製造業：品質改善の進め方・事例（セミナー／解説書／改善手法）

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生産管理システム（仕組み）の構築は、ものづくり企業の浮沈を決定する
最も重要な仕事です。従来のシステムや方法をそのまま踏襲するのではなく
企業のビジネス戦略や工場の業務プロセスの検討結果をベースとして、シス
テム（仕組み）を再デザインが必要です。

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例えば、今、生産管理方式で最も注目を集めているのは、トヨタ生産方式
（プル型生産方式）です。

プル型生産は言わずと知れたトヨタ生産方式を実現する為の手法であり、後
工程からの引き取りにあわせて、前工程が生産を開始する生産方式です。
現在はこのプル型生産がモノ造りの理想のように言われていますが、多品種
少量、受注生産型ではプル型は効果が出ません。

１．トヨタ式生産が多品種少量生産に向かないわけ
実は、プル型生産が成立する為には、色々な前提条件があるのです。
代表的なものを上げると
　●　生産の平準化（量の平準化、種類の平準化）が出来ていること
　●　定量在庫を決めて管理することが出来ること
　●　ある程度の期間安定的に商品を製造出来ること

などが上げられます。しかし現実的には生産の平準化が出来る企業はあまり多
くなく、月次や週次の生産変動に悩まされている企業がほとんどなのです。

なぜ自動車産業などでこのプル型生産が成り立っているのかについては、詳し
く解説しませんが、前提条件からプル型生産が成り立たない企業が取り組んで
も、うまく行くはずがありません。

よく下請け企業で、在庫を抱え、カンバンで引き取り要求が来たら、その在庫の
中から出荷し、親企業では、ジャストインタイムで組立を行っているというよ
うな笑えない話を耳にします。

プル型生産の大きな問題点は、変動が大きい製品では、リードタイムが返って
長期化すること、在庫が一定量以下に減らないということを上記の例は証明して
いるのです。

２．自社に最も適合した生産方式を採用する
自社は一体どのような種類の製品をどのようなリードタイムで生産している
でしょうか？また、それは今の生産管理システムの実態と適合しているので
しょうか？

生産管理方式は、製品特性、生産量、そして企業特性に応じて、“最適な生産
方式･管理方式”を選択･構築することが重要です。

（１）生産形態による分類
多品種少量生産企業を生産形態によって分類すると、以下の4種類となります。
　●　多品種少量個別受注生産企業（毎回異なる仕様の加工部品等の生産）
　●　多品種少量ロット受注生産企業（同一仕様、繰返し性のある製品の生産）
　●　多品種ロット見込み生産企業（多品種の混在、繰り返しロット生産）
　●　一品個別受注生産企業（大型設備、工作機械などの生産）

B to B受注生産企業のほとんどは、多品種少量ロット受注生産が主体の企業
であり、それ以外に多品種少量個別受注生産／多品種ロット見込み生産の要素
も多少ミックスされた部分も持っていると考えられます。

（２）生産管理システムによる分類
生産管理システムを大きく分けると、「MRP」に代表される「プッシュ式」の
生産管理システムと、「トヨタカンバン方式」で有名な「プル式」生産管理
システムに分けられます。

また、「製番管理システム」は、日本では昔から多くの企業で運用されており
代表的な生産管理システムの一つで、製番（製造番号）を使って管理します。

製造指令書を発行するときに、その製品に関するすべての加工と組立の指示書
を準備し、同一の製造番号をそれぞれにつけて管理をおこなう方式であり、
個別生産のほか、ロットサイズの小さい、つまり品種ごとの月間生産量が少な
い場合のロット生産で用いられることが多い場合に有効なシステムです。

「ゼロ戦」を作っていた中島飛行機が使っていた生産管理のやり方で、「追番
管理システム」がありますが「製番管理システム」と基本的な考え方は変わり
ません。飛行機のような「個別受注生産」で用いた生産方式です。

見込み生産に強いMRPと、個別受注生産に強い製番管理（追番管理）を融合さ
せて、部品や中間品はMRPで大量生産、そこから個別に製番生産という組み合わ
せをとる場合もあります。

以上をまとめると以下のようになります。
　●　トヨタ式生産管理システム（PULL型）
　●　MRP生産管理システム（PUSH型）
　●　製番（追番）管理システム（PUSH型／PULL型と併用）

（３）リードタイムによる分類
リードタイムは、顧客リードタイム、生産リードタイム、調達リードタイム
などに分けられますが、一般に需要量が多いほど、顧客は待たずに入手できる
ことを期待します。家電製品や医療などはこの分類に入り、これらの製品は
見込み生産を行って、在庫の中から販売する方法を取っています。

これとは逆に、ビル建築や船舶、プラントなどは受注してから設計し製造を
行います。以上をまとめると以下の種類に分類されます。
　●　見込み生産（Make to Stock）
　●　半見込み生産（Assemble to Order）
　●　部品中心型生産（Parts Oriented Production）
　●　受注生産（Make to Order）
　●　プロジェクト型生産（Engineerring to Order）

上流側の見込み生産と、下流側の受注生産がぶつかる点の場所をどこに置くか
がポイントで、両者がぶつかる地点に（理論的には）在庫が必要となります。
これをカップリング・ポイントないし在庫ポイントと呼んでいます

以上を図示すると以下のようになります。



（４）生産形態の分類表
以上、（１）～（３）にて説明した生産管理の分類と生産ライン、生産工程
の対応を示すと下表のとおりとなります。



このように、生産管理方式の設計に先立って、影響を及ぼす要因別に整理
分類し、自社にとって何が一番適しているのかを、良く検討しておく必要
があります。

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近年、ものづくりにおいて多品種少量生産、変種変量生産の傾向がより顕著
に現れてきました。少ない量をより短納期で、しかも安く作らなければなら
ず、日本のものづくり企業はこのような厳しい環境下において、いかに利益
を創出していくかが最大の課題となっています。

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特に対企業をお客様としている、B to B企業においては、大手からの受注
生産を主体に事業を行っていますが、大手からの注文は、やはり多品種少量
変種変量であり、その要求を満たすために、より高度な生産オペレーション
が受注獲得のカギとなっています。

１．生産管理の重要性
生産管理システム（仕組み）は、目に見える生産現場と違って、目に見え
にくいため、なかなか悪さが顕在化しないため、改善の必要性を感じない
場合も多いと考えられます。

特にコンピューターに組み込まれたシステムは、専門家でも一度稼働を始め
てしまうと、手を加えにくく、また何年も経った後に改良を加えようとして
も、すでに当時の担当者が不在となってしまっては、改善は非常に困難を伴い
ます。

また、人間の手作業による様々な処理も、情報伝達、帳票作成など、個人の
スキルに頼っている部分もあり、現状業務の実態や、悪さがどこに潜んでいる
のか、直属の上司でさえ十分に把握できていない場合が多いのです。

ここで、近年のものづくりにおいては、生産管理の仕組みは、工場の中枢の
コントロール機能を果たす重要な役目を果たしているということを、経営者
をはじめ、全員が認識する必要があります。

現場工程の物理的な改善を進めても、効果が上がらず改善活動が衰退している
企業を良く見かけます。

効果を上げるためには、生産工程の物理的改善と同時に、生産管理の仕組み
の改善を実施することで、初めて効果が得られ、工場の利益創出につながる
のです。

２．生産管理の目的
受注した製品の納期や品質、そして価格要求を実際の工場の生産で、いかに
実現するかを考え、コントロールするのが生産管理の役目です。

そのためには、工場の物理的な工程の状況、能力を把握したうえで、工場全体
の「スループット」を最大に高めていくことが生産管理の最大の目的なの
です。スループットは以下の計算式で示します。
　●　スループット＝付加価値生産性
　●　スループット＝売上高－外部購入費（外注費＋材料費）
　●　スループット＝利益＋作業経費（労務費＋減価償却費＋光熱費等）

スループットとは、コンピュータが単位時間内に処理できる命令の数や、通信
回線の単位時間あたりの実効転送量などを意味しますが、経営の世界では、製品
を販売して得られるキャッシュから、製品を販売するために投資したキャッシュ
を引いた付加価値額を表します。

もう一つ重要なのが「時間の概念」です。
すべての人間や組織にとって等しく、かつ有限なのが時間です。同じ２４時間を
どのように有効に使うかによって企業業績は左右されます。従って、スループ
ットを考えるときに重要なのが、利益に時間の概念を加えた「時間当たりの利益」
なのです。

それは、同じ１万円の利益を生み出すにも、1時間で生み出すことが可能なの
か、２４時間を必要とするのかを認識しなくてはいけないということです。

　●　社員1人、1時間当たりの付加価値（労働生産性）
　　　　＝売上高－外部購入費　÷　【作業者数×実総労働時間】
　　　　＝総付加価値額 ×　（作業者1人当たり生産速度×作業者の稼働率）

３．生産管理部門の役割
スループットを高く維持するためには、生産管理部門の役割として「停滞排除」
と、「情報制御」の２つがあげられます。

（１）停滞排除
『停滞排除』とは、徹底して停滞時間を排除、削減することによってリードタイ
ムを短くしていき、停滞なくスムーズにモノや情報が流れていく状態を作り
出していくことです。停滞を排除するには、以下のステップで管理を行います。
　●　自社の標準生産リードタイムを明確にする
　●　標準リードタイムに基づき、基準日程を作成する
　●　受注した製品を作るのに必要最小限の原材料を投入する
　●　生産管理部門は時間レベルの詳細な生産計画を立て進捗を管理する
　●　調達は内示と納入指示を、調達リードタイムに応じてコントロールする
　●　生産の平準化を図り、作業待ちや、仕掛在庫が生じないようにする

生産計画を立てる際は基準日程が基本となり、時間レベルで各工程の通過時間
を決め、時間どおりにモノを流していく事になります。

現状多くの会社では日単位の生産計画は作っていても時間レベルでの計画を作
っているところは少ないのです。但し、このレベルの管理ができないと、大幅
なリードタイム短縮、在庫削減、スループット向上は望めません。

また従来の生産方式では各工程の同期性が薄く、各工程間に仕掛りが発生する
場合が多く、特に機械加工工程と組立工程など生産の仕方、設備の利用度合い
が大きく違うところでは生産計画自体も職場単位で作成することが多く、同期
性も必然的に薄くなっており、仕掛りの増大やリードタイムの長期化など数多
くの問題が発生しています。

（２）情報制御
次に『情報制御』とは、情報の流れを強力にコントロールすること、つまり
インプットされた情報やフィードバックされた各種情報を集約、加工し、信頼
でき得る情報として関連部門に提供していくことです。
　●　各種生産計画立案日（長期計画、月次・週次計画、日程計画）
　●　長納期品の内示提示日と発注日、納入リードタイム
　●　短納期品の内示提示日と発注日（納入指示日）、納入リードタイム
　●　初工程投入日および順序決定日
　●　各工程の通過時間および日時
　●　上記計画がタイムリーに更新され、指示が適所に確実に出されていること

４．PDCAの回る管理の仕組みを作る
生産管理の仕組みを改善するには、問題点を明らかにし、継続的に改善を
行っていくPDCAが回る仕組みを構築する必要があります。
　●　経営者のトップダウンで全社一体となった改善を行う
　●　他社の模倣をやめ、自社の問題、課題を捉え独自の解決を図る
　●　課題やその改善結果等が逐次見える管理を行う
　●　第一線の人材の育成、管理技術の向上を図る

上記のような活動を開始したらすぐに効果が現れるかというとそれは難しく
様々な困難に突き当たるものと考えられます。

やはり実現の為には会社トップの明確なビジョンと意思表示、管理職クラス
の論理的思考が必要で、実務者クラスの行動革新力も不可欠でしょう。

生産管理など計画系の改善と製造現場など実行系の改善が、うまくかみ合う
こと、また、調達系が弱い企業ではこの部分の改善も同時に必要となります。
（但し、調達系の改善には時間がかかる）。

また、多くに企業で問題となっているのは、品質の安定性です。
設計部門、品質部門、工程部門の連携も欠かせません。

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生産管理の目的は、一般に品質の良いものを、より早く、より安く顧客に
提供することです。
そのためには、欲しいものを欲しいときに客先に届ける「ジャストイン
タイム」の仕組みで、顧客の満足度を向上させることが必要です。

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１．現在運用している生産管理システム
生産管理方式は、MRPを主体とするプッシュ方式、カンバン方式で代表さ
れるプル方式の２つに分類されます。但し、各企業の実情に応じて、製番
管理方式、追番管理方式などの補助システムと組み合わせて管理が行われ
ています。

現在最も広く運用されているMRPを主体とした生産管理システムは、長所
・短所を合わせて持ち合わせているため、多品種少量・変種変量生産に適
合させるためには様々な工夫が必要となります。

そこで、すでに運用されているMRPの考え方、MRPを主体としたコンピュ
ータ管理システムが導入されている企業を例に、どのように対処してい
ったらいいのかを以下に整理してみます。

２．MRPシステムの欠点を克服する
（１）MRPの特徴
MRPは、アメリカで開発され、日本語訳では「資材所要量計画」と呼ば
れています。これと対比して、脚光を浴びているのが日本のトヨタで開
発されたカンバン方式です。

MRPの基本ロジックは以下の通りです。
　①「基本生産計画」の設定、入力
　② 部品×生産計画台数＝「総所要量」計算
　③在庫を加味して「正味所要量｝の決定
　④不良率、最低発注量などを考慮して「発注量」の決定
　⑤各工程の着手日を考慮し「発注タイミング」の計算

MRPの特徴として
　・プッシュ式・・・中央のコンピュータ統制機能により各工程を管理する
　・計画主導型・・・達成可能な完成計画を立て、それを死守する統制機能
　・部品表・・・ストラクチャー型部品表を展開し、所要量計算と発注を行う
　・ジャストインタイムの一貫した工程一元管理のシステム
　・情報は、正式かつ公式な情報で運用、KKDのあいまい情報では動かない
　・オーダーリリースの考え方で、リリース後は変更が利かない
　・独立需要品目、従属需要品目の2つの概念で、基準生産計画が立てられる
など、繰り返し生産が行われ、部品表、基準日程などの各種情報の確度が
高いもの、設計変更が少ないものなど、比較的安定した製品に向いています。

（２）MRPの欠点
　・情報システム構築が優先し、現場を軽視した管理システムに陥りやすい
　・製造指示は日単位であり、時間単位のきめ細かなスケジュールは立てられない
　・一旦オーダーリリースで確定を掛けると、その後の計画の変更ができない
　・基準情報の正確性を欠くと、仕掛在庫が課題となる、リードタイムが長くなる
など、納期の短いもの、繰り返し生産がないもの、設計変更、納期変更が
多いものなどには、対応し難い性質を持っています。

（３）MRPの欠点を克服する
MRPの欠点を克服し、成功に導くためには、初めから無理とわかっている
「精神論」的な日程計画や負荷計画、KKDに頼った基本情報の入力を行わず
過去の蓄積データに基づいた「手順計画」「負荷計画」「日程計画」を立
てることです。そのポイントとなる項目は以下の通りです。
　・実現可能な生産計画を立てる
　・正確な部品表示データーを維持する
　・入出庫情報の正確な把握
　・基準情報を甘くしない
ただ、この場合、多品種少量生産、あるいは、変種変量生産では、「でき
る限り」「可能な限り」という条件が付いてしまいます。

従って、この欠点を克服し、自社に最も適したシステム（仕組み）を独自に
開発していくことが極めて重要です。

３．生産管理システム（仕組み）の改善案の検討
現状、実態の調査と数値化、解決すべき問題点・課題が明らかになった
段階で、いよいよ自社の実情に適合した生産管理システム（仕組み）の
設計に入ります。ここでは、コンピュータシステム構築を除いたしくみ
つまり組織・ルール・人材に焦点を当てて検討すべき項目を抽出します。

まず、企業としての生産管理の方針を明確にし、組織・ルールの改善を
進めます。最初にコンピュータシステムの改善から取り掛かると、９９％
失敗します。それは理論が先行し、製造現場の実態が軽視されてしまう
からです。

以下に、ポイントとなる改善の項目を解説します。
（１）カップリングポイントをどこに置くか
見込み生産と受注生産の合流点をどこに置くか？すなわち部品で在庫を持
つか、半製品まで見込み生産し在庫を持つかをリードタイムとの兼ね合い
で決めます。

（２）プッシュ式／プル式のどちらにするか
MRPを主体とした、計画型の管理を行うか、カンバン方式を導入するか
あるいは併用するかなど、受注の平準化度、在庫量、リードタイムなど
を考慮して決めます。

（３）製造ラインの物理的改善との同期をどのように図るか
ライン生産、セル生産ラインでの1個流し生産、混流生産などの製造ライ
ンの方式と生産管理方式は、全社の取組みとして、同時進行で検討して
いかなければなりません。

（４）どのような改善目標（指標）を設定するか
生産管理方式の改善は、自社にとって、何のために行うのか？何を改善し
たいのか？を明確にした上で進める必要があります。その場合、自社の課
題や問題点は数値で捉えておくことが必要です。

（５）具体的な仕組みの検討項目
（１）～（４）の生産管理システム（しくみ）の方針・目的及びシステム
の骨格などの基本構想をしっかりと固めておくことが極めて重要な作業と
なります。

将来にわたって、使いやすいシステムが構築できるのかどうかは、基本
構想の良し悪しで決定してしまうのです。

最終ステップとして、細部の仕組みの設計を行います。
細部の仕組みについては、様々な解説書が出ているので、ここでは詳細
説明は割愛します。
重要なのは「基本構想」を実現するにはどうするか？を忘れてはならな
いことです。
　・生産計画のしくみ
　・材料所要量計画のしくみ
　・日程計画のしくみ
　・材料調達・外注調達のしくみ
　・作業指示のしくみ
　・進捗管理のしくみ
　・フィードバックのしくみ
　・生産管理組織、人材

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トヨタ生産方式ではムダを「付加価値を高めない各種現象や結果」と定義し、
•作り過ぎのムダ、手待ちのムダ、運搬のムダ、加工そのもののムダ、在庫のムダ
動作のムダ、不良を作り出すムダ、という代表的な7つのムダを撲滅すべしと
しています。

そしてそれがあたかも「経営」として利益を創出する真理であるかのように
語られていますが、本当に現場にあるムダを撲滅するだけで利益は激増する
のでしょうか。

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トヨタ流の7つのムダを取ることは、製造現場のの改善活動としては大変重要
な事です。しかし、非常に怖いのは盲目的にこれだけが正しいと信じ込むこと
なのです。

例えばムダの中で最大の無だと言われる在庫のムダですが、在庫を削減する
ことで、作り過ぎのムダを削減します。また膨大な在庫を管理する費用を削減
するうえでも有効です。

しかしやみくもに在庫を削減した場合、欠品による機会損失や、日常的な資材の
督促によって、逆に管理費用が増大する場合があります。

つまり、過剰在庫の場合にはそれに要する管理費用は業務費用の流出として考え
られますが、ある一定以上の在庫削減には注意が必要になります。
例えばネック工程に設置されるバッファーの量を少なくすれば仕掛在庫を削減
させますが、工場内のさまざまなトラブルの影響を受けやすくなり返って生産性
を阻害する事になります。
東日本大震災や熊本地震で工場の操業がストップすると、自動車組立工場の操業
が止まるというあの現象です。

また「手待ちのムダ」は撲滅しなければならないわけですが、上記の在庫のムダ
と同じことが言えます。

例えば、AからDまで4つの工程があり、B工程の能力が一番弱い（ボトルネック
工程）だとします。B工程以外のA、C、Dの工程は能力的には余裕があり、手待ち
が日常的に発生しています。この製造ラインの効率を高める（稼働率を上げる）
ために、各工程の人員を削減したらどうなるでしょう。

手待ち工程を無くせば、全員が常に忙しい状態になり、一見効率的に見えます。
しかし人員削減で能力がバランスされた結果、すべての工程がボトルネック工程
になってしまいました。

全員がボトルネックということは、非ボトルネック工程が持っていた生産の遅れ
を吸収する「保護能力」が失われてしまい、ひとたびトラブルが発生すれば
大混乱に陥ってしまいます。

ここで注意が必要なのは、整然と流れるトヨタの工場と、多品種少量の部品加工
工場では、考え方が全く違うと言うことです。

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従来からの考え方では、生産工程内にあるどこか一部の工程だけの生産効率
を向上させれば、工場全体の利益につながると考えていました。
しかし、実際のキャッシュ（会社の本当の利益）という意味では、必ずしも
そうならない場合が多々あります。

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１．実際のお金の流れを表していない
従来の原価計算に基づく損益計算書の利益計算では、工場のお金の流れを表して
いません。
その原因として、大量生産時代の平準化された生産工程とは異なり、多品種
少量・変量生産プロセスの中で顧客の要求を満足させるために必要な能力は
生産プロセスの中で一番能力の低い工程（制約工程）によって決定されている
にもかかわらず、それ以外の工程の生産効率を向上させることで、収益を
上げようとしているからです。

TOCでは、スループットの最大化が会社の利益最大化につながるとして、会社
の利益を決定している制約（生産能力の場合は一番能力の低い工程）の徹底
活用（最大限の稼働）を行うことで、会社全体（全体最適）での利益を増やす
活動を行います。
　TOC：Theory of Constraints ；制約条件理論

２．スループット会計とは
スループット会計とは、企業の目標を「お金を儲けること」と定義し、
従来の原価計算に基づく損益計算書の利益計算から資金の最大化のため特に
製造業の会計の視点を変えるための会計です。

従来から経営判断に使われている損益計算書は、実際の資金の動きとは異な
っています。
例えば、操業度を上げれば、製造間接費の配賦率が低下する⇒製品単価が下がる
しかし、操業度の増加による在庫の増加となって利益の増加につながりかねません。

一方、在庫増加により資金が寝てしまい、資金が減少するといった損益計算書の
利益と資金のズレが生じます。
このようなズレを解消するためにスループット会計を用います。

３．スループット会計の3つの指標
スループット会計では、以下の3つの指標を用います。
①スループット：販売を通じて入ってくるお金
　＝売上－材料費、外注費
　「生産」ではなく、「販売」である点に注意が必要

②在庫：販売しようとする物を購入するために使ったお金（寝ているお金）
　＝材料、仕掛品（材料費、外注費）、完成品

③業務費用：在庫を販売するために費やすお金（でていくお金）
　＝材料費、外注費以外の全てのコスト、製造原価の人件費、減価償却費等
　　の製造間接費、一般管理費も含みます。

以上の３つの指標いずれかを改善するのではなく、スループットを増加させ、
同時に在庫、業務費用の減少を目標としています。

つまり、入ってくるお金を大きくし、寝ているお金、出て行くお金を小さくし
会社に残るお金を大きくしようというものです。
部分最適でなく、全体最適を目指すための会計です。
（ゴールドラット氏の「ザ・ゴール」より）

また、スループット会計を評価軸として、生産工程中のボトルネック（処理能力
が必要な仕事量より小さいリソース）を見つけ、ボトルネックを最大限増加、
活用し、スループットを最大化し、非ボトルネック（処理能力が必要な仕事量
より大きいリソース）のコントロール方法、リードタイムの短縮方法を取るのが
TOCの理論です。

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