2018年07月01日

キーワード解説:若手社員の教育訓練

【キーワード解説】
 ★人材育成の進め方【】【】【 ★熟練技能の継承【】【】【
 ★品質教育【 ★コーチング【 ★人材育成のしくみ【
 ★人事制度【1】 ★信賞必罰制度【 ★職場内教育訓練【
 ★人材マップ【 ★新人教育(OJT)【 ★ノウハウの継承【1】
 ★多能工化【1】 ★間接業務の多能工化【


キーワード解説:若手社員の教育訓練
中小企業にとって人材は貴重な経営資源の一つです。
しかし、せっかくの人材も有効に活用しているとは必ずしも言えない状況があります。

忙しい日常の中で、中長期的な観点で人材を育成していくことは困難が伴います。
人材育成を継続的に行っていくためには、PDCAの回る人材育成のしくみを社内に
構築する必要があるのですが、これも、実効性の伴うしくみとなると、かなり
労力を使うことになります。

しかし、一度サイクルを回すと、そのあとは比較的楽に回っていくものです。
教育に重点は、やはり若手・中堅といった、現場で中心となって仕事を進め、
業務の推進力となっている人材です。

技術的な知識や経験を積むこと、そして、日常業務の中で問題を捉えて自らが
中心となって解決していく問題解析、解決力を備えていく必要があります。

また、新人やパート・派遣社員などの非正規作業者に対する多能工教育、作業
認定制度の適用、OJTの実施ルール、ベテラン技能者の熟練技能の継承、技能
のマニュアル化を計画的に実施するなど、教育制度全般の考え方を明らかに
することが必要です。
また一方で、信賞必罰制度によって、人事処遇にメリハリをつけることも、やる気
につながるものと思われます。

製造業の人材育成・重要な「プロ人材」育成:製造品質改善の進め方・工場事例の解説

中小製造業では、一般的に人材育成に力を入れておらず先輩が後輩に仕事を
見よう見真似で教えることのみにとどまっています。

しかし、会社の規模もある程度大きくなり、さらに成長を遂げるには人材育成
が重要なポイントとなります。特に中堅社員、優秀な現場のリーダーの存在が
欠かせません。にもかかわらず階層別教育、リーダ教育などの教育制度は殆ど
整っていないのが実情です。

そこで人材をどのように育成していけばいいのか? 進め方、内容について
考えてみます。


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人材育成は、人材マネジメントサイクルのしくみが回るようにすることが重要です
が、最も重要な事は、求める人材像を明確にする事です。

それは経営者の責任であり、どのようなスキルを持った人材が必要なのか、明確に
社員に示して、全社員がそこに向かって努力する、自ら学ぼうとする姿勢を示す
よう社内の風土を育てて行くことが求められます。

生産改革、品質向上、新規市場進出などすべては優秀な人材の存在が成否の鍵を
握っているのです。 
改革を進めるには、自らの力で、あるいは同僚や先輩、時には管理層を巻き込んで
積極的に課題解決に当たる「プロ人材」が不可欠です。

「プロ人材」は専門技術の知識、経験が豊富(職人)なだけでなく、コミュニ
ケーション能力、問題解析・解決能力を兼ね備えていなければなりません。
トップは、このような人材を発掘し、経験を積ませ育てて行くことが重要な
仕事です。

(1)教育の進め方 5ステップ
人材育成は、人材像の明確化、育成、活用、評価、処遇の人材マネジメント
サイクルのしくみが回るようなしくみを整備する必要があります。

その中で、教育制度のしくみ化は以下のステップで進めます。
 ステップ1 強化すべき工場の機能と、期待する人材像を明確にする
 ステップ2 現状の人材レベルと期待する人材レベルのGAPを把握
 ステップ3 GAPを埋める教育・訓練計画、
 ステップ4 教育の実施
 ステップ5 評価

いずれにしても、求める人材像を明らかにすることがすべての基準となるため
最初に「工場の将来像」「そこで求められる人材像」が明確になっている必要
があります。

経営層は、教育の必要性を認識し、現状の人材にどのようなスキルの習得を
求めているのかを、最初に明らかにしなければなりません。
そして次に、人材育成の内容・方法について明確にする必要があります。

(2)新人の育成
新人はOJT主体で教育を行っている例が多いようですが、より効果的な教育
を行うにはOJTと集合教育をミックスさせること、また、計画、実施、評価
フィードバックのサイクルを回すことが重要です。



(3)リーダーの育成
現場リーダー「プロ人材」の育成は、最も必要性を感じていることと思います
が、理想のリーダー像を描いても、実際にどうやって育成したらいいか?明確な
解を持ちあわせていない場合が多いのです。

リーダーシップ研修などを受講させることも必要ですが、実際の業務の中で
課題を自らの力で解決していく、「チャレンジ」して「失敗」を重ねながら
再び「チャレンジ」する、そこに上司の「サポート」が加わることによって
リーダーの成長が加速されるのです。

 ・困難を伴う課題にチャレンジする機会を与える
 ・サポートする
 ・評価する

運よくこのような場面に出会う、また自らが行動して難題に向き合うことが
無ければ、おそらくリーダーとしての成長のチャンスを逃してしまうという
のが、多くの企業の実情ではないかと考えます。

外部から「できる人材」を招き入れることも方法かもしれませんが、社内の
人材を育て上げて行くという姿勢こそ、新人も採用しやすくなり、定着率も
上がるという結果に繋がると思います。

(4)幹部社員の育成
会社の将来を担う幹部社員候補の教育についても、実態はお寒い状況です。
環境変化への対応、グローバルな視点から求められる人材は、以下のような
知見を持っていることが求められます。

 ・マネジメント手法
 ・固有技術
 ・人材育成手法
 ・課題の設定と解決能力

一般的には現場の経験に基づいた技能、管理技術は持ちあわせていても管理層
としてはそれだけでは不足です。日本では、年功的な評価で、管理職に昇進
させますが、実際に会社をマネジメントする、工場を改革していく力量はかなり
不足していると考えられます。

当然、人材マネジメントに関する専門的な教育も不足しており、人材の重要性を
認識しつつも、社内育成システムも十分整備されているとは言えません。

以上のように、人材育成のしくみを作る上で欠かせないのは「経営者」「管理層」
の教育に対する理解としくみ構築の実行力です。

教育は重要だ! と言いつつ教育担当者に責任を丸投げにしてしまっている
企業は、いつまでたっても効果的な教育は実施できない事になります。

新人教育(OJT)の進め方手順:製造業の人材育成・多能工化の進め方事例

新入社員は、新人研修、OJTによる現場指導など、教育訓練を実施して、早く
即戦力として仕事を任せられるようにしなければなりません。



しかし、教育はなかなかうまくいかない、というのが実情です。その理由としては
 ①指導者は、あれこれ自分の業務で忙しすぎて指導ができない
 ②教えている間に自分でやったほうが早いので、仕事を任せようとしない
 ③いちいち教えるのは、手間が掛かり面倒くさい
 ④教育計画が建前となっていて、中身が十分でなく効果が上がらない
などです。

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1.OJTがうまくいかない理由
OJTは、職場内で、実践の知識や技能を身に付ける重要な教育訓練手段です。
従って、効果的な方法で、きちんとしたOJTを実施する必要があります。

しかしながら、OJTの実施者(上司・管理者)の力量によって、成果にバラ
つきが生じる欠点があります。
例えば、この製品を仕上げる技能は右に出る者がいないというベテラン係長が
その加工技術や組立技術・ノウハウを部下にうまく伝授できないため、係長
だけがいつもその製品を担当し、他の人間は作業ができないといったケース
です。

この係長も部下にOJTをしていないわけではないが、「指導ノウハウ」の未
熟さから部下を育てきれていないのです。
要するに、会社として部下を育てる能力・ノウハウが個人任せになっているのです。

2.効果的なOJTを行うには
効果的なOJTを行うには、具体的な計画づくりと、実施のフォローが成功させる
ための最大のポイントになります。
計画作成は、教育ニーズに基づき実施しますが、それには、個人別にニーズを
捉える必要があります。
 ①仕事に必要な能力を定義する(自職場の仕事の内容を基本作業に分解する)
 ②新人の能力を把握する(学校を卒業して入社した場合は能力ゼロと捉える)
 ③現在の能力と、必要とされている能力の差がOJTのニーズとなる 
 ④ニーズに基づいて、個人別にOJT計画書をつくる
 ⑤OJTの実施、遅れた場合は、計画を見直して日程を組み直す
 ⑥終了にて、受講者はOJT受講報告書を作成する
 ⑦評価とフィードバック(教育実施者は結果を評定し、フォローする)

OJTは、実際の業務の経験を積むことで、仕事を任せ、うまく遂行できるよう
に教え、受講後は自分で学習し、成長する機会を与えることが重要です。
新人の教育プログラム内容は
 ①企業文化、暗黙のルールを認識させる
 ②組織構成員・社会人としての意識・価値観の形成
 ③「指示待ち」「他人依存」「責任転嫁」の姿勢を排除
 ④自分で考え、学ぶ自立した企業人としての態度を教える
 ⑤専門業務、技能の内容を習得する 

また、OJTを行う側の監督層の実施しなければならない事は
 ①必要とする技能・標準作業のリストアップと教育マニュアル・手順書の作成
 ②新人の現状能力・資質の測定
 ③各新人ごとの教育ニーズの把握と、教育メニューの作成
 ④教育メニューに基づくOJT計画書の作成
 ⑤OJTの実施と客観的評価の実施、フィードバック

OJTの名のもとに、現場に任せきりとなって、無計画な教育が実施されている
と離職率の増加や、戦力として育たないという、せっかくの人材を生かせない
ことになりかねません。

それには、企業トップが教育に関心を持ち、どのような人材を必要としている
かを、はっきり明示し長期戦略で、人材育成に取り組む必要があります。
中小企業こそ、人材を生かして行かなければ、生き残りは難しいと考えます。

人材マップの作成方法:製造業の人材育成・多能工化の進め方事例

「人材マップ」とは、ある分野・領域においてどのような人材がいるのかを見
える化して示した図のことを意味します。

例えば横軸を人材のリスト、縦軸を業務の種類としたマトリクスを作成し、
業務のレベルを記入したものを「人材マップ」、または「スキルマップ」と
呼びます。

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1.人材マップ作成の目的
工場においては、多品種少量生産、リードタイム短縮、品質向上などの要求が
高まり、課題に的確に対応していく人材を育成していく必要があります。

そのために、まず人材マネジメントの一環として作業者や管理監督者の構成や
特性を「見える化」し把握するこが重要です。
そのひとつの手法として「人材マップ」を作成し、人材を、個人の経歴、能力・
技能のスキル、特性など各社に合わせた分類方法で「見える化」し、採用・配置
(ローテーション)・人材育成・人材活用の計画立案・実行に役立たせます。

これからの製造業では、直接員と同様に間接スタッフの役割が重要になってきます。
市場を開拓するための営業技術スタッフ、生産管理スタッフ、品質保証、アフタ
ーサービススタッフなど、お客様に対して製品以外の付加価値を高めるサービスの
提供が、他社との差別化の決め手となります。

また直接部門では、多品種少量生産に対応するため、多能工の育成が重要になっ
てきます。

このように、人材マップは、経営戦略実行上、必要な人材を確保、育成するため
のツールとして使用します。

2.「求める人材」の見える化
そもそも戦略的に人材育成・活用を行うためには、企業にとって、将来必要に
なる人材像が明確になっていなくてはなりません。どのような職種、専門分野の
人材がそれぞれ何人必要になるのか、どのようなスキルや資格を持ち、どういう
行動をとれる人が求められるのかを割り出すことが求められます。

次に、社員の現状を可視化します。
求める人材像で定義した職種、専門分野に対し、それぞれどのレベルの社員が何
人いるか、ということを把握します。1項で作成した「人材マップ」のフォーマ
ットを埋めることにより、社内の人材分布が一目瞭然になります。

「求める人材像」と「社員の現状」が把握できれば、それらを引き算すると、
人材ギャップが現われます。将来必要となる人材に対して、現状ではどの職種
専門分野で、どういう能力を持った人材が何人足りない、というように、人材
ギャップが質と量の両面で明らかになります。

3.人材マップの活用法
「人材の見える化」をすることで、初めて人材戦略を立てるための材料が整い
した。次はいよいよその活用です。人材の見える化ができると、これまで
感覚的に行っていた人材育成と人材活用を、よりシステマティックに改める
ことが可能となります。

まず、人材育成についてですが、人材ギャップを見ることで、将来必要になる
キルが明らかになり、組織として優先的に引き上げるべきスキルを特定し、
教育などを集中的に実施します。従来は、人材ギャップが明らかになっていな
かったため、階層別研修や専門別研修など、重要そうに思えるテーマの教育を
一律的に行ってきました。

また、人材の見える化を行えば、社員1人ひとりのレベルでの教育ニーズも明
らかになるため、ムダのない、効率的な教育が行えるようになります。

次に、人材の見える化ができると、社内の人材分布が一目瞭然になります。
どの職種、専門分野において、どのレベルの人材が何人いるのかがわかるため
人材配置を最適化する際に貴重な情報源となります。将来を見据え、ローテー
ションによる多能工化教育など着実な手を打つことができます。また、プロ
ジェクトなどで必要な人材を探す際にも大変有効です。

工場の品質や生産性が良くならない原因は、人材をマネジメントする人事制度
教育制度の不備・欠陥により、社員の能力を引き出せていない場合も多いと考え
られます。また当然、離職率も高くなります。

社員の能力、やる気を引き出すには「求める人材の見える化」「そのために
必要なスキルの明確化」「スキル習得のプログラムの明示」が必要です。

間接業務増大への対応方法:製造業の人材育成・多能工化の進め方事例

間接業務、直接業務を問わず、生産性向上の方策として「多能工化」が求め
られています。

特に間接業務では、出来る人が業務をすべて抱え込むのではなく、業務を
「見える化」して標準化を図り(標準作業)、誰もが一定の訓練で、その
業務を同じレベルで、できるようにすることが求められます。

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日本では、一人一人が長時間働き、沢山の仕事をこなして評価される文化が
まだ根強く残っています。しかも、最近の職場はサービスの多様化や、多品種
少量生産により仕事量の変動が大きく、また間接作業が増える傾向にあります。

1.仕事が特定の人に集中するのはなぜ?
限られた時間のなかで、後輩をじっくり育てる余裕も無いため、先輩たちは
「自分でやった方が早い」となってしまい、若手のスキルは伸び悩んでいます。

「スキルがない若手には任せられない」と、中堅層はさらに仕事を抱え込み
学びのチャンスがない若手は、効率的な仕事の方法が分からず、結局みんな
でダラダラ残業。そんな悪循環が、職場の「生産性」を低下させているのです。

一部の社員だけが仕事を抱え込む理由は、これだけではありません。
組織、チームとして仕事を分担する、「組織の力で仕事をする」という意識が
薄いためです。


他人に初めての仕事を委ねるのは、時間もかかるし、面倒なことです。
それでもチーム内に「自分と同じ仕事ができる人」を増やすことは、長期的に
みれば全体の経験値を上げることにつながり、さらに、「自分でやった方が」
と仕事を抱え込んでいては、今後も同じような仕事を全部自分でやらなければ
ならず、組織としての能力を十分に発揮できない事になり、生産性も向上しま
せん。

2.間接業務の多能工化手順
間接業務の多能工化の手順は(1)~(6)となります。
(1)基本業務の洗い出し
(2)基本業務の「見える化」
(3)基本業務フロー、マニュアルの作成
(4)作業の見直し、改善
(5)新人・若手のOJT計画立案
(6)OJTの実施

多能工の対象業務として
(1)製造ラインの直接業務
(2)製造ラインの間接業務
(3)間接職場の業務

3.トヨタ式多能工化のしくみ
多能工のしくみは、トヨタ生産システムのなかで工作機械の“多台持ち”
さらに1人が複数の異なる工程を受け持つ“多工程持ち”化を進めたことが
始まりとされています。


現在では、多台持ち、多工程持ちの考え方を間接業務へも適用する必要性が
生じています。
「基本業務の洗い出し」「業務の見える化」を行うことによって、隠れた
問題が浮かび上がってきます。いままで、個人の裁量で行っていた業務を
明らかにすることは、作業者自信の意識改革にもつながります。

この考え方は製造業にとどまらず、サービス業にも適用が可能です。
分かり易い例では、スーパーマーケットは、時間帯によって各職場の繁閑が
大きく異なる業態です。また戦力の大部分はパート従業員です。そこで、
売場やレジだけでなく、総菜の調理、仕込みまでいろいろな仕事をこなせる
多能工として教育します。

各業務を全員がローテーションで体験するなど、一人ひとりが複数のスキル
覚えて互いにカバーしあうことで、人員を大幅に削減すると同時に、全体
しての効率アップ、サービスの質の向上が期待できます。

職場内教育訓練の実施方法:製造業の人材育成・多能工化の進め方事例

中小や小規模企業にとって、人材教育は大事と頭でわかっていても毎日の業務に
追われ、人手もいない中で、教育訓練などやっているヒマなどない!という現実
があります。

中途半端な教育を行っても効果はなく、返って時間のムダになってしまい、
ISO9000で要求されているからと言って、体裁だけの教育訓練を行っても意味が
ありません。

では、どうしたら効果のある教育訓練が実施できるでしょうか?

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現場の即戦力となる人材、世の中で通用する人材を育てるための教育訓練を
行うには、教育内容、期間、能力評価の方法などを組み合わせた、「教育の
仕組み」を整備する必要があります。

これは当たり前話なのですが、中小企業ではちょっとした工夫が必要です。
では順を追って説明します。

1.教育の目的
教育の目的は、会社の未来を担ってくれる人材を育てることにあります。
それには、社員一人一人が、自分がどんな人材に育ちたいのかを真剣に考える
と同時に成長できるかどうかは、社員自身の自己責任であることを自覚する
必要があります。それがあって、初めて会社は、社員が理想像に向けて育って
いくための環境を整備し支援することが可能になるのです。

2.教育の対象
教育の対象は以下の通りとし、それぞれの業務に必要な教育項目を決め、計画
的に実施します。
 ・新人(中途採用者)
 ・パート・アルバイト
 ・中堅社員
 ・現場の監督層

3.講師
講師は社長が主に管理監督層の中から任命し、任命された講師は担当する教育
カリキュラムを作成し、教育を実施し実施後の理解度の評価を行います。
講師に任命された社員は、否が応でもそのカリキュラムについて事前に学習し、
体系化して、決められた時間で教えなければなりません。ここで、管理者とし
て、部下を育てると言う、最大の任務である能力が自然と養われるのです。 

4.教育計画
社長は、年度初めに教育方針と年間計画を経営方針書の中で明確化し、部門
管理者は月間計画を立案し、進捗管理を行います。

5.記録
教育受講者は、教育終了後、受講報告書を作成し部門管理者に提出し、個人
別教育記録表に記します。部門管理者は、半年ごとに、部門内の人材マップ
(職務履歴、職務能力)を作成、および更新行います。

6.教育手段、方法
教育の時間がなかなか取れない忙しい中で、いかに教育の効果を上げていく
かをトップおよび管理層は常に考えながら行動します。例を挙げると
 朝礼・・・社長の思い、方針、求める人材像などを全社員に浸透させる
 OJT・・・教育計画に沿って実際の業務の中で教育する
     (実施前5W1H、受講記録作成)
 コーチング・・・身近な問題をテーマに、社長、または部門管理者が
         定期的に実施する
 学習会・・・教育計画に沿って各部門内でテーマごとに相互に学習できる
       場を設ける
 小集団活動・・・業務上発生する様々な問題を自らの力で、または上司や
       他部門の協力を得て解決する場で、問題解決力を養う
 外部研修・・・工場見学、外部講師によるセミナーなど

7.教育項目と方法、対象者
(1) 経営方針書教育
 内容:経営方針書の「ビジョン」「年度方針・目標」「経営計画」および
    「部門別業務計画書」の内容と、経過・結果の教育を行う。
 方法:各部門の学習会で部門管理者が教育する。
 対象者:部門内社員全員

(2)仕事の基本教育
 内容:挨拶、身だしなみ、発声、電話応対、指示命令と報連相、5S、
    仕事の態度
 方法:入社時、入社後半年後、半年以降は適時、部門管理者が教育する
 対象者:新人、中途採用者、パート・アルバイト

(3)クレーム対応
 内容:応対方法、連絡ルート、緊急処置、原因と対策
 方法:クレーム対応フローにより部門管理者が教育する
 対象者:部門内社員全員

(4)営業業務教育
 内容:業務フロー、顧客リスト、営業活動方法、各種伝票類の作成、保管方法
 方法:営業部門内OJTまたは勉強会で営業部門管理者が教育する
 対象者:営業部門内全社員

(5)工場業務教育

 内容:業務フロー、QC工程図、生産の記録方法、設備の点検・メンテナンス方法
    5S、衛生管理
 方法:工場部門内OJTまたは勉強会で工場部門管理者が教育する
 対象者:工場部門全員

(6)多能工化教育
 内容:間接部門業務、工場部門業務複数業務の習得
 方法:多能工として必要業務を計画的に習得する。部門内で業務習得済み者から
    未習得済み者に対して教育する。
 対象者:直接部門、間接部門問わず全社員

(7)管理層教育
 内容:部門内業務改善、部下の教育の必要性、教育資料の作成と実施・評価
    見える管理、コミュニケーション、コーチング手法
 方法:社長による社内教育または外部セミナー
 対象者:部門管理者、中堅社員(管理者候補)

8.評価
各教育実施後、部門管理者は実施項目、内容、受講者の理解度・態度などを
評価し教育実施記録を作成する。
教育の成果(個人別教育記録)を、社長は人事評価に反映させる。(信賞必罰)

9.教育計画の見直し
年度教育計画は、半年ごとに進捗度、効果等を確認・評価し、必要に応じて
内容、時期、対象者の見直しを行う。

その日の業務をこなすのが精いっぱいという企業も多いと思います。
しかし、1年先、3年先のことを考えると、教育は必要な事です。

時間の確保、内容の工夫で、少しでも効果の上がる教育を継続して実施していく
努力が将来の成長に繋がっていくのだと思います。

信賞必罰の導入の効果とは?製造業の人材育成・多能工化の進め方事例

信賞必罰とは、企業にとって利益に貢献した者には必ず賞を与え企業にとって
不利益となる行為を犯した者は必ず罰すること。
これぞ正しく平等と言える。これが企業として社長としての対応であり、会社の
為だけではなく社員の為にもなる。
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感情にとらわれず賞罰を厳正に行うことは、人を動かすためには必要であり
会社組織では、何かしらの信賞必罰が必要です。

信賞必罰は、紀元前11世紀頃に太公望によって説かれています。
中国戦国時代末期に、秦国が六国に対して圧倒的に優位に立っていたのは、
信賞必罰制度が確立した強力な軍隊を有していたことが大きな要因と言われて
います。

日本でも、織田信長は、信賞必罰を徹底させていました。その結果、羽柴秀吉
や明智光秀の明暗を分けたストーリーが登場することになります。

この『信賞必罰』は、現在の日本国内企業ではあまり徹底させていません。
日本ではどちらかというと責任をあいまいにし、成果を出しても、出さなくても
それほど給料や待遇に差をつけることはありません。

一般の会社は、「信賞必罰」と口ではいいつつも、何を賞するか何を罰するかは
はっきり明文化していません

極端に言うとすべて社長の胸先三寸です。
そして、このような制度のない会社は不公平感がはびこっており、概して社内が
暗いのです。

それでは、信賞必罰でメリハリをつけるために、信賞必罰制度を運用する仕組み
を考えてみます。

 Plan:
  ①表彰する項目、罰則にする項目のリストアップ
  ②表彰制度や罰則制度など運用の仕組みの決定
 Do:
  ①週に一度、月に一度、など表彰する周期を決める
  ②評価基準を決め、上記の計画に従って表彰する
  ③評価基準により罰則(罰金)を課す
  ④表彰や罰則の記録を残す
 Check:
  ①表彰や、罰則制度の運用結果の記録を見て、問題点
   がないか?問題点があれば、何が問題だったのか?
   原因追及と対策案の立案を行う。
 Action:
  ①問題点や課題に対する対策を講ずる
  ②仕組みに反映させる

以上のステップを規定化し、半年、または1年の周期で規定の見直しを実施します。
織田信長のように明解にメリハリを付けすぎても組織は崩壊してしまいますが、

・会社の経営方針に合致していること
・会社はどのような人材を理想像としているか
・それに沿って「社長の胸先三寸」を明文化すること

このことによって、全員が一つの方向性を見出し、その判断規準に基づいて仕事を
することができるのです。ここは、しっかりと中国の歴史に学ぶべき内容ですね!

人事制度の在り方とは?多能工・技能工人材の育成【製造業の工場品質改善の進め方・事例の解説】

その会社の人事制度を見れば、従業員を大事にしているかどうかが分かります。
従業員を「人材」として大事に扱っている会社は伸びています。逆に、従業員を
「あたま数」としか見ていない企業は衰退しています。

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このことは明らかな事実ですが、いざ業績が思わしくなくなると、真っ先に人員
削減に手を着ける会社がいかに多いかです。なぜなら普段から「人材」を活かし
組織の力を結集出来る人事制度の仕組みの構築を怠って来たからです。

人事システムは、組織構造、人材育成システムと連動させて設計します。そして
システムは次の4つに分類できます。
 ・採用
 ・配置
 ・育成
 ・評価

人事システムは、経営者がどんな人材を育てたいかを具体的に現わしています。
これからの人事システムに必要と思われることを列挙してみます。

1.女性の登用
少子高齢化で若い人が減少しています。特に女性は結婚・出産に伴って大半が
辞めてしまいます。人口の半分は女性なのですから、戦力として女性を活かさな
い手はありません。

そこで女性が働き易いように、様々な制度を工夫している会社はいくつもあります。
女性を登用することによって、男社会の価値観だけでなく、女性が加わることに
よって異なった価値観が生まれてくる可能性もあります。

2.経営者とのコミュニケーション
経営者とそこで働く社員は価値観が一致していなければ、社長がいくら戦略を
描いてもその通り実施出来ません。経営者の夢や5年後、10年後のあるべき姿など、
社員と定期的にコミュニケーションを取って伝える具体的な仕組み、どのような
スキルや技能が必要なのかを社員にオープンにした評価制度など、全社一体となっ
た経営ができるような人事制度の仕組みを継続的に作っていく努力が必要になり
ます。

3.教育システムとの連動
経営者との価値観を共有するための教育、会社に貢献する人材、将来の成長を支え
る人材像を明確にして、それに向けた補地ような教育は何が必要なのかを教育シス
テム設計の出発点とします。

4.信賞必罰制度との連動
人材像が明確になり、教育システムに沿って育った人材が業績を上げる事、この
考えのもとに信賞必罰制度が成り立っています。
信賞必罰制度は
 ・昇給制度
 ・罰金制度
 ・表彰制度
 ・賞金制度
などから成り立っています。

そのほか、人材の新陳代謝が行われるように、中途採用者の採用、若手の登用を
積極的に行われるような仕組みも重要になっていると思います。

多品種少量生産時代の人材教育とは?製造業の人材育成・多能工化の進め方事例

近年は、中小ものづくり企業にとって、より高度な技術や多品種少量生産
変種変量生産に耐えうる企業体質への変革が求められています。

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またこれまで、親企業から受注した仕事を指示された通り手がけていたの
とは異なり、新たな市場へ進出を図り、他社との競合の中で、技術、品質
納期などの管理面でもレベルアップが必要となってきています。

ところが、環境変化に耐えうる優秀な人材の育成が遅れており、従来から
の下請け体質から抜け切れていない企業も多く見受けられます。

1.人材育成の問題点
では、以下に一般的な中小ものづくり企業の人材育成面での問題点を整理
してみます。
(1)技術の伝承について
多くの中小ものづくり企業は、戦後高度成長期に創業し、40年~50年を経過
しており、団塊世代の豊富な労働力に恵まれて成長してきましたが、すでに
この世代は50歳、60歳を越える年齢に達しています。彼らは、長年、もの
づくりに携わり、知識や経験も豊富で、高精度の部品加工なども難なくこな
すことができるのですが、すべて体に覚えこませているために、マニュアル
化などもされておらず、また若手技能者に継承することもままならないまま
リタイヤの時期を迎えつつあります。

このままでは、高度な技術・技能は伝承されることなく、消え去ってしまう
危機的状況におかれています。

(2)社内教育の仕組みについて
今後、中小ものづくり企業は、下請け構造から脱却し、新たな市場や新たな
技術分野に進出していかなければなりません。
経営トップは、常に産業動向や、市場の変化を捉え、会社の方向性を明確に
定め、人材育成の仕組みづくり、社員の意識づけ、教育を行っていくことが
求められますが、今まではそれを怠ってきたと考えられます。

特に、多品種少量・変種変量生産に対応する製造工程管理、生産管理、また
品質管理などの管理技術の習得、また課題を抽出して、それを改善していく
いくことが現場リーダーや管理層に求められますが、そのような考えや行動
をマネジメントできる管理人材は、ごく限られているのが現状です。

(3)若手人材の募集方法について
少子化に伴い、ものづくりの経験を有する即戦力の若手技術者は少なく
また魅力の乏しい企業に対しては応募する人材は少ないと考えられます。
ハローワークから募集すると言った従来の方法だけでは人材募集は困難
になっています。

また、若手社員を受け入れても、社内の仕組みが不十分であれば、優秀な
人材ほど定着は難しいと考えられます。

2.中小ものづくり企業の人材戦略
では、若くて優秀な人材を獲得する方法、そして採用した人材をいかに早
く戦力化していくかを検討してみましょう。
(1)技術の伝承について
長年培ったノウハウをベテランから若手へ、今のうちから伝承していかな
ければなりません。
それには、時間を割いて、現場作業を含む定期的な勉強会の実施、ベテラ
ン技能者の作業のビデオ・写真撮影、文書化、マニュアル化などの熟練技
術・技能の可視化、ベテラン技能者の雇用を延長、または嘱託として若手
の指導者へ任命するなどの対策を講じていく必要があります。

(2)社内の人材育成のしくみ、教育制度について
意欲ある人材の獲得につなげていく、また、長く在職してもらうためには
ものづくり企業としての魅力を十分に備えていなければなりません。

それには、経営者が自社の将来のあるべき姿を明示し、その方針に沿った
「採用 → 教育 → 評価・認定 → 処遇」の、それぞれを関連付け、PDCAの
回る仕組みの整備、また社員には、このステップを見える化を行い、将来
に希望を持てるようにすることが重要です。

(3)若手人材の募集について
ハローワークにとどまらず、技術者専門の人材紹介サービスの利用、ネッ
ト広告による募集、また地元工業高校、大学との連携により、インターン
シップによる学生の受け入れを行い、意欲ある人材の獲得につなげていく
など、多面的な採用活動を行っていく必要があります。

(4)多能工化推進
新卒者は、3年、5年の長期スパンで戦力化を図っていくことが求められ、
即戦力としては、中途採用者を雇用するなどの対応も必要になってきます。

但し、人件費は最小限に抑えなければならず、そのためには現在在籍する
社員の適性を見極め、人材マップを作成し、適正に応じた再教育により
多能工化を推進し、戦力アップを図り、労働生産性を高めていくことも
必要と思われます。

以上の通り、人材育成は今後のものづくり企業の将来を左右する重要な
取組みであると考えられます。経営者は早くそのことに気づき、中長期
計画で、人材強化に取り組むことで、継続的な利益を生み、他社との差
別化につながるものと考えます。

コーチングで部下のやる気を引き出す、ティーチングとの違いは?製造業の人材育成・多能工化の進め方事例

いくら品質管理の仕組みを作ったり、教育訓練を行っても、行動出来ない部下
が多い、なかなか業務改善が進まないと悩んでいる管理層の方が多いですね。
部下からやる気を引き出し、本質的に持っている能力を引き出すにはどしたら
良いのか?

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その一つの方法として「コーチング」について、解説します。


コーチングは人材育成を行う手法の1つであり、質問型のコミュニケーション
を使い業務目標に対して取るべき行動を自ら選択することを促すことが出来ます。

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1.ティーチングとコーチングの違いとは
ティーチングでは短期的に効果があり、また同じ考え方をするようにできる効果
があります。
例えば使うところで言えば、経営者が自分の信念などを相手に伝える時や、意思
統一する際などはティーチングの方がよりスムーズに進むと考えられます。
このティーチングの欠点としては、多様的な考え方が生まれにくいということです。

ではコーチングではどうなのでしょうか?
コーチングで主な効果といえば、長期的な人材育成や自己実現に有効だという点です。
企業においては長期的な人材育成に適しています。個人においては本当にしたい
ことを自分の責任でやっていける人間になっていきます。
このようにコーチングとティーチングはまだまだ様々な違いがあります。
どちらが良いかというケースバイケースかな?と思いますが・・・

2.コーチングの基本は教えないこと
一般的な教育訓練は、ティーチングで、答えを教える、指示を与える方法を
取りますがコーチングは相手が自ら答えを発見出来るようにサポートをします。

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(1)部下の才能を引き出し、行動に移させる
コーチングは「問いかけて聞く」という対話を通して、相手自身から様々な
考え方や行動の選択肢を引き出します。コーチングは相手の自発的な行動を
引き出すことで相手を成功に導く手法です。

コーチングは、「相手の才能を認めて、いかに引き出すか、そして応援する
こと」です。
まず最初に「がんばっているね」のように声をかけ部下に安心感を与えること
が「承認する」ことになり、そこから信頼関係が生まれます。次の段階で
「何か問題があるの?」と「聞く」ことに発展させます。

(2)部下の”考える力”を高める
コーチングはメンバーの考える力を引き出します。 答えを自力で出してもらう
ようにします。 答えを教えるティーチングとは対極の関係にあります。
コーチングは「答えはその人の中にある」という原則に基づいています。

ティーチングを続けていると、部下の力が埋もれたままになります。部下を
未熟にしてしまう可能性があるので気をつけなければなりません。

(3)組織力が向上する
組織力とは、一人ではなく、複数で何かを達成する力のことです。
コーチングを行うことによって部下の組織の中の役割を認識させ、当事者意識
が芽生えさせることが出来ます。
目標達成を支援するのがコーチングです。 決して部下を操作するためのもの
ではありません。

3.コーチングの3原則
コーチングは、3つの原則に基づいています。
(1)双方向
一方通行ではなく双方向でアイデアを出し合い検討し、行動に移すための
アイデアも、双方向のコミュニケーションから生み出します。

(2)個別対応
同じことを言っても、人によって受け取り方は違いますし、 行動の仕方
スピードもまるで異なります。 一人ひとりの能力・個性・情報処理の方法
に合わせた関わり方をしていきます。

(3)現在進行形・継続
目標に向けて戦略を立てても、現実との間には必ず誤差が生じていきます。
コーチングは、定期的に現在進行形で、軌道修正をしながら進んでいきます。

このように原則に従って進めるためには、まず管理層がコーチングのスキルを
学ぶ必要があります。

4.コーチに必要なスキル・能力
コーチングが「人の成長を支援すること」ならは、コーチには、成長を支援
するだけの、さまざまな能力が求められます。

(1)コミュニケーション能力
コーチングでは、質問力や傾聴力など、コミュニケーション能力が求められます。
ここでは詳しい説明は省略しますが、一つだけ、トーク番組は聞き方の勉強を
する上でとても貴重な情報の宝庫です。特に長く続いているトーク番組ほど司会者
の力量に安定感があるため、コミュニケーション能力を磨く上で、おすすめです。

(2)ビジネススキル、及び経験
コーチングでは、実際の仕事を遂行するための現場における、業務知識と経験
が求められるのは当然のことです。

(3)メンタル面をコントロールするための心理学的な知識
どんなに高い目標やゴールを掲げていても、計画通りに行かないことや失敗
することが多々あります。そのような場合、部下は悩み、挫折し、メンタル的
に落ち込むこともあります。

コーチングでは、心のケアができる必要があります。つまり、コーチとは
メンタルトレーナーでもあるのです。

品質教育の具体的手順:製造業の人材育成・多能工化の進め方事例

品質教育の必要性を感じつつも、いざ実際にどのような教育を実施したらいいか
悩んでいる経営者も多いと思います。

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1.全社ぐるみ品質教育の必要性
ISO9000、QC七つ道具、統計的手法、なぜなぜ分析から実験計画法、FMEAなど
など、現場で必要とされる品質管理教育二一ズは豊富にあります。

品質管理教育の目的として、各部門の役割や立場において必要な品質マネジメン
トへ の意識向上や、信頼性技術・品質管理手法などのスキル向上などがあげられ
教育プログラムを組むわけですが、分かったような、分からないような、現場に
戻って、本当に仕事に生かされているのかどうか?怪しい面も捨てきれません。

また昨今、その乱れが社会問題となっている企業としてのコンプライアンス、
モラルの低下など、企業風土自体に品質軽視の風潮も見られ、社員教育どころで
はなく、経営者も含めた教育の必要性を認識すべきです。

2.品質重視の経営体制
まず経営トップは、お客様の立場に立った、品質重視のものづくり、サービス
提供の理念・方針を打ち出すべきです。そしてそれを徹底するための、品質
マネジメントシステムを構築・運用し、品質方針・目標や重要施策を社長が
社内に提示し、徹底を図ります。

3.教育ニーズの明確化
様々な品質管理手法を教育するメニューは世の中を探せば豊富に出てきます。
ただ、どれをどのように取り入れて教育するかは、2項の「経営トップの方針」
よります。

つまり、経営者の求める製品、サービスを顧客に提供するために必要な人材の
スキルとは何か?知識や技能レベルを明確にしたうえで、では、現実に「うち
の社員の実力はどうか?」と具体的に、どんな教育が必要か?のニーズが明確
になってきます。

これなくして、これは必要そうだから・・・と教育メニューを並べても、何となく
教育して終わり!となってしまうのは目に見えています。教育メニューの選定、
計画立案は、経営トップ自らが品質重視、品質教育の必要性の意思を示すことが
最も重要な事なのです。

4.品質教育の具体的内容
品質教育の目的は、「品質向上に貢献する人材」の育成です。
教育の対象は、直接員、間接員、パート社員、中間管理者などすべての社員が
含まれます。むしろ一般社員よりも、管理層の教育の方に力を入れるべきだと
思います。
以下に具体的な教育内容を示します。
4.1 品質の基本
 ・良い品質とは
 ・品質管理とはなにか?品質保証とは何か?
 ・品質マネジメントシステムの位置づけ、役割

4.2 改善活動の本質
 ・身近な業務の改善活動、QCサークル活動とは
 ・5S改善
 ・全社テーマの改善活動とは
 ・方針管理とは

4.3 問題解決手法の正しい理解
 ・QC七つ道具の使い方
 ・データ分析
 ・測定技法
 ・QCストーリー
 ・根本原因の分析、なぜなぜ分析
 ・ヒューマンエラー対策
 ・FTA
 ・フレームワーク技法(5W1H/4M・・・)

4.4 しくみの教育
 ・業務マニュアル、フローの見かた、作成・メンテナンス方法
 ・工程設計、QC工程図
 ・工程FMEA
 ・特殊工程管理
 ・4M変動管理
 ・トレーサビリティー管理
 ・見える管理
 ・外注管理、資材管理
 ・検査工程設計

4.5 要員別教育
 ・開発者向け品質教育(開発工程、信頼性設計、図面管理・・・)
 ・管理者向け品質教育(改善計画、部下育成、多能工化、マネジメント・・・)
 ・間接要員向け教育(業務の見える化と棚卸、改善計画)


経営は最後は人の問題に集約される:製造業の人材育成・多能工化の進め方事例

経営者、リーダー、管理職のみなさん、「人」の問題で頭を悩ませていませんか?
どんな組織も、人が寄って集まればトラブルが発生するのは当然です。それでも、
メンバーの力を引き出し、成果を出すのがビジネスです。

  ★セミナー情報
  ★無料サービス


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組織のトップはいつも人の悩みが消えません。

「組織」はつねに「人」にまつわる問題だらけです。

「なぜ、うちの社員はお互いの足を引っ張り合うんだ

「どうして、こんなに人がいるのに業績は下がる一方なんだ」

「任せられる中間層がいない」

「どうしたら、もっと強い組織を作れるのか」


従業員の能力を経営戦略に結びつけることができれば、時代の変化に左右されな

い組織を作ることができる。従業員が持っている能力(タレント)を発掘し育成

するタレントマネジメントがある


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タレントマネジメントの基本的な考えを整理した上で、それが企業にもたらす
果や、企業が行き着くべき組織の在り方を論じている。従業員のタレントを
発掘し活用するための施策として、
 ①異動やプロジェクトへの参画により新たな機会を提供すること
 ②挑戦して失敗することを会社全体で評価し、チャレンジ精神を高めること
 ③環境を変え役割を変えることで、社員が本来持つ能力を発揮できるようにすること

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『小さな組織の未来学』は、これからもそのような中小・零細企業、あるいは
大企業の中でも小さなグループに所属する人たちとその経営者がどのように働いて
いくべきなのか、どのような未来を構築していける可能性があるのかを探り、その
ためのノウハウをご提供いたします。

7月東京 名古屋2.jpg
セ ミ ナ ー 予 定 表
テーマ(目的日時開催場所
主な項目
 多品種少量生産工場の現場改善力強化による
 付加価値生産性向上と利益率UP
未定
 
・生産活動の目的
・生産性向上・リードタイム短縮
・ムダ取り(直接・間接業務)
 若手・中堅社員の自立化と現場力の発揮
未定
・QCサークル活動
・個人目標管理(MBO)
・業務計画による改善活動
 ヒューマンエラー予防7つの対策
 ヒューマンエラー要因4分類と再発防止策
12月20日
(木)
9:30~12:30

12月20日
(木)
13:30~16:30
東京都北とぴあ
8F 807会議室
JR王子駅北口5分
AM/PM連続受講の場合割引特典あり
・再発防止対策と流出防止策
・是正と予防、水平展開
・顧客信頼の品質対策手法
 顧客から信頼を得る3つの品質対策手法
 ロジカルシンキングに沿った正しいなぜなぜ分析
・ヒューマンエラー要因
・ヒューマンエラー予防策
・IOT活用技術
 小規模チームで効果の上がるFMEA/FTA手法
未定 
・工程FMEA
・信頼性設計とFMEA/FTA
・リスクアセスメント
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