★製造工程のリスクマネジメント: 製造業：品質改善の進め方・改善事例セミナー／マニュアル

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2019年01月05日

製造業のリスクアセスメントの進め方トップページ（目次）

【INDEX】

【キーワード】

　★問題の放置、仕方なし故意【１】　★対応の誤り【１】

　★企業の危機【１】　★危機管理【１】

　★不祥事【１】

キーワード解説：製造業のリスクマネジメント

企業は様々なリスクに直面しますが、不祥事により、社会的な信頼・信用を

一瞬にして失うリスクは絶対に避けなければいけません。日常にける危機管理

対応の誤りが重大な危機を招き、企業ブランドが修復するべくも無く崩れ去る

メカニズムは以下の通りです。

　①外部から孤立した集団としてのまとまりが強い

　②事を決定する過程でのチェックや外部への情報公開がない

　③強いリーダーや有力者がいて、行き過ぎた統制がなされている

　④時間がない、人手が足りない、外部からの要求など、強いストレス下にある

本当の危機とは、「社会の価値観」に背いた時に（社会的背任行為）訪れる

のです。社会の価値観を見誤ることによって、取り返しのつかないダメージ

となってしまいます。

現場では、誰も好んでルール違反の作業を行ったり、データ改ざんを行うこと

はありません。「故意」にも悪意の故意と、仕方なし故意があると考えられます。

posted by k_hamada at 23:59| ★製造工程のリスクマネジメント |

製造工程のリスクマネジメント：製造工程のリスク抽出手順

製品の信頼性・安全性は、市場における品質に対する要求の高まりとともに

企業にとっては、製品の設計、製造過程におけるリスク管理が重要なウエイト

を占めるようになりました。

かつては、製品は故障しないことが信頼性の指標となっていましたが、現在では

例えば、電気製品などはほとんど故障しません。

しかし、万が一、故障が発生したり、誤操作などによって事故や災害が起きる

と、メーカーの責任が問われかねません。

特に医療機器や、自動車などは故障が発生すると人的被害発生が懸念されます。

そこで、製造工程においては、製造ミスがそのまま市場に流出しないように、また万が一

ミスが流出した場合でも、事故や災害に発展しないように万全の予防策を講じる必要が

あります。

市場におけるリスクを最小限に抑えるため、製造工程の各ポイントにおいて管理すべき

項目を挙げてみます。

１．リスクの回避の対策手順

リスクは、あくまでも、市場におけるリスクの程度を基準に考えます。

つまり、市場で発生する故障によって、重大な事故や災害に発展すると考え

られる項目を優先的に抽出し、対策を講じます。

①工程の設計、準備段階

　●QC工程図

　　製造工程の管理項目は、人、機械、材料、方法、測定の５Ｍで規定します。

　　その工程の設計のアウトプットはQC工程図です。設計時にはあらかじめ

　　予防策を講じておかなければなりません。例えば

　　　・ポカヨケ

　　　・認定者による作業

　　　・作業者の教育訓練と試行

　　　・やりにくい作業方法の排除

　　　・機械の定期点検保守、部品交換

　　　・機械の工程能力の把握

　　　・過去発生した問題、ヒヤリハットのフィードバック、など

　●ＦＴＡ／ＦＭＥＡの実施

　　万全なQC工程図を作成したと思っても、抜け漏れがないかどうか？を検証

　　する目的でFTA、FMEAを実施します。

　　特に、新しい製品では、未知の不具合が発生する可能性があるため、故障モード

　　を列挙して想定外の故障が発生しないかどうかの検証を十分に行う必要があり

　　ます。（工程FMEA）

②製造工程段階

　●設計変更等における管理手順

　　製造段階に入ってからでも、設計変更、設備変更などの4M変動により工程の

　　乱れが発生します。通常と異なる手順となった場合にもミスが発生しない様に

　　管理手順を決めておかなければなりません。製造工程で最も重要な管理は４Ｍ

　　変更（変化点）管理です。この4M変化点管理ルールをあらかじめ明確にして

　　置くことが重要なポイントです。　　

　●異常の早期検出

　　4M変化点管理では、異常をできるだけ早期に発見して対処を行わなければなり

　　ません。異常を放置すると、不良となり、市場へ不良が流出する確率が高まり

　　ます。以下の事項は、放置せずに原因を究明し、すぐに対策する必要があります。

　　また、変化点の見える化、異常の見える化を行い、問題の早期発見に努めます。

　　　・機械の故障・停止が多い（チョコ停）

　　　・やりにくい作業（やり直し、修正が多い、調整が多い）

　　　・教育訓練が不足している作業者の作業

　　　・ヒヤリハット作業の申告内容

　　　・直行率の低下

　　　・規格ぎりぎり

　　　・出来栄えのバラツキ大、など

　●ルール順守状況

　　製造工程では、すべてがルールに従った行動をとる必要があります。

　　定期的にルールは守られているかどうか？管理者の目で確認することが求め

　　られ、ルール以外の作業は即刻改めさせる必要があります。　　

③検査段階

　●工程の停止／出荷の停止

　　一般的に実施されている、第三者検査は、工程の停止、出荷停止の権限が

　　与えられていなければなりません。決して、納期に縛らることなく、良否の

　　判定を行うのが第三者検査の役割です。

２．リスクの評価基準と対策方法

①R-MAP手法

　市場の製品におけるリスクの程度は、発生頻度×危害の程度で表され、下図の

　R-MAP手法により、Ａランク・Ｂランク・Ｃランクに分類されます。

　R-MAP手法の詳細は、以下を参照してください。

　　https://www.juse.or.jp/reliability/introduction/02.html

　A領域・・・許容できないリスクの領域

　B領域・・・一定の原則に当てはまれば許容できる領域

　C領域・・・許容可能なリスク

　R-MAPは、上図に示すガイドラインが提示されていますが、発生頻度、危害の程度

　業界によって、あるいは製品によって異なるため、各企業において自社の状況も

　考慮した上作成する必要があります。

②リスク低減対策

PL 法が施行された 1995 年当時、取扱説明書や注意ラベルで使用者に危険性を

警告する活動が強化されました。危険性を伝えること自体は重要なことですが、

人の注意には限度があり、リスク低減効果としては多くを望めません。

大きなリスクほど、本質安全設計や保護装置を併用しなければ十分にリスクを

低減できません。

リスク低減対策の優先順位は、下図示す通りで、本質安全設計、安全防護、使用上

の情報提供の順です。

日本では、これを3 step method(スリー・ステップ・メソッド)として考え方が

浸透してきています。

posted by k_hamada at 22:00| ★製造工程のリスクマネジメント |

問題の放置と仕方なし故意とは？：製造業のリスクマネジメントの進め方事例

企業は様々なリスクに直面しますが、不祥事により、社会的な信頼・信用を

一瞬にして失うリスクは絶対に避けなければいけません。

現場では、誰も好んでルール違反の作業を行ったり、データ改ざんを行うこと

はありません。

「故意」にも悪意の故意と、仕方なし故意があると考えられます。どちらも

良いとは言えませんが、仕方なし故意は、日常の仕事の中で、小さな事柄を

上げればいくつか思いあたると思います。

　・機械設備の始業点検チェックリストに確認せずに〇印をつける

　・QCサークル活動で、改善を実施したように発表資料を作成する

　・教育計画通り教育を実施したかの如く、記録表に記載する　

なぜこのようなことが起こるのか？理由は簡単です。

　・忙しい、人がいないのでルール通りに行うことができない

　・やっても無駄なことをやらされている

　・時代は変わっているのに、昔ながらのやり方が残っている

つまり、やらなければならないこと、ルール、実際にやっていることの3つ

が、全く整合がとれていないのです。つまり仕方なし故意を発見したとき

現場の責任として済ませてしまうというのがほとんどです。

　・目的は何か？

　・そのためにどうすればいいか？

　・現状を見たとき、実際にできるのか？

このことを考えず、問題を放置している、これが諸悪の根源と言えます。

これは、経営者、現場を預かる管理層の責任は大きいと思います。

したがって、不祥事は、経営者、管理層のマネジメント力不足が露呈した結果

と捉えることができます。

改めてリスクマネジメントシリーズ（１）で指摘した3項目を列挙します。

①組織の役割の明確化

　例えば検査部門は独立した組織とすべきです。

　製造部門や、営業の都合で動いたり、判断してはいけません。

　組織全体として、あいまいな業務をなくし、責任と権限を明確にすべきです。

　　★検査の仕組みを設計する

　　　http://factorysupport-takasaki.com/article/434337662.html

　　★組織図の考え方

　　　http://factorysupport-takasaki.com/article/294953903.html

②情報公開、見える化

　建前でなく、生の現場の実態をオープンにし、見える化すること、またそれ

　をチェックすることですが、これは、かなり抵抗感があり、反発を招きます。

　見える化するには、チェック部門として品質保証部、社長直轄の経営スタッフ

　などが目を光らせ、日常的に現場に出向き改善させることが重要です。

　検査記録、測定データなど重要な書類は時々チェックすることも必要になって

　きます。　　

　　★見える管理を進めたいが、どうすればいいか

　　　http://factorysupport-takasaki.com/article/381839623.html

③人材育成で問題解決能力を高める

　やはり最後は人です。組織や仕組みを強化してもそれを守るのは人であり

　組織や仕組みの悪さの原因を突き止めて、改善していくのも人です。

　問題解決能力、マネジメント能力を備えた人材の育成が急務です。

　人を育てることは、企業を育てることにつながります。

　それを怠った結果、企業存続が危うくなった企業は少なくありません。

　　★製造業の人材育成はどう進めるか

　　　http://factorysupport-takasaki.com/article/449956354.html

posted by k_hamada at 16:00| ★製造工程のリスクマネジメント |

対応の誤りが重大な危機を招く？製造業のリスクマネジメントの進め方事例

日常にける危機管理、対応の誤りが重大な危機を招き、企業ブランドが

修復するべくも無く崩れ去るメカニズムは以下の通りです。

　①現場における危機意識の欠落

　②現場で起こりうる危機に対する上層部の無知と危機に対する準備不足

　③不祥事発生後のコミュニケーションの失敗

そこで平時の危機管理では3つの優先課題がみえてきます。

　①社内全般の危機意識の向上、リクスマネジメントの取り組み

　②起こりうるリスクの抽出と分析、それに基づく対応策の準備

　③緊急時のコミュニケーションの準備

危機管理とは「全社的な取り組み」として位置付けなければいけないという

点が重要になります。

いくつかの重要な点を挙げてみます。

①怖いのはだれか？を知ること

本当に怖いのは｢世論｣です。さらに難しいのは、法的には問題が無くとも

社会的背任の謗りをうけることが多々あります。そして起こってしまったこと

に対処する方法を間違えることで、世論のバッシングを受けるのです。

そして現代の世論とは何か？最終的にはマスコミ報道によるものがもっとも

影響が大きいということです。

②社内にきちんと情報公開すること

会社の状況を察知し、社員が不安になり、内部告発をする。そこから、さまざま

な風評を流れて拡大化していく。Webサイトに書き込みがあり、マスメディアが

取り上げる。昨今のさまざまな不不正行為や隠ぺいといった問題は次から次へと

新しい事実が発覚して、危機が長期化していくのはほとんどがこのパターンです。

クレーム受付対応に注意する

ある消費者（この人物は「クレーマー」として有名であったといわれる）が

何度目かの電話を対応部署にかけた際に、担当者が「あなたのような人を

“クレーマー”というのです。目的は何ですか」と返答し、この暴言が録音され

てWebで公開された。それをマスメディアが報道し、メディアの報道によって

さらに拡大していきました。

たった一つのクレームへの対処ミスが、企業を揺るがすような事件に発展

していくのです。

メディア対応

メデイアから大バッシングを受けるケースは枚挙に暇がありません。

マスメディア＝ほほ世論を指すという構図であると認めることが重要な点

です。

・質問に追い詰められて、嘘をつき、どんどん嘘の上塗りをする

・挑発的な意見に乗り、不適切な暴言を吐く

・外見や態度に留意せず記者会見に臨む

対応者が「何を伝えるべきか」「何を守るべきか」をしっかりと整理して

会見やインタビューに臨むことです。

posted by k_hamada at 14:00| ★製造工程のリスクマネジメント |

企業の本当の危機とは何か？製造業のリスクマネジメントの進め方事例

企業の本当の危機とは何か？どう対処すればいいのか？考えてみましょう。

本当の危機とは、財産や物などの目に見える価値の喪失ではありません。

本当の危機とは、「社会の価値観」に背いた時に（社会的背任行為）訪れる

のです。社会の価値観を見誤ることによって、取り返しのつかないダメージ

となってしまいます。

「危機」とは、姿形の無いもの、つまり「信頼・信用」に傷がついた時に

それが拡大して、企業ブランド価値を一瞬にして失ってしまうことなのです。

しかし、「社会の価値観」は決して一定ではなく揺れ動きます。

最近は「昨日の常識は今日の非常識」であることをよく認識しなければなり

ません。それを見極める目が必要になってきます。

「業界の常識は社会の非常識」と言われるように、どの企業も大なり小なり

同じことをしている、ということもできます。

業界の慣習として昨日までは当たり前のよう思われていたことが、たまたま

マスコミに告発されたとたんに大騒ぎになります。今までは見過ごされ、悪い

気づいていなかったお役所も黙認できなくなり、告発に至って企業犯罪にまで

発展します。最近に見られる多くの企業の不祥事がこれに該当します。

「社会の常識｣は、目まぐるしく変化します。

ある時は「背任だ」と騒がれますが、ある時はほとんど話題にもならないことも

あります。あえて言うと「それほどまでに悪い事なのか？　」と思われるケース

も数多くあります。

例えば、見落としもなく、性能に問題がないのだから、誰が検査しても同じ

ではないか？と、無資格者が検査をしていたが、監督官庁に指摘されて

明るみになった、しかしそれほどまでに悪いことなのだろうか？と企業側は

考えていたのかもしれません。

本当の危機とは、不可抗力によるもの、不本意にも起こしてしまった過失だけ

では訪れません。虚偽や隠ぺい、そして不誠実と思われても仕方がない対応に

よって引き起こされるのです。

では、常日頃どのような心構えが必要か？

また、不幸にして不祥事が発覚した場合、どのように対処したらよいのかを

考えてみます。

（次回へ続く）

posted by k_hamada at 11:00| ★製造工程のリスクマネジメント |

なぜ危機管理がうまくいかないのか？製造業のリスクマネジメントの進め方事例

なぜ、危機管理はうまくいかずに失敗するのでしょうか。

危機管理は何をどうすればいいでしょうか。

不祥事を起こすと企業は、あっという間に奈落の底に落ちていきます。

危機管理の仕組みを導入は導入しても、「本当の準備」はできていないと

いうことになります。　

なぜ危機に対する正しい認識とその適切な管理がなされないのでしょうか。

1つには、「人は（組織は）、危機に対し楽観的である」という根本的な特質

持っていると考えられます。

これは、がんや心臓病が致命的な病気だということを知らない人がいないにも

かかわらず、毎年検診に行く人はごく僅かかであり、手遅れとなる、ということ

と本質は同じではないでしょうか。

危機の多くは、「起ってはいけないこと」と十分に承知をしているが、「自分

たちだけは大丈夫」と根拠もなく信じているのです。少々の事柄が大事に発展

するのは1％の不運でしかなく、「自分たちは当然残りの99％に入るはずだ」と

信じているのです。

次に、社内風土に問題がある場合です。

風通しの悪い企業、臭いものに蓋をする企業文化、このような企業は内部の

浄化機能が働かず、ある日突然、ストレスが溜まった社員が内部告発する。

すると、明るみにされた事実が突然マスコミで大きな不祥事として扱われ

対応が後手に回ったり、対処方法を誤ると、それが悪い方向にどんどん陥って

いくのです。

では、本当の危機とは何か？

どう対処すればいいのか？

について、次回の記事で解説します。

posted by k_hamada at 10:00| ★製造工程のリスクマネジメント |

企業が不祥事を起こす4つの兆候とは！製造業のリスクマネジメントの進め方事例

企業が不祥事を起こす4つの兆候とは！

社内に問題が感じられないように見える優良企業ほど、実は腐敗しやすい

要因を抱えた危険な企業であるという指摘があります。

客観的な判断よりも、集団としてのまとまりや居心地のよさを維持するよう

に行動してしまうのです。その結果、行動の質が低下し、客観的に見れば

おかしな判断や決定がなされてしまいます。　

不祥事を起こさないまでも、その兆候は一般の企業でも見られます。　

　①外部から孤立した集団としてのまとまりが強い

　②事を決定する過程でのチェックや外部への情報公開がない

　③強いリーダーや有力者がいて、行き過ぎた統制がなされている

　④時間がない、人手が足りない、外部からの要求など、強いストレス下にある

このような4つの兆候が見られる企業は要注意です！

無理を重ねる中で次第に自己調整機能が効かなくなり、不正行為に対する

正当化が生まれ、結果として不祥事を引き起こすことにつながっていきます。

ただ、不正は必ず露見します。

露見したときの損失の大きさを考えれば、不正に手を染めることは企業や

組織にとっては致命傷になることを理解すべきです。

次に、不正行為に至るメカニズムを考えてみましょう。

ある行動が、非倫理的な行為であっても、それがその組織の価値ある目的に

役立つものだから個人的にも社会的にも許容される行為と見てしまうのです。

そして、一旦そう見てしまうと何が起こるか？

　①都合の良い比較判断、ラベル付け

　②組織外への責任転嫁、自己の正当化

　③結果に対するチェック機能の低下

　④不正行為の放置、慢性化

では、不祥事を起こさないようにするためにはいったいどうすればいいで

しょうか？

外部からの圧力や、トップの強い意向が働いたとしても、不正行為に至る

ステップをどこかで断ち切る必要があります。

そのために必要なことは以下の3つの項目です。