雑化した工場の現場や、しくみ
を正しく見ることはできない。
熟練者のいない、素人集団化した工場では、一向に不良の因果関係が正しく
解明されず、再発防止策は講じられない。

　★ヒューマンエラー原因のチェックポイントを決める
大量生産時代の工場では、大勢のワーカーが製造ラインで流れ作業を行う
生産体制が敷かれ、そのなかで、いかにポカミスを無くすかに注目が集まっ
ていた。そのために、様々なポカヨケ対策が工夫され、日々改善されていった。

しかし、現在では多品種少量生産、非正規労働者の増加、海外生産や外注
による委託生産など、ものづくりに関わる業務は複雑かつ多様化しており
企業組織の背景に潜む管理的な要因に着目する必要が生じている。
①間接業務の増加により、モノを主体としたポカミスから情報を主体とした
　ポカミスへの対応が求められている。
②仕組みや体制の整備遅れ、管理がおろそかになり、作業現場では指示違反
　手抜きなどが横行するようになった。
③また、管理層の現場軽視のなかで問題が放置されたままとなって、やむを
　得ず、違反作業を行っている。
④多品種少量生産工程では、ポカミス防止治具、装置製作など、きめ細かい
　対応が困難となっている。

このような状況下で、効果的なヒューマンエラー対策を実施していくため
には、しくみ、ルールを主体とした対策を講じて行く必要がある。　
　・情報の加工や伝達方法・ルート
　・管理層も含めた人の教育方法
　・ルールを守る組織風土の醸成
　・業務の見える化

　★小集団による日常の改善活動を進める
多くの工場では、忙しい状態が常態化しているにも関わらず、生産性は頭打ち
一人当たり売上高は伸び悩んでいる。そんな中で、日常業務とは別に、改善
テーマを設定して、QCストーリー作りに専念する小集団活動にどんな効果が
期待できるだろうか？

日常発生するほとんどの問題は、解決までに試行錯誤を繰り返しながら、様々
な方法で試してみるなど、泥臭い方法で一つ一つ解決していく。
また毎日の業務の中で、「異常」や「潜在する不良」を見つけたらすぐに解決
に向けて取り組むのが正しい改善活動のやり方だ。

一体企業は、QCサークルに何を期待しているだろうか？
学習のためのサークル活動、発表のためのサークル活動から、本当の意味で
日常の業務を改善するサークルへ活動のあり方をへ変えなければ、企業に
とっても百害あって一利なしだ。

活動の目的を発表のための活動ではなく、問題を放置させない活動に持って
いく事、そのことによって、小集団として、本当の意味の問題解決力が養わ
れるのだ。また、小集団では解決が難しい問題も、管理層や工場のトップが
フォローし工場全体の問題として取り上げ、放置されることなく解決を図って
いく仕組み作りも重要なポイント。

---

三現主義とは、現場、現物、現実という「3つの現」を重視する考え方の
ことです。この「3つの現」を重視しなければ、製造現場のみならず、間接
部門の業務においても物事の本質を捉えることが難しいと言われています。

ただし、それには条件があります。
本質を捉えるには相応の技量、経験が必要であり、新人が現場に行っても
得られる情報はごく限られたものになってしまうということです。

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工場などの生産現場で、不具合品が見つかったときに、責任者が状況だけ聞いて
デスクの上で判断を下した場合、間違った指示を作業員に与えることがあります。

責任者自らが、不具合品が作られる工程（現場）を見て、不具合品そのもの（現物）
を見て、不具合品に起きている状況（現実）を見るという三現主義を重視すれば
より正しい判断に近づくことできるといえます。

この三現主義の徹底を図るために、社内で仕組み化を図ることが有効な手段と言
えます。頭では大変よくわかっているのにこれが徹底できないことも多いと思われ
ます。例えば、
　１．元々そのような習慣がない
　２．情報技術が発達している現在、いちいち現場に行くのはムダ
　３．現場が物理的に遠い（二次、三次の協力企業）
　４．忙しい
などの個々の難しい事情はあるにしても、仕組み化することによって、それぞれの
状況に応じた三現主義を徹底することが可能となります。

重要なことは、「三現主義の仕組み化」「組織風土の醸成」です。
それには、管理者自らが三現主義を徹底することが重要です！

【三現主義のしくみ化】
私達の業務の仕組みや行動の全てを、現場・現物・現実をベースに考えるのが
三現主義であり、企業のの行動規範とすべきです。
　現場とは：問題が発生したその場所を直に確認する
　現物とは：現物を５感で観察する、良品と不良品の現物での比較する
　現実とは：過去からのデータも含むあらゆる情報の分析

各業務マニュアルの中に、上記の三現主義に基づく行動を規定し、実行を第三者が
チェックする手順を組み込むことで、三現主義の徹底を図っていくことができます。

では仕組み化のいくつかの例を挙げてみます。
　①報告書には必ず、現場、現物の写真、ビデオを入れる事
　②報告書には必ず、数値の比較データーを入れる事
　③ヒヤリングの際は、事実、推測、意見、過去の経験なのか、明確にする事
　④必要な記録シート、チェックシート、グラフ記入を義務付ける
　⑤データ測定時、対象物、日時、測定者、測定装置、測定方法を明記する
　⑥事象を一般用語で表現しないこと
　　（例えば「傷」ではなく「幅、深さ、方向」の塗装表面の傷）
　⑦事象は結果だけでなく、5WIHで捉える
　　（「作業ミス」ではなく、いつ、だれが、どこで、どのような方法で、何を
　　　　した時、どのように発生した「ミス」）
　⑧設備、機械の異常がわかる目で見る管理を導入する

これらの内容を、報告書などのフォーマットに入れ込んで、作成者が三現主義の
考えが方が自然と身につくようにします。
また、管理者は、その内容が不備であれば、指摘し、なおさせるだけの実力を身に
付けるよう日頃から自己鍛錬を行います。

【必要な組織風土の醸成】
　三現主義という言葉はよく使われますが、意外と実行するのは難しいものです。
日頃から癖づけていないと、実際に現場、現物を見ようとしないものなのです。
それは、人は経験を積むと、その経験によって「勝手に推察」してしまう
ことが多いからなのです。特にベテランになればなるほどその傾向が強くなり
それによって重要な事実を見失う可能性が高いのです。

これを防ぐには？やはり、三現主義の風土を作るしかありません！
そして必ず
「現場をみたのか？」
「現物を持ってこい！」
「前とデータを比較してどうだったの？」
をみんなで確認し合う癖を、社内に醸成することが重要です。

品質管理は、物事を正しく把握することから始まります。
そして、多品種少量生産工場では、素早く正確に事実を伝えることも重要
となっています。

不良の流出が止まらない工場の特徴は、
現物を見ない！現場を見ない！現実を見ない！管理者が多いということです。

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QCDとは、品質(Quality)、価格(Cost)、納期(Delivery/Time)の頭文字を
つなげた略語であることは、ものづくりに携わっている人ならだれでも知って
います。

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一般にものづくりにおいて、
「品質を向上させようとするとコストが上がる」
「納期を優先させようとすると品質が低下する」
と言われ、そのパワーバランスをいかに取って行くかが工場の永遠の課題でした。
品質が当たり前という時代に入り、コストとスピードで勝負しなければ勝てなく
なったと言われていますが、結局品質問題で多額の損失を招いてしまったといった
例を良く耳にします。

では、なぜこのような問題が繰り返し起きるのでしょうか？
私たちは、無意識のうちに高度成長期の「少品種大量生産時代」のものづくりの
思考パターンから抜け切れていないのではないでしょうか？

少品種大量生産時代は、製品のライフサイクルは非常に長く、「開発」→「製造」
→「カイゼン」→「製造」→「カイゼン」･･･の繰り返しサイクルの中でＱＣＤが
とことん追及されてきました。日本が得意とするところの「現場のカイゼン」に
よって、安くて品質の良い製品が生み出されたのです。

ところが、「多品種少量生産」の時代に入ってからはどうでしょうか？
「開発」→「製造」、また次の新しい製品の「開発」→「製造」と、短期間の
うちに次々と新しい製品を生み出さなくてはなりません。
そうすると、めまぐるしく変化する製品サイクルの中で、日本が得意とする
ところの現場の「カイゼン」は、だんだん実施が困難になってきます。

カイゼンが行われる前に生産が終わってしまったり、安さを追求するあまり、
品質を考慮しないで、とんでもない外注に委託してしまったり、結果、儲か
らない、作れば作るほど赤字になってしまう、というようなことが起こって
しまうのです。

では、多品種少量生産時代のＱＣＤは、どのように管理して
いけば良いでしょうか？
開発と製造のプロセスをもう少し細かく分解すると、「商品企画」→
「方式設計」→「具体設計」→「試作」→「改良設計」→「製造準備」→
「量産試作」→「量産」の流れになります。
各ステップはオーバーラップして進められることはありますが、決して
省略してはならないステップなのです。

多品種少量生産においては開発と製造は切り離して考えることは
できないのです。つまりものづくりの現場で、上流のステップに関われるか？
どのステップから関わる能力を持っているか？で勝負は決まります。

今のものづくりは、図面を貰って、その通り忠実に作り上げるという職人的
な仕事だけではやっていけない時代になっているのです。どこまで上流工程に
入って行けるかが問われているのです。ものづくり現場に求められる能力と
しては
　・図面や試作機を見て、設計の完成度を把握する
　・寸法精度や機能・規格を満足する製造能力があるかどうか判断する
　・製造技術でカバーしなければならないポイントを把握する
　・加工、組み立ての難易度を把握する
　・治工具、テスターなどの必要設備を準備をする
　・ポカヨケや、その他製造ミスを予防する仕組み、手順を構築する
　・不良率を予測する
　・量産化までのスケジュールを決める
　・トータルの製造コストを把握する

新製品を短期間で量産化するためには、設計部門に文句が言える人材が不可欠
です。時には「こんな低い設計完成度では製造できません」と、突っぱねる
ぐらいの力が必要です。

多品種少量生産の製品は、ＱＣＤの９０％は設計の良し悪しで
決まります。
仕事を進める上で、事前の準備がいかに重要かを 表した「段取り八分」という
言葉がありますが、「段取り９分」がいまの「ものづくり」には求められている
のです。

では、開発部門を持たない企業の場合はどうでしょうか？
基本は、お客様から指示された図面通りに製造しますが、設計的な不備、加工
しずらい部分、原価低減などについては、積極的に製造する立場から代案を提示
するぐらいの技術力が必要です。

そして、やはり「少品種大量生産時代」のものづくりの思考パターンから脱皮
しなければなりません。小ロットだから値段が上がるなどと言っていては、
競争に負けます。
小ロットでも利益を出せる工場の体質を作り上げていかなければならないのです。

では、小ロットでも利益を出すには、どうすればいいでしょうか？
　・大型設備は極力安価で小型のものに切り替える
　・極力在庫を少なくする資材調達、生産管理計画を工夫する
　・不良を出さないように、ポカよけ、自働化を推進する
　・段取りなど作業の無駄を省き、生産性を向上させる
　・ライン化を推進し、リードタイムを短縮する
　・多能工化を推進し、少人化を図る
　・現場のカイゼンを推進する現場監督者、スタッフを育成する
　・工程ＦＭＥＡの実施
　・過去トラブルのフィードバックシステム

などの予防処置を推進し、工場を多品種少量生産に耐えうる強い工場へ変えて
いくことが求められています。
いざ蓋をあけてから、あれもこれも不足しているからとあたかも「カイゼン」
を実施しているふりをしていたのが、今までの「品質管理」、「ＱＣ活動」です。
もう今の時代、このようなことは通用しなくなっていることに気が付かなければ
なりません。

正しい改善活動を今すぐスタートさせるるべきです。
はっきり言って、今までの品質管理、改善活動は、不良が起こってから手を打つ
いわゆる「モグラたたき」が主体でした。

多品種少量生産時代の品質管理は、是正処置主体ではやっていけません。
古い品質管理の概念から早く脱皮して、上記で述べた「予防主体の品質管理」
に転換して行かなければ、もうこの先はありません。

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強い組織作りに欠かせない「報・連・相」について考えて見ましょう。

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■無駄な会議
かつて、中国工場で、よく現地スタッフを交えた会議に参加することがありました。
会議の目的は部署間にまたがる課題の解決、情報交換等ですが、工場の場合、
「生産会議」「品質会議」などの名目で行われています。ただ、この会議が、必ず
しもうまくいっているとは言えません。

前回会議で決められたことをキッチリやり切っていないのです。言い訳はいろいろ
言いますが、上司も「次はちゃんと頼むぞ」とか「まぁ、忙しかったんだからしょ
うがないな」と言って済ましてしまう。会議が終わって、何か物足りない、2時間も
無駄な時間を過ごしたと感じてしまうのです。

■以外と難しい「ホウレンソウ」
会議でも、工場の日常の仕事の中でも、上司が個々の人達に仕事を割り振ったとき、
割り振った人間がみな好き勝手に動き、しかも何を考えているのかわからない…この
ような状況では、仕事を取りまとめる方もまともに取りまとめることができません。

部下から情報収集し、上司が状況判断し、次の一手を正確に打つという「ＰＤＣＡ」
サイクルの中で「報・連・相」は重要な役割を果たします。最近は、どの会社でも
「報・連・相」の徹底が叫ばれています。しかし上司が部下に対して「報・連・相」
とお経のように唱えるだけでは、徹底することはできません。

■明確なノルマを与えること
それはなぜか？会議や、日常の業務の中で、上司が明確な指示を与えていないから
です。問題点・課題に対して、解決のための明確なノルマ（いつまでに、何を、どの
レベルまで）をはっきりさせないまま仕事をさせているのです。明確なノルマが曖昧
のままであった時、個人は考えなくなり達成のための努力や、創意工夫をしなくなり
当然のことながら「報・連・相」は少なく、お互い何を考えているのかよく分からな
い「腹の探りあい組織」へと変貌していきます。

特に海外では、ノルマが与えられたとき、達成できないのを、他の組織、他人のせい
にして言い訳の世界に入り込んでしまうことが多く、例え主任や課長であっても、
自分の受け持ち範囲外の仕事、グレーゾーンの仕事の問題までは立ち入らないことが
多い傾向にあります。

■ノルマの与え方
「いつまでに」「何を」「どこまで」を明確にすることです。期限を必ず設定する
こと、そして何よりも大事なのは、何をどのレベルまで達成させるかです。だれが
どう考えてもできない目標値を設定してはいけません。

「1ヶ月以内に不良をゼロにする」というのが現状から見て難しい場合、「全ロット
100%検査を実施する」というように、「結果」よりも、「手段」をノルマに設定し
ます。そして「期限とノルマ」は「絶対」に守らせることが重要で、言い訳や、
「できる範囲ででやりました」的な曖昧な内容ですませてはダメです。

■そこでホウレンソウが生まれる？
期限がきた時点で、「そこまではやってません」といった、「全然やってないわけ
ではないものの、私なりの努力でもって、できる範囲では実行しております」的な
曖昧な内容で済ませてしまう場合が非常に多い。

課題を解決するために、ゴールから逆算した考え方がない。未達成で終わるリスク
を回避しようという気持ちなど、サラサラない。ここが問題ということを上司は
認識すべきです。

上司は、部下にノルマを与え、絶対に100%達成させるように厳しく接する。これは
上司自身も自分のノルマに対する考え方、行動に基づいていなければなりません。

「期限とノルマ」を「絶対」にすることにより、部下がとる行動は2つに限定される。
1つ目は、自分で「考えて」やり切る。2つ目は、自分で考えても無理な場合のとき、
上司や同僚などに「相談」してやり切る。そこではじめて、ホウレンソウの必要性
が生まれる。

個人ではどうにも知恵が降りてこない時になって初めて、組織の力を利用しようと
する行動が生まれ、部下は育ち、組織は強くなります。

目標設定する場合、必ず「期限とノルマ」を設定する。そしてその「期限とノルマ」
は「絶対」に守らせることが重要なのです。

「ＰＤＣＡ」「ホウレンソウ」は頭の中では判っていても、自らの仕事の中で実践
すること、つまり工場の仕組みの中にどのように落とし込むのか？を模索し、そし
て部下を教育している人は少ないのです。

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信賞必罰とは、手柄のあった者には必ず賞を与え、あやまちを犯した者は必ず罰
すること。情実にとらわれず賞罰を厳正に行うことをいいます。人を動かすために
は信賞必罰が必要です。

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信賞必罰とは、成果を出した人間を手厚く処遇し、そうでない人間に対しては少な
く処遇する（罪を犯した者は罰する）ことです。信賞必罰は、紀元前11世紀頃に太
公望によって説かれています。3000年以上前ですからすごいことです。

１．信賞必罰の歴史背景
　この考え方は、中国において、人を使うときに最も有効であることが立証されます。
特に、韓非子、李斯らの法家に多大なる影響を与え、三国時代の曹操、諸葛亮、唐の
李世民にも影響を与えています。戦国時代末期に、秦国が六国に対して圧倒的に優位
に立っていたのは、信賞必罰主義が確立した強力な軍隊を有していたことが大きな要
因と言われています。

この『信賞必罰』は、中国における人を治める最もベースとなる考えになっている
と思われます。
ちなみに、日本でも、織田信長は、信賞必罰を徹底させていました。その結果、羽
柴秀吉や明智光秀が登場することになっていきます。

２．信賞必罰の必要性
　本題に戻りますが、この『信賞必罰』は、もともと中国大陸の考え方ですので、
日本国内ではあまり徹底させていません。どちらかというと責任をあいまいにし、
成果を出しても、出さなくてもそれほど給料や待遇に差をつけることはありませ
ん。逆に、中国で『信賞必罰』ができていない企業は、かなりめちゃくちゃになっ
ています。中国人や中国企業を相手にするには、中国の歴史から学ぶべきだと思
います。

一般の会社は、「信賞必罰」と口ではいいつつも、何を賞するか、何を罰するかは
明文化していません。極端に言うとすべて社長の胸先三寸です。そして、賞のない
会社は暗いです。仕事に対するモチベーションがなくなるからです。罰のない会社
はもっと暗いです。不公平感がはびこるからです。

３．信賞必罰の仕組みを作る
　信賞必罰でメリハリをつけるために、信賞必罰制度を運用する仕組みを考えてみ
ます。それには、
　Plan：
　　①表彰する項目、罰則にする項目のリストアップ
　　②表彰制度や罰則制度など運用の仕組みの決定
　Do：
　　①週に一度、月に一度、年に一度など表彰する周期を決める
　　②評価基準を決め、上記の計画に従って表彰する（全社朝礼等で）
　　③罰則制度については、やはり評価基準により罰則（罰金）を課す
　　④表彰や罰則の記録を残す
　Check：
　　①表彰や、罰則制度の運用結果の記録を見て、問題点がないか
　　　問題点があれば、何が問題だったのか？原因追及と対策案の
　　　立案を行う。
　Action：
　　①問題点や課題に対する対策を講ずる
　　②仕組みに反映させる
以上のステップを規定化し、半年、または1年の周期で規定の見直しを実施します。

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中小製造業の業務改革シリーズ７
マネジメントサイクル（Plan Do Check Act cycle）とは？
　企業活動などにおいてP（計画）D（実施）C（評価）A（改善）の4段階を1サイ
クルとして、これを繰り返すことで継続的な業務改善を行う仕組みです。

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　このことは納得感のある考え方であり、これをやろうとする企業は多いのですが
上手くいかないケースが多いのも事実です。上手くいかない原因はいろいろあるの
ですが、もっとも大きな原因はPDCAを回して業務改善を行うマネジャが「PDCAサ
イクルを回す」ということが頭でわかっていても、具体的にどのように考え、行動
していいかわかっていないのです。

では、社員教育を例に考えてみましょう。
社内教育を推進する部署では、教育メニューを準備し、社員を計画的に教育しなけ
ればなりません。その場合、PDCAと５W1Hのマトリクスで計画から実施までを以下
のように行います。

１．教育計画を立案する（Plan）
（１）誰が誰に対して教育するか（Who）
（２）いつからいつまでどの間隔で教育するか（When）
（３）何を教育するか（What）
（４）何処で教育するか（Where）
（５）なぜ教育するか、目的は（Why）
（６）座学、OJT、offJTなどどの方法で教育するか（How）

教育計画について、上記のように5W1Hで整理してみます。
ポイントとなるのは、計画は短くとも半年、または1年のスパンで考えること、
教育の目的は、経営方針、経営目標を達成させるための人材を育成すること、
です。

２．教育を実施する（Do）
（１）誰が誰に対して教育したか記録する（Who）
（２）いつからいつまでどの間隔で教育したか記録する（When）
（３）何を教育したか記録する（What）
（４）何処で教育したか記録する（Where）
（５）なぜ教育するか、目的を記録する（Why）
（６）座学、OJT、offJTなどどの方法で教育したか記録する（How）

　教育実施を推進すると共に、計画通り進んでいるかを確認し、実施内容を毎月関
係者へレポートします。教育実施後は、教育を受けた者に対して、簡単な理解度試験
を行います。

３．実施における問題の解決（Check／Action）
（１）教育を受けなかった社員はだれか（Who）
（２）教育実施が予定日にできなかったのはなぜか（When）
（３）なぜ教育内容を変更したのか（What）
（４）教育する場所が不適切だったのはなぜか（Where）
（５）なぜ教育するか、目的が不明確なのはなぜか（Why）
（６）なぜその方法はふさわしくないか（How）

　もし教育が計画通り進んでいない場合は、その原因をしらべ、遅れを取り戻す、教
育内容を変更する等、問題を回避する方策を講じます。また必要に応じて、計画全体
を見直しします。この内容も毎月のレポートに入れます。
このように、PDCAの各要素を5W1Hを用いて整理することにより各ステップをどのよ
うに進めたらいいか、理解できると思います。そして、職場の管理者は、日々の仕事
をこなす側ら、中期、長期で解決しなければならない問題、課題について、このPDCA
／5W1Hマトリクスを用いて解決して行きます。

---

中小製造業の業務改革シリーズ８
　企業活動などにおいてP（計画）D（実施）C（評価）A（改善）の4段階を1サイ
クルとして、これを繰り返すことで継続的な業務の改善を行う。

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　このことは納得感のある考え方であり、これをやろうとする企業は多いのですが
上手くいかないケースが多いのも事実です。上手くいかない原因はいろいろありま
すが、もっとも大きな原因はPDCAを回して業務改善を行うマネジャが「PDCAサイ
クルを回す」ということが頭でわかっていても、具体的にどのように考え、行動し
ていいかわかっていないのです。

<問題点>
PDCA（マネジメントサイクル）は、頭で理解していても、実際の業務に応用できて
いない。

では、「社内教育制度」を例に考えてみましょう。
社内教育を推進する部署では、教育メニューを準備し、社員を計画的に教育しなけ
ればなりません。
その場合、どのようにPDCAを使って行うのか詳しく説明します。
PDCAに、更に５W1Hを加えて、マトリクスで整理し、計画から実施までを行います。

１．教育計画を立案する（Plan）
（１）誰が誰に対して教育するか（Who）
（２）いつからいつまでどの間隔で教育するか（When）
（３）何を教育するか（What）
（４）何処で教育するか（Where）
（５）なぜ教育するか、目的は（Why）
（６）座学、OJT、offJTなどどの方法で教育するか（How）

教育計画について、上記のように5W1Hで整理してみます。
ポイントとなるのは、計画は短くとも半年、または1年のスパンで考えること、教
育の目的は、経営方針、経営目標を達成させるための人材を育成すること、です。

２．教育を実施する（Do）
（１）誰が誰に対して教育したか記録する（Who）
（２）いつからいつまでどの間隔で教育したか記録する（When）
（３）何を教育したか記録する（What）
（４）何処で教育したか記録する（Where）
（５）なぜ教育するか、目的を記録する（Why）
（６）座学、OJT、offJTなどどの方法で教育したか記録する（How）

　教育実施を推進すると共に、計画通り進んでいるかを確認し、実施内容を毎月
関係者へレポートします。教育実施後は、教育を受けた者に対して、簡単な理解
度試験を行います。

３．実施における問題の解決（Check／Action）
（１）教育を受けなかった社員はだれか（Who）
（２）教育実施が予定日にできなかったのはなぜか（When）
（３）なぜ教育内容を変更したのか（What）
（４）教育する場所が不適切だったのはなぜか（Where）
（５）なぜ教育するか、目的が不明確なのはなぜか（Why）
（６）なぜその方法はふさわしくないか（How）

　もし教育が計画通り進んでいない場合は、その原因をしらべ、遅れを取り戻す、
教育内容を変更する等、問題を回避する方策を講じます。また必要に応じて、計
画全体を見直しします。この内容も毎月のレポートに入れます。



このように、PDCAの各要素を5W1Hを用いて整理することにより各ステップをどの
ように進めたらいいか、理解できると思います。そして、職場の管理者は、日々の
仕事をこなす側ら、中期、長期で解決しなければならない問題、課題について、こ
のPDCA／5W1Hの二次元マトリクスを用いて解決して行きます。

４．マネジメント3次元マトリクス
1項~3項のPDCA／5W1Hの二次元マトリクスを理解し実行できたら、今度は、4M
（工場業務の分類）に当てはめてみます。
（１）MAN
　　人事制度、給与制度、教育制度等を対象にPDCA／5W1Hの二次元マトリクスで
　　マネジメント（計画～実施）を行う。
（２）MACHNE
　　設備導入、日常管理、点検修理、稼働率の管理等を対象にPDCA／5W1Hの二次
　　元マトリクスでマネジメントを行う。
（３）MATERIAL
　　材料、部品の発注、ロット管理、在庫管理等を対象にPDCA／5W1Hの二次元
　　マトリクスでマネジメントを行う。
（４）METHOD
　　作業標準、業務マニュアル、基準類等を対象にPDCA／5W1Hの二次元マトリ
　　クスでマネジメントを行う。

マネジメントをPDCA／5W1H／4Mの3次元で考え、実行することによって、問題や
課題が整理され、漏れのない管理を行うことができます。

この考え方を、社内の仕組みや、会議議事録などの書式フォーマット化し、社員に
定着させていくことで、人材の育成、組織のレベルアップにつながっていくことが
期待できます。

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「工程管理」（プロセス管理）とは、何でしょうか？
ここでは、一定の品質・価格・数量の製品を納期にまにあうように、機械・設備
原材料労働力（４Ｍ）など生産にかかわる各要素を効果的に運用するために行わ
れる一連の管理活動と定義します。
　★体系的4M変更管理実践マニュアル

「生産管理」とは、「要求された品質、数量並びに納期どおりに最小のコストで
製造をおこなえるようにする管理し企業目標を達成することで、長期の売上・販売
計画の作成から、製品の企画・受注・製造・出荷・売上までの生産全体を管理する
意味で捉えられ、「工程管理」は、「生産管理」の中の主に「製造」の部分を管理
する狭い意味を指します。

日本の中小製造業は、お客様からの「受注」によって、 多くの製品を個別に生産
する「生産形態」が主流です。

受注生産では、「自動車用部品」「産業機械」「重電用機械」「航空宇宙産業機器」
などがあり、小ロット、短納期で生産を行う事が求められています。
小ロット・短納期生産の特徴として
　・生産する製品が「お客様ごと」に異なり、加工内容・方法が異なっている
　・生産する数量、納期がそれぞれ異なっている
　・機械設備はどんな製品にも対応できる汎用機が多くなっている
　・作業者は、熟練工、多能工で構成されている
　・原則的に製品は見込み生産は行わないため在庫は持たない
などがあげられます。
　★多品種少量生産工場で4M管理はどうする
　★多品種小ロット（少量）生産の4M変更管理ポイント

工程管理を品質管理の観点から見ると、管理する項目（４Ｍ）の内容が複雑で
変化が大きく、一定の品質を確保するには、今までの品質管理の考え方では
通用しない場面が多く発生しています。
例えば
　・品質が安定しないうちにその製品の生産が終了してしまう
　・工場で扱う、情報量が多くなり、情報のやり取りのための工数が多くなる
　・生産準備や切り替えのための間接工数が多くなる

など、品質を安定させるため、情報やモノの管理を素早く、的確に行って
行かなければなりません。

そこで、４Ｍ変化点管理を主体とした工程の管理が重要性を増してきます。
おそらく、工程管理＝４Ｍ変化点管理といっても過言ではないでしょう。
　★4M変化点（4M変動）管理はなぜ必要か？目的と4つのポイント

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