2018年01月22日

キーワード解説:海外委託生産における品質管理のポイント

キーワード解説:海外委託生産における品質管理のポイント



【キーワード解説】
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 ★品質改善日中工場の違いとは【
 ★工場監査・工程監査【
 ★監査チェックシート3点セット【】【
 ★取引基本契約締結のポイント【
 ★海外工場の品質管理の基本【】【
 ★工場の6M管理【
 ★企業連携【
 ★管理層のヘッドハンティング【
 ★海外工場の多品種少量生産管理【
 ★取引基本契約書【
 ★品質保証協定書【


海外工場の品質改善、成功事例とは?:委託生産工場の品質管理事例

正直のところ、海外工場の場合、品質管理の改善は難しいというのが、今まで

の経験から得た結論で、日本で行っている品質改善活動とは少し考え方を変え

て臨む必要があると思っています。

IMG_2830.JPG


海外工場の具体的なニーズとしてはどのようなテーマがあるでしょうか?

企業によって差はあるのでしょうが、PDCAを回して継続的な改善を行える

ような企業は少ないと思います。(日本でもそれほど多いとは言えませんが)


ですから、短期間の支援で、時々現地に出向いて支援するという形では、

なかなか成果が得られないのではと考えられます。


いままで、生産管理を教えてほしい、4M管理のやり方を教えてほしい、設計

管理の方法を教えてほしい、セル生産方式を教えてほしいなどと依頼を受けて

支援を行ってきましたが、その企業の実態がどうなっているのか?現状のやり方

のどこに問題があるのか?、何を改善したいのか?を経営層・管理層が全く

把握しておらず、とにかく日本のやり方を導入したいから教えてほしいと

言われます。


今まで、韓国企業、中国企業(香港企業)、台湾企業などに関わってきましたが

大体どこも同じような感じでした。

経営者の要望としては、即効性のある品質管理、生産管理手法の導入であり

地道に実績を積み上げて現場改善を進めていく方法は受け入れないというのが

一般的です。 


そんな中で、筆者が携わった改善の中で、唯一の成功事例は、出荷検査ライン

の構築でした。かなり以前の取り組みでしたので、人海戦術で流出防止を図る

仕組みを作りました。


IMG_2357.JPG


今なら、AIを搭載した自動検査ロボットを導入する、と考えたかもしれません。

その延長の考えを適用すると、様々な機械化、IOT化を進めていくことは今後

最も必要なことではないかと考えます。

海外工場の品質向上の取り組みは、実は人のかかわりを極力排除して、機械化に

取り組むという考え方が正しいのではないかと考え始めています。


また、そんなに資金力のない中小企業を選ぶときは、とにかくいくらかでも

品質の良いところを選択する、だめなら他を探し、許容できる品質を確保する

という考え方に徹底します。


2017年12月21日

品質改善手法 日本と中国工場の違い

中国の工場で品質管理、変量、多品種少量生産、4M管理などを導入しようと
苦労されている日系企業の方も多いと思います。

日本の工場でうまくいった経験を、中国の工場で実践しようとしても、なかな
かうまくいきません。それは、中国の近代産業の歴史はまだ浅く、急激に経済
発展を遂げた経営環境の中で、成長してきた中国企業の考え方・行動規範が
日本の企業とは根本的に異なっているからなのです。

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日本と同じ物差しで工場をカイゼンしようとしてもうまくいきません。

【日本と中国の企業の違い】
では、日本と中国の企業の違いは何なのでしょうか?
それにはまず、中国企業はどのような成長過程をたどってきたのか、そして
中国企業のものづくりに対する取り組みは、どのように行われて来たのかを
明らかにしてみましょう。

 ①外資の進出で工業化が進んだ中国では、多様な取引関係が出来上がっており
  親企業と下請けという縦の結びつきは弱い。従って顧客であっても、対等な
  取引関係を求める。

 ②企業自体の寿命が短い。気軽に起業し、気軽に倒産させる。日本のように
  儲からなくても事業を地道に継続させていくことはしない。

 ③一般に拡大志向が強い。設備を増強し顧客を多く獲得して売上を伸ばす事に
  専念する経営スタイルを取っている。

 ④右肩上がりの経済の下、成長してきたため、計画性は乏しく、経営者の意向
  (思いつき)で経営方針が決まる。

 ⑤一般労働者は、出稼ぎ農民工で、仕事が繁忙な時に調達し、暇になると解雇
  する。生え抜き、会社に忠誠な社員はほとんどいない。

 ⑥管理層は専門職として外部から招いた人材である。生え抜きはいない。

 ⑦組織は経営者と管理層、一般従業員の3層構造で各層間のコミュニケーション
  は十分ではない。

 ⑧ルールより、上層部の一言が従業員の行動を左右する。

【中国工場管理の問題点】
これらの事実から、4Ⅿ管理、多品種少量生産などの高度な管理技術を必要と
する工場では、決定的に管理人材が不足しています。問題点を整理すると

 ①雇用の流動性が激しい中国では、長期的視点にたったプロ人材の育成は
  難しい。

 ②高いロイヤリティを背景にした問題解決(改善)をスタッフ、管理層に
  期待するのは難しい。

 ③組織の利益より個人の利益を重視する文化をもつため、同僚間での問題
  の指摘合いは、大儀があったとしても面子を壊す事にも繋がり、カイゼン
  活動は機能し難い。

このように、長期雇用を前提とした人材育成と管理・監督者、スタッフの自主
的カイゼンに期待する日本的工場運営は、中国では機能しないと考えて良いの
です。中国では、評価が伴う上司からのトップダウンでないと機能しないので
す。

【欧米企業の中国工場運営】
格差社会があたり前の欧州系企業の工場運営は、日系企業とはまったく違った
手法で行っています。ハードウエアは本国で確立した設備を持ち込み、ソフト
ウエアはマニュアルの運用を徹底させています。管理は、現地人材の扱いに
なれた現地管理者に任せ、問題解決は本国出身のエンジニアが行っています。

格差社会が進んだ社会では製造部門には、優秀な人材は集まりにくいのです。
優秀で、帰属意識が高い人材の経験に依存して小改善を繰り返してきた日本的
ものづくりを、日本国内と同様に中国の工場運営においても行おうとしている
日系企業には限界が見えているのです。

2017年12月20日

工場監査・工程監査実施ポイント事例(監査チェックシート3点セット)

工場監査、工程監査は委託生産(新規生産立上げ)において重要な位置づけと
なります。
以下に工程監査のポイントを整理してみます。



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 すぐ使えるチェックシートの詳しい説明は <ここをクリック!

肯定監査.jpgチェックシート.jpg

工場監査・工程監査はその目的によって内容は大きく異なります。
そこで、以下の手順で準備を進めます。
●監査の目的別に分類
 1.新しく協力企業を開拓したいので経営状態を確認したい
 2.新製品の立ち上げなどで、その製造工程は適合しているか
 3.不良発生時の再発防止策の確認する
 4.量産開始後、工場の環境、作業方法や品質に問題ないかを確認する

●監査方法による分類
 1.iso-9000や14000のマネジメントシステムに沿った監査
 2.商品の規格や、製造手順書に沿った製造工程の監査
 3.工場設備や機械装置などの基準、法律に沿った監査
 4.両社間の契約内容に適合しているかどうかの監査
 5.独自監査項目に沿った監査
などです。

事務的な通り一遍な監査はあまり意味がありません。
目的を明確に、監査内容もポイントを絞り込んで実施します。

目的を明確にしたなら、監査チェックシートを作成します。
チェックシートは、あらかじめ、監査を行う相手に送付し、準備してもら
うと時間が節約できます。

実際の監査では、各監査項目について、現場、規定書、手順書、記録類
を確認します。決まり事と、実際の現場や記録が一致していることを確
認します。

●工程監査の限界を知る
監査項目は、生産工程の作業指示書や検査基準、作業者の教育など4Mの
項目についてQCDが確保できるかどうか確認が主体になります。
特に重要な点は
 ・重要工程で作業ミスを防ぐ対策は十分か?
 ・異常や不良が即座に分かるよう、見える化されているか?
 ・もし工程や、製品に異常が発見された場合、誰がどのように処理をするのか?

ただ、これらを見極めることは難しく、本当に品質確保ができているかどうか?
は分かりません。いざ生産を始めると、色々と問題が発生します。

では、工場診断・工程監査をより効果的に行うにはどうすればいいでしょうか?
予備知識なしに、その日に行ってその日のうちに監査し診断を下そうとしても
相当場数を踏んだ監査員でも難しいものです。

時間もあまり取れず、いわば形ばかりの監査ならこれで済ませてしまう
ケースが多いのですが、では冒頭の「監査の目的」とはいったい何なの
かを考えてみましょう。

●監査の重要ポイントとは
工程監査を行う時、よく5Sが行き届いているか? 作業標準は工程に適
切に掲示されているか? 設備のメンテナンスはされているか? など
あらかじめ準備した確認項目に沿って、目で見て確認をしていきます。
つまり、品質に直接影響を与える日常管理がきちんとされているか?です。

ところが、工場監査を行うとあらかじめ予告してある場合は、工場では
いつもにも増して、工場をきれいにしたり、監査のために、作業標準を
整備したり、事前対応をしてくれていることも多いものです。
その時の瞬間で、見ることも大切ですが、もっと違う観点でその工場の真の
姿を確認する必要があるのです。

一番目に大事なことは
それは、サプライヤーに求める品質レベルをはっきり伝えることです。
これを伝えず、目先の問題点をつついているだけでは根本解決にはなりま
せん。いつまでに、このレベルとはっきり通告し、期限になったら要求し
たレベルにカイゼンされているかどうか確認監査を行います。

それには「過去の活動の記録」を見ること。
監査の重要な目的の一つはこの「日常活動の記録」を時系列で確認すること
にあります。

活動の記録とは?・・・例えば
「不具合発生の原因調査、対策の記録」
「多能工の教育計画とその実績」
「生産性を上げるための取組み内容と成果」
「在庫削減の取組みと経過または結果」 
「その他・・・計画とその経過または結果」
などなど、いろいろあると思います。

綺麗にまとまっていなくても、このような活動が一つでも真面目に実施さ
れ、努力の跡が見えるなら、この工場は合格です。もし、口先だけの説明に
終始し全く実行が伴っていなければ不合格と判断していいでしょう。

そして二番目に、その工場で人材が育っているかどうかです。
そして、育つ環境を経営者が与えているかどうかです。
一時しのぎではなく、継続的に工場をより良くしていくためには、良い
人材が必要です。それを理解し経営者が人材を育成しているかどうかです。
これも活動の記録を見れば一目瞭然です。

工程監査は、工場をみても外見ではわからない所を監査するのです。
お客様に信頼されている優良企業は、ハードよりも、目に見えない所で、ソフト
で努力した結果今の地位を築いているはずです。

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工場監査・QMSシステム監査・工程監査チェックシート雛形(外注・海外協力
工場調査チェックシート)は、取引関係が流動化している現在、付き合いのない
会社といきなり取引を行う場合でも有効に活用ができます。



取引先の状況を目的別に監査するために3種類の監査チェックシートを準備
しています。

①工場監査チェックシート
 取引先工場全体のQCDの状況の監査(130項目)

②システム監査(QMS監査)チェックシート
 IS09000に沿った品質管理体制を監査(19項目)

③工程監査チェックシート
 ISO9000に沿った製造工程全体の監査(280項目)
 各工程用に項目を追加削除して使います。

★ 特徴
 ・ISO9000に沿った工場監査が実施できます。
 ・協力工場、社内工程監査へも適用できます。
 ・総合評価はレーダーチャートにより、弱点が一目瞭然となります。

工場監査・QMS監査チェックシート excel版
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 ご購入は、ご注文フォーム
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1.協力工場調査チェックシート

工場調査.jpg

【調査項目】
1.組織体制及び品質・信頼性意識
2.技術体制
3.製造体制
4.品質・信頼性保証体制
5.製造・検査設備
6・標準化
7.外注管理
8.特採・異常・クレーム処理
9.製品管理

2.システム監査チェックシート
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システム監査.jpg
【監査項目】
1.経営者の責任(品質方針・目標)
2.品質保証体制
3.文書の管理
4.記録の管理
5.部品材料の管理
6.購入品の管理
7.外注管理
8.管理工程図、指図書の管理
9.工程内検査
10.工程内異常処置
11.トレイサビリティー
12.不適合品の管理
13.是正処置予防処置
14.出荷検査
15.設備治工具の管理
16.計測器管理
17.教育訓練
18.5S
19.静電対策


3.工程監査チェックシート
工程監査.jpg

【監査項目】
1.材料管理 20項目
2.受入検査 19項目
3.製造 105項目
4.検査 20項目 
4.是正予防 8項目
5.校正管理 6項目
6.出荷検査 21項目
7.出荷 7項目 
8.静電気対策 11項目
9.教育訓練 10項目

品質システム監査は、各社品質マニュアルとその関連規準、記録を基に
品質管理活動の状況を確認します。経営者へのインタビューも重要な要素
となります。

工程監査は、製造現場、管理現場で具体的に業務内容、手順、記録を確認
します。扱う製品によって、内容は異なります。
また、新製品立上げ、製造移管などの場合、工場の準備状況を確認する
協力工場の定期工程監査などに使用します。

実施後は、不具合点の指摘と、フォロー日程を明確にします。
不具合点が是正されたら必ず確認するようにフォローします。

工程監査チェックシートのお申込みは、下記フォーム「人気マニュアル」の
3番目にチェックを入れてください。



取引基本契約のポイント(契約書ひな形)

これからは中小企業にとっても、様々な取引形態が増える中で、取引契約書
秘密保持契約書、品質保証契約書、技術提携契約書などの契約を取り交わす
事が必要になってきます。

★生産開始前に取引基本契約は必須! お申し込みは最下段のフォームより

業務委託契約書3点セット.jpg

ところが、親企業との取引主体の下請け中小企業にとって、その実務は、経験
がなく、実際どうしたらいいかわからない場合が多いものです。

そこで、取引基本契約書の締結、品質保証協定書、秘密保持契約書、技術ライ
センス契約書の内容、必要性について解説します。

今までの大手企業の親会社と中小の下請け会社という関係では、力関係から親企
業の言うなりだったり、従来からの慣習的な取引が行われていました。

現在では、中小企業であっても海外企業との取引やネットを通じて取引先を募集
するなど従来の親企業と下請け関係に捉われない取引が増加してきました。

従来の下請け取引関係では、親企業が一方的に有利な下請け取引契約書が結ばれ
ましたがそのような契約書は、今の時代の取引には向きません。

得意技術や経営資源を補完しあう対等な取引関係、海外との取引を念頭に、新しい
形の契約書はどのような内容を盛り込めばいいか?
以下にその例を示します。

協力企業との取引基本契約書
1.基本契約の目的
2.個別契約
3.材料等の支給
4.図面、治工具、設備等の貸与
5.支給品・貸与品の取り扱い
6.納期
7.納入
8.納入品の検査
9.不良品の処置と責任
10.特別採用
11.所有権の移転
12.危険負担
13.支払い
14.調査及び立ち入り権利
15.品質保証
16.再委託の制約
17.図面の承認
18.図面、仕様書、規格等の管理
19.製作販売の禁止
20.直接交渉の禁止
21.秘密保持
22.情報開示
23.工業所有権
24.技術指導
25.権利義務の譲渡
26.公害防止
27.安全防災義務
28.契約の解除、解約
29.損害賠償
30.取引終了後の利益喪失
31.契約解除または解約時の措置
32.残存義務
33.疑義の解決
34.紛争の解決
35.新たな合意事項
36.契約の有効期間
   署名、捺印

以上が、主な契約書に記載する項目です。
注意すべき点は、以下の通りです。
(1)品質問題が発生した時の処置と費用負担
(2)機密保持の内容と方法
(3)コピー品の製造販売禁止
(4)顧客との直接交渉、取引の禁止
(5)契約解除時の処理
(6)契約違反時の処置、ペナルティー
(7)紛争解決方法
(8)契約書の更新方法

海外企業との取引、新規の取引先との契約においては、お互いの意思疎通不足、
考え方の相違が思わぬトラブルに発展しかねません。取引開始後、トラブルに
見舞われて、契約を解除することも想定しておかなければなりません。

取引基本契約書は、取引契約と同時に、取引解除する場合も想定した内容
盛り込んでおくことが重要なのです。

また、機密保持やコピー品禁止を契約書に盛り込んだからと言って、それが守られ
るとは限りません。ただ、紛争解決手段を明記することによって、法廷闘争に持ち
込み、基本契約書を盾に正当性を主張することも可能になります。

取引基本契約書は、取引開始前、できだけ早く締結することをお勧めします。
トラブルが起こってからは絶対に契約を取り交わすことはできません。
そうなったらもう手遅れなのです。

そのほかに
「品質保証協定書」
 工程管理に関する要求事項、4M変更管理と申請義務
 クレーム発生時の損害補償規定など

「秘密保持契約書」
取引上相手に自社情報を提供する場合、情報漏えいを防止するために事前に
締結する契約書。NDAとも言います。

「技術ライセンス契約書」
 技術ライセンスの供与、秘密保持、商法に関わる規定
など、必要に応じて「事前」に締結しておく必要があります。

「業務委託契約書」
業務委託とは、企業に雇用されるのではなく、企業と対等の立場で業務の依頼
を受、どんな仕事内容を、いくらで、どのように遂行・完了させるか等、仕事
の内容 ごとに契約を結びます。


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  ★工場長・品質管理部長の品質改善セミナー
    東京・群馬開催スケジュール

  ★無料サービス
   ・協力工場委託生産マニュアル

協力工場取引基本契約書雛形のお申込みフォーム
  工場管理マニュアル(PDF版)の中の「協力工場取引基本契約書雛形」
  のチェックボックスをクリックしてください。

海外工場 生産委託契約の注意点(EMS/OEM/技術提携)

海外展開を行うに際して、EMSやOEMなどで製造委託することがあります。
そうした契約の際の一般的注意事項について、まとめてみます。

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何ごとにおいても、共同で事業を始めるときには明確な契約を結ぶ必要があります。
特に中国の企業に製造委託する際は、日本の企業に委託する場合と異なり、様々な点
で注意が必要になってきます
。何よりも最も重要なことは、自社の目的
に合った契約相手を見つけ出し、信頼関係を構築することです。そのためには相手
をよく知る必要があります。特にトップ同士の相互理解が最も重要であること
は言うまでもありません。

★生産開始前に取引基本契約は必須! 協力工場取引基本契約書雛形(3000円)

 契約書作成に当たっては、標準的な契約書式集を参考に、自社が何の仕事をどの
ように委託したいかを考えながら項目・内容にもれがないよう、自らが考え、作
成する
ことをおすすめします。その上で、弁護士などの専門家に最終的なチェック
を依頼するとよいでしょう。

 素案を自ら作成すべき理由として、委託先企業と、折衝しながら進めていく過程で、
相手企業の経営者の考え方・人となりを理解し、相手の立場からも評価・検討し、論理
的・合理的な、説得力ある契約内容とすることが可能になるからです。常に相手の立場
に立って、一方的なものでなく、相互対等で関係する人々が共存共栄できる契約条件を
考えなければならないのです。

 契約内容を検討する際には、契約書が十分機能し、契約内容が成功裡のうちに達成
され、相互の繁栄となることを念じながら行いましょう。そのためにも、あらゆるこ
とを想定しながら、極力詳細かつ明解に作成し、その契約書が相互理解とトラブル発
生を事前に阻止する内容にしなければなりません。

 しかしながら、万が一トラブルが発生しないとも限りません。
トラブルが発生すると、日本企業とは異なり、商習慣の違い、言葉の問題などによっ
て誤解が生じたり、憎悪の感情が先に立ち、解決が困難になる場合も多く発生してい
ます。裁判や調停の場に持ち込まれることも想定し、契約の内容には、契約不履行、
契約違反の場合の処置、賠償請求なども明確に明文化しておくことが、外国企業と
の契約では重要になってきます。

 製造委託契約書の具体的な作成事例やチェックポイントを項目別に示してみまし
た。契約内容については、より汎用性を持たせるために、支給品・貸与品や技術支
援といった広義の製造委託契約を想定しています。必要に応じ、別途、技術指導・
支援契約といった詳細契約を結ぶとよいでしょう。

1.頭書
 製造委託者(以下甲)と製造業者(以下乙)の国名、会社名、所在地について
明示する。

2.前文
双方は、両者間の取引が相互の信頼にその基礎を置くことを確認し、協力して
誠実に契約を履行し、もって公正な取引関係を続ける事、顧客に対してはお客
様第一の精神で対応する事を目的として本契約を締結する。

3.定義
 必要に応じ、個別契約、契約品、納期、特許、ノウハウ、発効日等について
の定義づけをおこなう。

(以下項目のみ)
4.支給品、貸与品
5.製造・組立
6.納期・納入
7.受入検査と検収
8.不合格品の処置
9.技術指導・支援
10.安全・災害管理
11.秘密保持義務
12.保証、瑕疵担保責任
13.損害賠償
14.不可抗力による損害
15.代金支払
16.工業所有権の侵害・取得
17.第三者への製造販売の禁止
18.甲の契約解除権
19.契約解除後の措置
20.政府の許認可
21.準拠法
22.紛争解決
23.契約有効期間
24.言語および発効
25.署名捺印

海外企業との取引は、日本国内と異なり、阿吽の呼吸は通じません。
トラブルが生じたときを想定して、自社が損害を被らないように、あらゆる防御
策を契約書の中に盛り込んでおく必要があります。
例えば、
「~の代金を支払うこと。」だけでは足りません。
「~の代金を支払うこと。もし遅延した場合は、延滞金を請求できる。」と記述が
必要です。

また、
「必要に応じて、~データーの提出を要求できる」
「必要に応じて、~立ち入り検査を要求できる」
などを明確に規定する必要があります。
相手企業との取引がうまくいかず、契約を解除しなければならない時など、自社が
被る損害、顧客に与える損害等も考慮した上、記載することをお勧めします。

実際に中国の企業との間のトラブルを解決した経験から、契約書の重要性を
これでもか、というほど思い知らされました。そして金銭的な後始末に約1年
の期間を費やしました。
中小企業にとって、契約トラブルは、場合によっては、事業全体の存続さえ危ぶ
まれます。取引開始前の関係が良好な時期に、しっかりと内容を吟味し、契約
取り交わしを済ませておくことが重要です。

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海外調達における品質管理3つのポイント

海外から安く良いものを調達したいと考えている製造業の調達担当者は
多いと思います。
一方で、海外で調達し、原価コストを下げると品質が悪く、何度も作り直す
など、結局高くつくのでは?とリスクが伴う心配があることも事実です。

 ★環境変化に適応した品質管理体制とは?
   品質不良ゼロ対策 7つのステップ「目次」

  ★工場長・品質管理部長の品質改善セミナー
    東京・群馬開催スケジュール

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   ・協力工場委託生産マニュアル


トータル費用を考えるのであれば、日本の協力工場から調達すべきではないか
と思っても、経営者としては、海外調達を進めたいと思う気持ちもあることも
事実です。

一般論では、結論として海外調達はリスクが大きく、メリットが無いことに
なってしまいますが経営者の要望に応えるため、バイヤーは知恵を働かすこと
が必要になってきます。

確かに一般的に、品質や工場の管理力には日本と新興国では差があることは
事実で、しかも安い労働力に頼った工場の製品は、継続的に安定した品質を
確保することは望めません。
つまり生産工程で不良を作らない仕組みを確立させるか、日本人スタッフを
現地に派遣して出荷前検査で不良を出荷しないようにするか、どちらを取るか
の選択になりますが、当然、生産工程で未然防止の仕組みを確立している工場
を選ぶことになりますが、そうすると必然的に高賃金のスタッフで管理されて
いる工場を選ぶことになります。

しかし、逆に賃金水準の高さが技術,品質の優位へ,さらにコスト競争力の優位
へと繋がる面もあると考えられます。
そこで、改めて海外に調達先を求める理由を考えてみます。
 ①ただ低コストだけを求めて海外から調達する
 ②望む価格、望む品質のものをグローバルで調達する

ほとんどの場合、②の理由から海外調達を行うのですが、調達担当者にとって
調達先の選定は、そのように面倒くさくて効率の悪い仕事が待っています。

そこで、海外調達における品質管理3つのポイントを整理してみます。
■ポイント1:委託先選定
優れた調達先は、探す努力をしないと見つかりません。小規模で知名度は無い
がしっかりした優れたサプライヤーを探し出すのは調達担当者の仕事です。

その中で、一番のポイントとなるのは、経営者です。
経営者の品質重視の姿勢が最も重要な選定条件です。日本メーカーから継続して
受注している、スタッフが長期日本滞在で、日本的感覚を身に着けているのなら
コミュニケーションも取りやすいと思われます。

もし、運悪く品質改善努力を全く行わないメーカーと付き合ってしまった場合
そこで品質改善努力のために労力を費やすのなら、その労力を別のメーカーを
探すために使うべきです。

■ポイント2:製造準備
 ①図面、ドキュメント
 ②工法の決定と、治工具の準備
 ③検査規格、検査用治具、限度見本
まず、図面や関連ドキュメントですが、日本の熟練技術者であれば、図面が
多少不備でも、こうすべきと自分で判断して、工夫し精度の高い高品質の部品を
作り上げることができます。

しかし、海外では熟練技能者はいません。
日本で通用する図面は、海外では通用しないのです。
特に、公差が厳しいと、海外では図面通り作ることはほとんど不可能です。
公差を緩和する、公差を緩和しても、製品として支障なく組み立てることが
できる構造設計とすることが求められます。

更に、工法、加工手順、治工具をあらかじめ考えて準備し、期待通りのものが
ばらつきなくできる様にすることが必要です。

■ポイント3:検査体制
工程での品質作り込みが期待できない海外工場では、流出防止の手段として
検査工程がいかに機能するかがポイントとなります。日本人が付きりで検査
を行って品物をハンドキャリーで日本に持ち込むなどは、よく聞く話です。

何らかの形で、現地スタッフにより梱包前に第三者検査を行うことは必要な
ことと思います。少なくとも、単純ミスは発見できる体制が必要です。
外観など、官能的な判断が必要な部分は、傷や色などの限度見本を準備
します。

安く、良いものを調達するには、それなりの事前準備、体制が必要です。
日本で調達する感覚で、価格だけを追求すると、安かろう悪かろうの世界
から抜け出せません。

海外委託生産、不良を減らす6M管理とは?

中国に限らず、海外の工場で委託生産を行う場合、不良品を日本へ入れさせない
事が大前提になります。それは不良であっても戻すことが難しいからです。
そこで管理が手薄になる海外工場における品質管理のポイントを整理してみました。

6M管理.jpg


 ★リスク回避のヒューマンエラー再発防止対策マニュアル
 ★不良対策の手順:7つのステップ
 ★不良原因解析&再発防止2段階なぜなぜ分析手順書


 ★不良原因解析2段階法を実習で習得するセミナー
    東京・群馬開催スケジュール

 ★無料サービス
   ・クレーム対策書フォーマット(記入例)
   ・不良解析フォーム3セット(記入例)
   ・不良流出ゼロ達成3つのステップ 無料メール講座


そこで、まず海外工場で不良を減らす対策を5M(人、設備、方法、材料、計測)に
Managment(マネジメント)を加えた6Mで分類してまとめてみました。
ポイントは、日本の品質管理の常識である「工程で作り込む」と言う考え方を
捨てて、工場の状況を良く見極めて「検査で流出を防ぐ」という考え方を徹底
することです。

くれぐれも日本流の「工程を改善して、工程で品質を作り込む」などど考えては
いけません。海外でこれを実施しようとすると膨大な手間と費用が掛かってしまい
中小企業にとっては大きな負担となり、何のための海外生産か?分からなくなって
しまいます。


1.「人」の見極め
海外では、作業者(ワーカー)と現場の責任者、管理層(部長)経営者に分けて
考えると、現場の責任者と経営者を押さえておくべきです。
部長クラスは、工場の管理部門を渡り歩いているため、現場を知らず、殆ど
現場にも足を運びません。
現場の責任者、経営者とも協力的であるかどうかがポイントとなります。
特に現場の責任者は長年現場を管理しているベテランで、作業者を統率、生産
状況を把握しているキーマンです。このような責任者が存在しているかどうかで
品質は大きく左右されます。

2.「設備」の対策
現地工場を訪問した時、設備の立派さに驚かされることがあります。
ところが、これに惑わされて生産を委託したところさんざんな目に合ったという
話をよく聞くことがあります。

結局、設備そのものの性能は良くても、それを使いこなしているかどうかが鍵に
なります。加工機械は、その機械ごとに特性を把握しているかどうか?また、加工
材料によって、加工速度、エンドミルなどの管理方法はどうやっているか?精度の
測定を、定期的に行っているか?など設備の維持管理の仕組みをしっかりと構築
しているかどうかを見極めます。
それには試作を何回かに分けて実施し、毎回同じ品質のものが出来てくるかを
確認します。
 
3.「方法」の対策
製造工程のQC工程表ができていることが理想ですが、海外ではほとんど望めません。
ではどうしたらいいかと言うと、まず人のミスを防ぐあらゆる方法を講じます。
ポカよけ治具、限度見本、専用工具、機械のアラーム検知・・・

そして作業の出来栄えを第三者の立場でチェックする検査員を必ず配置させます。
出来れば工程間検査、最終検査の2段構えの検査を行います。
検査部門の現場の責任者の存在も重要で、製造部門ににらみを効かすことが
出来るかどうかを見極めます。

見た目で検査が難しい、メッキ工程、熱処理工程、溶接工程などは、抜き打ちで
工程監査が必要になりますが、このような特殊工程はなるべく海外では実施しない
工法を採用します。

4.「材料」の対策
海外工場では、往々にして材料や部品を買いすぎて、2年も3年も倉庫に眠って
いる在庫品があります。期限切れ時期を明確にすること、買い過ぎを防ぐための
在庫管理が必要になりますが、これはあまり期待できません。大きな材料倉庫を
持っている工場は要注意です。
ニセモノの材料や部品の購入を防ぐために、購入先を指定するようにします。

5.「測定」の対策
測定機は備えられていても、実際に測定できる人がいなかったり、測定機が校正
されていなかったなどは良くある話です。測定機があるからと言って安心せず
飾り物でないかどうか?使っている形跡があるかどうか十分に確かめる必要が
あります。

そして、海外では人出を介さずに測定や検査ができる自動計測器・検査機の導入
をお勧めします。中国をはじめ、新興国では今後は人出不足が恒常化してくるので
初めから機械にその役割を担わせることが重要です。

6.マネジメント
最後に委託先を選定する側、および委託先の「マネジメント」の問題について
触れておきます。
選定する側にとっては、どのような内容を委託するのか?その委託先は、委託
しようとする業界、業務、品質レベル、生産能力、今までの取引先はどうかなど
過去の実績を重視し選定します。
正式決定後、後でトラブルを起こさないように基本契約、品質契約を締結します。
国内用の契約書の内容をそのまま適用するのではなく、海外用に罰則規定なども
厳しく盛り込みます。

多少の管理の不備はあっても、経営者の人柄、仕事を親身になって受けてもらえ
そうかどうか見極めします。最初は協力的でも、難しい加工方法でなかなか良品
ができないと、仕事を途中で放棄する場合もあるので要注意です。

★トラブルが起きる前に取引基本契約・品質保証契約を結んでおくことがポイント!
  海外工場との取引基本契約書の作成方法

定期的な工程監査は欠かさず実施します。
監査と言うより、時々顔を出して、コミュニケーションに努めます。
 工場監査・QMS監査・工程監査チェックシートexcel版 雛形

最後に、筆者が出会った中国の工場で実施している、素晴らしい人事制度
人材育成制度を紹介します。
作業者は、ほとんど1年で入れ替わってしまいますから、そのつもりで、作業
そのものの技能を早く身に付けさせる教育に徹します。
肝心なのは、課長レベルの現場の管理層です。彼らが5年、10年と長く辞め
ずに留まっている企業は、一般に品質が良い傾向にあります。

それは、言うまでもなく、彼らが品質の維持、向上に大いに貢献しているからで
自主的に部下の教育、製造工程の改善を長期計画で実施しています。

では、なぜそのような管理層が長く留まり、モチベーションを保っているので
しょうか???
それは、彼らを登用し、マネジメントしているトップの経営姿勢にあります。
彼らを引き留めるための様々な魅力ある施策を実施し、やる気を引き出しています。
金銭面だけでなく、新年の帰省制度、持ち家制度、車購入助成制度などなど・・・
但し、成果主義での評価を実施し信賞必罰の基準は明確になっています。

しかし、このような企業は本当にまれな例です。



企業連携、外注関係からの脱皮で付加価値を高める方法

これからの時代、従来の外注関係からの脱皮を図り、パートナーとして「連携」
していくことが、儲かる工場の条件の一つとなっています。
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 ★環境変化に適応した品質管理体制とは?
   品質不良ゼロ対策 7つのステップ「目次」

  ★工場長・品質管理部長の品質改善セミナー
    東京・群馬開催スケジュール

  ★無料サービス
   ・協力工場委託生産マニュアル


1.変化した外注の目的
従来からの発注側企業と受注側企業の下請け構造における問題は、とかく
価格を安くするため、ぎりぎりまで製品価格を安くすることで成り立って
来ました。これでは、二次、三次の下請け企業は成り立たなくなります。

また、生産量の変動、生産品種の変動を社内で吸収しきれない場合は
外注工場を上手に使って対応する手法が取られました。しかし今は、できる
だけ、外注に出さずに、中でできる仕事をできるだけ確保しようというのが
主流になって来ました。

そこで、製品の幅を広げる、あるいは専門性を追求するために、その優れた
技術を活用する目的で企業同士が連携し、パートナーとして協力関係を構築
する考え方が強まっています。

2.企業連携の課題
中小企業が活力を取り戻すためには、得意分野を持つ個々の中小企業が連携し
不足する経営資源を補い、競争力のある新たな製品・技術の開発やサービスの
提供を行うことが必要とされます。

しかし、日本の製造企業は、どうしても内部指向が強く、新製品開発・製造に
於いて自社技術を使い、内部で開発し、販売するなど自社内で完結する発想が
根強く残っており、外部に対しては従来通りの外注的な扱いで取引を行う方法
が取られています。

内部リソースだけでは開発が難しいにも関わらず自社技術や人材にこだわり
内部リソース中心に考えるために、おのずと実現可能の幅、レベルに制限が
加えられてしまうのです。

3.連携の形態
ただ、「連携」と一口で言っても実現はなかなか難しい問題もあります。
そこで、各種連携活動の事例のタイプとその特徴について、整理してみると
以下のようになります。

①開発・生産型企業間連携
このタイプは、主に新製品の開発段階及び生産段階までのプロセスにおいて、
他企業と連携しているケース。この開発・生産型企業間連携の特徴は、特に
企画・開発・試作・生産の段階において異業種交流や企業間提携によって
自社に不足している経営資源を補完している点にある。

②開発・試作型産学官連携
このタイプは、当面の活動として新分野を対象にした研究開発・試作を念頭に
おいた産学官連携であり、開発・試作面で外部資源を有効に活用しているケース
である。
この開発・試作型産学官連携の特徴は、企画・開発の段階において大学や研究
機関等との連携により、研究開発に重点をおいている点にある。

③ビジネス発展型産学官連携
このタイプは、活動当初の意図に関わりなく、連携活動が結果的に企画・開発・試作
・生産・販売の一連のビジネスプロセス全体を含む活動へと発展するケースであり、
その一連の活動が主に産学官連携によって実践されているような場合である。
このビジネス発展型産学官連携の特徴は、すべての事業段階において必要な連携を
行うことによって、連携活動がビジネスへとつながっている点にある。

④販売機能補完型連携

このタイプは、製品の販売段階で企業間連携や公的機関を活用しているケースである。
この販売機能補完型連携の特徴は、企画・開発・試作・生産の段階よりも販売段階
での外部資源活用に重点を置くといった点にある。

⑤国際ビジネス型連携
このタイプは、産学官連携や企業間連携を国際的に展開しているケースである。この
国際ビジネス型連携の特徴は、国内の外部資源だけでなく中国等の海外の大学及び
企業の資源を活用している点にあり、今回の事例では、海外の大学等との産学連携に
より市場がグローバルに展開するケース。

4.連携が成立する要件
中小製造業の活性化を目的する効果的な『連携』活動を実現するための基本要件
を整理すると以下のようになります。
 ①役割分担の明確化
 連携活動が成功するためには、その活動プロセスにおいて、連携活動の構成員
 すなわち、中小企業、大学、研究機関、支援機関等々が、フェーズ毎に対応した
 役割分担を明確にすることが重要である。

 ②ネットワークビジネス・ネットワークインフラの存在
 異業種交流や産学官連携といった連携活動を下支えするネットワークビジネス
 やネットワークインフラが当該地域に存在しているか否かが重要である。

 ③キーパーソンの存在
 外部資源のネットワークによる連携活動を成功させるためには、最終的には
 その活動を担うキーパーソンの存在が重要となる。さらに、このキーパーソン
 には、少なくとも以下のような2つのタイプのキーパーソンが必要である。

 ・クリエーター型キーパーソンの存在
 多様なネットワークによる連携活動では、当初の企画(もくろみ)が予定
 どおりに進むとは限らない。むしろ、予想もしなかったような事態が発生
 する可能性が高い。よって、連携活動の様々な状況変化に対して果敢に挑戦
 し、連携活動そのものに常にイノベーション(革新性)を促すような刺激
 を与えてくれるクリエーター型キーパーソンソンの存在が重要となる。

 ・コーディネーター型キーパーソンの存在
 多様なネットワークによる連携活動では、産学官連携に見られるように
 「意識」「知識」「性格」等々の面で異なるタイプの人々や複数の組織が結び
 つくことになる。その場合には、異なるが故に様々な衝突が発生する。この
 衝突(発想の違い)を如何にプラスの方向に導くことができるかが、この
 コーディネーター型キーパーソンの存在にかかっていると言える。

 ④初期段階での「市場性の組み込み」
 連携活動が事業化に向けて成功して行くためには、その構成要素の中に「市場
 を熟知した人・組織」あるいは「新たな市場を予感できそうな人・組織」を
 組み込むことが必要である。さらに、このような「市場性の組み込み」は最も
 初期の段階からであることが望ましい。
 一般的にこれまでの連携活動の多くがなかなか成功に至らなかった背景には
 この「市場性の組み込み」が不足していたこと、あるいは、その組み込みの
 時期が非常に遅い段階で行われていたことを指摘することができる。
 もっとも、将来の市場を的確に予言できる人・組織は存在しない。しかし、
 何が必要とされているのか、あるいはいつの時期になればどんな変化が起きる
 のかといった将来市場に対する“嗅覚”を持った人・組織は存在する。そうした
 要素を連携活動の一連のネットワークに加えることが大切である。

 ⑤構成員間の「信頼」の構築
 連携活動の基盤として重要な条件となるのが、構成員(人・組織)間の
 「信頼」の構築である。この「信頼」が一度崩れるようなことがあれば、
 連携活動自体が崩壊する可能性が非常に大きいと言わざるを得ない。
 地域社会が常にこの「信頼」を基礎に運営されていることを考慮するならば
 広域的な連携よりも寧ろ狭い地域の中での連携活動の方が「信頼の担保」
 がある程度保証されていると言えるかも知れない。しかしながら、今後
 ますます活発化する産業のグローバル化に対応するためには、広域的な
 連携活動も視野に入れた「信頼」の構築が不可欠である。



海外工場で、品質管理手法導入のポイント(5S改善/4M管理)

中国の工場で、5S、4M変動管理、品質改善活動などの品質管理手法を導入
するためには、多くの企業が抱えている構造的問題が障害となっています。

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長期雇用を前提とした人材育成と管理・監督者、スタッフの自主性に期待する
日本的工場運営は、今までの経験に照らしても、中国では実施が困難と言えます。

雇用の流動性が激しい中国では、長期的視点にたったプロ人材の育成は非常に
難しいと思われます。かつ、高いロイヤリティを背景にした問題解決(改善)を
期待するのも難しいのです。

組織の利益より個人の利益を重視する文化を持ち、同僚間での問題の指摘合いは
大儀があったとしても面子を壊す事にも繋がり、解決方向に機能し難い面があり
ます。これは評価が伴う上司からのトップダウンでないとまず動かないとみて
いいでしょう。

しかし、もともと安い価格で調達を目的とする日本メーカーにとって、現地メーカー
の選択対象は、できるだけ管理工数を省いた間接費用の安いメーカーであるため、
そこで、品質管理手法の導入を求めても、所詮ないものねだりとなってしまいます。

そこで、ハードウエアは日本で確立した設備を持ち込み、ソフトウエアはマニュ
アルの運用遵守に留め、管理は、現地人材の扱いになれた、現地管理者に任せ、
問題解決は日本のエンジニアが現地に出向くという役割分担を行わざるを得ません。

中小企業には、優秀な人材は集まりにくいのは、日本でもそうであるように、中国
でも同じと考えられ、そうであれば、難しい事を要求せず、作業や製造条件を簡素
化したマニュアルとし、現地人材を活用する事を基本に考えます。

話を戻すと、品質管理手法の導入は中国の中小工場では、困難と言わざるを得ません。
かつて2000年代は、日本人が出向き指導する事例も見受けられましたが
現在では、環境が許さなくなっています。

このような状況を踏まえ、案件ごとに中国生産戦略を慎重に練ることが求められます。

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海外工場では、管理層をヘッドハンティングする?

海外現地企業の悩みのひとつには離職率の高さが上げられ、どの企業でも頭を
悩ませています。しかも、一般社員の離職率も高いが、管理職も簡単に会社を
変わっていってしまいます。1年間で半分近くの管理職が退社していったという
話も聞きます。
さらに、一度退社した管理職が戻って来て、また管理職に復職することもよく
あることです。日本との文化の違いは大きいと感じます。

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こういった離職率の高さも一因かもしれませんが、もっと深刻なの問題は、
経営者と現場の意識のギャップが非常に大きいことです。経営者の思いは
非常に高く、トップ企業として成功させたいと考えています。
しかし、管理職の意識や現場の状態をみるとその想いと実態は相当に乖離して
いると思わざるを得ません。

つまり、経営者の想いを実際に現場で実行する管理職は、経営者の想い、会社
の向かうべき方向を理解する前に辞めてしまうのです。

事情は異なっても、日本の中小企業の管理職についても、その職務を果たして
いるかと言えば、十分とは言えません。現場の経験が長く、年長だからという
理由で、管理職になっても、どのような職務権限を持ち、どのような責任を
持つべきかは、明確になっていません。

中国の工場でも、100人以上の社員を抱える工場と付き合う場合、中間管理層
の役割が明確になっていないと、工場は回りません。
現場に責任を持つ課長、部長との意思疎通を密にして、要求する品質レベルを
示し、徹底することが重要です。

できれば日本語に通じ、日本企業に在籍経験があれば、最高です。そこで
このような人材をヘッドハンティングして、委託案件の製造を担当させること
も選択肢として検討対象にします。
日本では考えられないことも、中国の人材流動性の高さを逆手に取って、この
ようなことも比較的簡単に実現可能ということを覚えておくと良いと思います。

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海外工場で、多品種少量生産管理は可能か?

中国の工場で、多品種少量生産は可能と思いますか?
中国でも受注生産で月産数台~数十台のローカル工場はたくさんあります。

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その一例をあげてみます。
ある工場では、ビルや大きな施設などに設置する空調機を設計・製造しています
が、ビルや施設に合わせた空調機を大きいものから小さいものまでを受注し、設計
から、部品加工、塗装、組み立てを行い、完成品として出荷しています。

では、この会社は一体どのように運営し、利益を出しているのでしょうか?
まず、およその人員構成ですが、営業50名、開発・設計50名、製造50名の合計
150名の会社です。製造会社なのですが、営業と設計が極端に多くなっています。
おそらく、営業活動によって受注が決まると、顧客ごとに仕様が違うため、営技
一体となって仕様を固め図面を作成するまでに多くの時間と工数を割いていると
思われます。工場は、図面に従って購入品の手配を行い、社内部品加工に着手します。

このような、構成や、大きさの異なる製品を作るのに、一品ごとに設計し、作って
いたのでは効率が悪く手間も部品代も高くついてしまいます。品質確保も難しく
なります。

個別受注生産の採算と製造品質、使用品質を決定するのは、設計品質と出図納期
です。設計遅れは、事前に何をどう設計するかを充分考えていないために設計品質
が悪く手戻りが多発する事、設計者が過去のクレーム対応に追われてその作業
(前向きの仕事)に手が掛けられない事、によって起きています。

設計品質を確保する事と、出図納期を遵守する事は、裏表の関係にあります。
事前に設計すべき内容を充分検討し手戻り(訂正図)を発生させない事、設計者
がその作業に集中出来るように日程を計画する事が、設計品質と出図納期を守り
製造品質、使用品質、そして採算を良くする最善の策なのです。

設計を遅らせない事が採算と、品質を決定付けます。製品の価格・品質の良し
悪しは90%以上設計で決まってしまいます。そのためには、以下のような標準
化の推進、多能工化などを推進していくことが個別受注生産成功の秘訣なのです。
 ・設計作業の標準化
 ・標準ユニットの品ぞろえと、顧客への提案
 ・部品レベルの標準化、共通化
 ・標準ユニットの見込み生産化
 ・作業者の多能工化
 ・一個流し生産・セル方式生産の採用

受注から設計、部品の製造から製品組み立てまで多品種少量生産工場として
多くの受注を抱えていますが、課題は多く残されています。
ただ、中国でも個別受注小ロット生産工場も成り立っているということも
知っておく必要があると思います。

7月東京 名古屋2.jpg
セ ミ ナ ー 予 定 表
テーマ(目的日時開催場所
主な項目
 多品種少量生産工場の現場改善力強化による
 付加価値生産性向上と利益率UP
未定
 
・生産活動の目的
・生産性向上・リードタイム短縮
・ムダ取り(直接・間接業務)
 若手・中堅社員の自立化と現場力の発揮
未定
・QCサークル活動
・個人目標管理(MBO)
・業務計画による改善活動
 ヒューマンエラー予防7つの対策
 ヒューマンエラー要因4分類と再発防止策
12月20日
(木)
9:30~12:30

12月20日
(木)
13:30~16:30
東京都北とぴあ
8F 807会議室
JR王子駅北口5分
AM/PM連続受講の場合割引特典あり
・再発防止対策と流出防止策
・是正と予防、水平展開
・顧客信頼の品質対策手法
 顧客から信頼を得る3つの品質対策手法
 ロジカルシンキングに沿った正しいなぜなぜ分析
・ヒューマンエラー要因
・ヒューマンエラー予防策
・IOT活用技術
 小規模チームで効果の上がるFMEA/FTA手法
未定 
・工程FMEA
・信頼性設計とFMEA/FTA
・リスクアセスメント
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