2019年04月10日

無料メールマガジン・バックナンバー:中小製造業5つの働き方改革

料メールマガジンのバックナンバータイトル一覧です。

当研究所が考える中小製造業にとって必要な5つの改革とは何かを
明らかにします。

優先順位は、人材育成改革 → 組織改革 そして
設計改革 → 品質改革 → 生産性改革の順です。

人を育てず、組織を改革せずして、モノの品質は良くならず、利益も
出ません。

2.組織改革


4.品質改革
【顧客第一主義】

【標準化】

【ヒューマンエラー対策】

【再発防止策】

【効果的な検査実施法】

5.生産性改革
posted by k_hamada at 23:59| メールマガジン・バックナンバー | 更新情報をチェックする

検査は何のためにある?品質保証部長は「出荷停止」権限を行使せよ!

検査は何のためにある?品質保証部長は「出荷停止」権限を行使せよ!

工場の品質改善、予防処置を講ずる必要性は十分わかっていても
なかなか理想通りにはいきません。労多くして効果はすぐに期待
できない現状の中で品質保証部長として最優先で取り組むべき事は
「不良品は絶対に外に出すな!」です。

これは当たり前のことと思われますが、最近は不良品を合格品として
市場へ垂れ流す不祥事が相次いでいることから、いったい社内の常識
はどうなっているのだろうと考えてしまいます。

品質保証部長が品質保証部としての戦略を持たないと,部下は肩身の
狭い思いをします。

品質部門は、不良品の選別を行ったり、ISOの維持管理だけを行う無力
な組織と化してしまっているのは、そこの責任者である品質保証部長
の責任です。

方法はいろいろありますが、即効性が期待できるのは「検査」です。
悪知恵でもかまわないので,とにかく不良流出ゼロを実現してみせる
こと。そうしないと,何を言おうと信用してもらえず、あとが続か
ないのです。顧客の信頼も得られません。

検査は付加価値を生まないといいますが、垂れ流し検査では損失を
生むだけです。まず検査で不良が発見されたら、即ラインストップ
を宣言します。

最近は、自動外観検査機など、デジタル技術をうまく使うことで、
「検査」はより付加価値が高まり、有効な品質管理手法として見直
されています。

 ★外観検査の自働化

納期が遅れ、営業や生産部門から文句を言われようが、かまいません。
検査の役割は、「特採で出荷」することではなく「出荷を止める」
ことです。

これが、グローバル化した生産体制、国内での多品種少量生産に
おける品質確保の最も効果的な方法なのです。

 ★詳しくは  

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工場のヒューマンエラー予防「ヒト」「ポカヨケ」「作業環境・人間工学」の対策とは?

製造業における現場のヒューマンエラー予防対策について
「ヒト」「ポカヨケ」「作業環境・人間工学に分類して対策を考えてみます。

ヒューマンエラーの予防は、作業現場をよく見る(watch)、意識を注いで
じっと観察することが重要です。そこで、隠れた問題が見えてきます。

1.「ヒト」の対策
多品種小ロット受注生産工場では、ポカヨケをすべての製品や工程に
適用することは困難です。そこでヒューマンエラーによる影響を押さ
えるために「異常検知能力」 「不確かさ検知能力」 「自工程完結能力」
の3つの能力に注目します。

大切なことは、手遅れになる前に「気づく」ことです。

★詳しくは

2.「ポカヨケ」による対策
ポカヨケ対策の対象となるものは以下の通りです。
 ①作業の対象のモノ
 ②作業で使用する設備
 ③作業指示票、手順書など、ドキュメントの様式

など人以外の要素 を工夫する方法で、安価で現場で使いやすい
「ポカヨケ」を工夫して対策を行います。

3.トヨタ生産方式の自働化とは
自働化とは、品質、設備に異常が起こった場合、機械が自ら異常を検知
して止まり、不良品の発生を未然に防止することです。これにより人を
機械の番人にする必要がなくなります。
それに対して、にんべんのつかない「自動化」の場合は、異常が起こって
も人が機械を停止させない限り、不良を作り続けてことになります。

★詳しくは

4.「作業環境・人間工学」の対策
工場の作業環境にミスを起こしやすい要因が隠れています。
人間工学・安全工学の観点から背後に隠れている要因を見つけて、ミス
防止の対策を講じることが重要です。

★詳しくは
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暗黙のルールと明文化されたルール、生産性を高めるのはどっち?

生産性を高める暗黙のルールって何だろう?

日本企業は、悪しき「暗黙のルール」を正し、生産性を向上させる、良き
「暗黙のルール」を社内に根付かせていくことが求められています。

ちなみに、組織のルールは以下のように3つに分かれます。
 組織のルール= 工場の規定(ISO) + 作業の標準 + 暗黙のルール

組織内には明文化されたルールのほかに、実はもっと強制力を持ったルール
(場の空気)があるのも事実です。
・上司より早く出社すべきだ、上司より先に退社すべきではない
・上司は忙しいので、引き出しに入っているハンコは、いつでも押して構わない
・会議では、必ず相手側の責任と結論付けなければならない

しかし「暗黙のルール」が一概にすべて悪いとも言えないと思います。
すべてのルールを明文化してしまうと複雑になり、かえって守れなくなったり
それを周知させるのも一苦労です。

そこで「暗黙のルール」をうまく使って、仕事に生かしていくことを考えて
見ます。

何も、すべてのルールを明文化する必要は無く、良い暗黙のルールを作って
それを育てていくこと、これは外国と違って日本の企業だけが可能なこと
なのではないでしょうか?

 ★詳しくは   

 ★関連記事
   報連相のルールを作る

   なぜルールを守らないのか?


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是正と予防、再発防止と水平展開の本当の意味とは?

是正と予防、再発防止と水平展開の本当の意味とは?

是正処置の意味とは、また再発防止、水平展開、予防処置の違い、更に、
標準化と歯止めについても考えてみます。
おそらく、すべての用語を正確に区別して答えられる人は少ないのでは
ないでしょうか?

E698AFE6ADA3E587A6E7BDAE.jpg
是正処置は「誤ったことを正しく改める」だけでなく、加えて「再発防止を
確実にする」ことを求めています。では、再発防止を確実にするとは、具体
的にどのようなことを指すでしょうか?

①手順書の修正
②「修正処置」が正しく実行されるように管理すること
③正しく実行されない場合、更に追加の「修正処置」を取ること
④再発防止処置の決定と承認

しかし、ほとんどの場合、手順書を修正する、教育するで終わってしまう
また、決めたことが守られないなどの悩みも多く聞かれます。

では、具体的にどのようにすれば再発防止・水平展開が図れるでしょうか?

★詳しくは

★なぜルールを守らないのか?  


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標準化の目的とは?多品種受注生産企業の悩み

標準化の目的とはなにか?多品種受注生産企業における標準化とはどのような
ことを指すのかを考えてみます。

多くの企業で、ありがちな考えとして「標準化は多品種少量生産型には
適用できない」と思われていますが、これは「標準化」に対する誤解と
いうほかありません。

営業が受注したものを、開発・設計、調達、生産部門がその要望に個別
に応えてしまい、その結果最後の製造部門へしわ寄せが行き、納期遅れ
や品質問題などが発生します。

しかし、「標準化」こそ設計効率化、設計・製造リードタイム短縮に対
してなくてはならない要素です。
即ち標準化こそ技術成果そのものであり、なされていなければ技術が確立
されたとは言えないのです。
定石シート(濱田1213).jpg
顧客要求仕様が8通りある場合、一つの社内図面のA、B、Cの3通りの
中から選択することにより、標準化が図れる。

 ★お客様への改善提案が自主開発製品へとつながる  

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逆ハインリッヒの法則!製造業の顧客第一主義とは具体的に何を指す?

逆ハインリッヒの法則!製造業の顧客第一主義とは具体的に何を指す?

工場から見た場合、1件の重大クレームは、29件の工程内不良、300件の異常
・ひやり体験が隠れているといわれる。この300件の異常を見逃さずに対策し
不良の流出を防がなければならない。(左の図)
New FMEA_FTA_実践マニュアルハインリッヒ.jpg

次に、視点を変えて顧客側から見てみよう。
図の右側が「逆ハインリッヒの法則」を示している。
顧客側に立つと、1件の設計開発の不具合が発生すると、工場では29件の不具
が発生し、300件の顧客の不満、期待外れが発生するといわれる。
それは、クレームとなって表面化する場合と、不満のまま表面化しないものも
多く発生する。

企業は、顧客の期待が何であるか「気づく」ことが必要で、そのために、潜在
不具合や、期待外れを防ぐツールが必要になってくる。

 ★詳しくは
 ★お客様第一主義とは何を指すのか?  
 ★評価テスト・検査依存のものづくりではトラブルは減らない  

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4M管理の目的と管理手順:「異常管理」「先手管理」とは

4M管理の目的と管理手順:「異常管理」「先手管理」とは

4M管理は一体何のために行うのでしょうか?
「不良を発生させない」「流出させない」ために品質管理を行っていても
往々にして「もぐらたたき」になってしまい、不具合が発生してからの後手
後手の対応になりがちです。 

モノの生産が始まったら、不良が出ないように、決められた手順、決められ
た方法(QC工程図・作業標準書)で整然と作業を行います。ところが、整然
とした作業を乱す、様々な要因が発生します。作業を乱すきっかけとなるのが
変化点です。

いくら予防対策の仕組みを万全に講じても、生産現場では、変化点がきっかけ
となってイレギュラー作業が発生し、不具合が生じてしまいます。

様々な変化点が生じても不具合が生じないように管理を行うことを、「変化点
管理」「4M変更管理」などと呼びます。

4Mフロー.jpg

当研究所が考える4M管理の中心となる実務手法は、日常業務において不規則に
発生する「異常に対する処理」と、あらかじめ予期できる変化(変更)に対する
先手管理」です。日常業務において、この2つのことを押さえておくことで
品質は格段に上がると考えています。

★4M管理の手順の詳細は  
★製造業の体系的4M管理のしくみ



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人による全数目視検査の見逃し対策:周辺視検査法とは?

全数目視検査の見逃し対策:周辺視検査法とは?

全数目視検査は多くの労力を要し決して付加価値を生むわけではありませが
不適合品の流出による損害を防ぐため、実施せざるを得ないと考える企業も
多いと思います。

そこで、効率よく全数検査を行う方法を考えてみます。
従来の検査方法では、人間の感覚と集中力には限界があり、また個人差も大
きく影響し、見逃しがしばしば発生します。

そこで、発想を変えて、不良個所を注視して見つける「中心視検査法」から
全体を見て良品を判定する「周辺視検査法」の採用を検討します。
周辺視.png
集中力」「不良探し」は見逃しの大きな要因であることから、この考え方
を捨て「良品の確認」と「リズム」を基本とした「周辺視目視検査」に切り
替えます。それは人間の違和感を活用した、瞬間(無意識)に判断をする能力
を検査に適用する方法です。

周辺視目視検査はスピードが速くて作業者の負担が少ないため、全数検査では
有効な方法です。ただし作業者の熟練度による差が大きい欠点があるため、定
期的な訓練によって検査精度を一定水準に維持していく運用方法となります。

更に、検査員の姿勢、照明や騒音などの検査環境の配慮が必要になります。
また、一定の検出力を保つために健康管理、視力アップトレーニング・脳トレ
などを併用した総合的な検査見逃し対策が求められます。

★詳しくは  

★製造工程における検査の役割:不良流出ゼロを目指す
★外観検査の自動化:外観検査機導入時に検討すべきこと!

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松下幸之助の中小企業論:働き方改革の本当の意味とは

働き方改革の本当の意味;松下幸之助の中小企業論とは

松下幸之助氏は、零細企業の創業経営者であり、その当時従業員に対して
「松下電器は何をつくるところかと尋ねられたら、松下電器は人をつくる
ところです。あわせて電気器具もつくっております。こうお答えしなさい」
と訓示したそうです。

今日大企業といわれる会社は、だんだんと官僚的になってきて、百の力のある
人を七十にしか使っておりません。これは事実です。そこの社長が非常に偉い
人であっても、やはり限界がありますから、大会社になればなるほど、一人あ
たりの力が低下するのがこれはもう原則ですね。

幸之助氏は、重要なのは、組織の「大きさ」で はなく、組織の「強さ」に
注目しているのです。

「私は中小企業ほど強いものはないと思います。なぜ中小企業が強いかといい
ますと、中小企業というものは、ある程度適性をもった経営者であれば、人を
十分に生かすことができると思うのですよ。二、三十人から二、三百人という

中小企業であれば、その主人公の一挙手一投足によって、全部の人が働く。  
七十の力の人が百五十にもなって働くのですよ。

働き方改革の本当の意味はここにあると思います。

 ★詳しくは  
 ★ランチェスター戦略とは?小が大に勝つ中小企業の経営戦略

 ★強い工場のあるべき姿(中小製造業の強みと弱み)


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設計ミスはなぜ減らないのか?リコールが無くならない訳とは?

それでもリコールは発生する!なぜ設計ミスは減らないのか?

国土交通省発表の29年度自動車のリコール内訳をみると、なぜリコール
が無くならないのかが、見えてきます。

下図は、自動車の設計、製造に起因するリコール届出件数を示したもの
です。(国土交通省発表資料より)

自動車リコール件数.jpg
この原因分類は、必ずしも設計者にとって的を得ているとは思いません。
ただ今回は、この分類上トップである「評価基準の甘さ」について
件数の多い3つの事例について考察してみます。

評価基準の甘さ.jpg

 事例1(対象:265000台)
 ワイパーのモーターの防水構造が不適切なため水がモーター内に侵入する

 事例2(対象:222000台)
 ドアミラーの可動接点の表面処理が不適切なため摩耗し接触抵抗が大きくなる

 事例3(対象:182000台)
 レバー保持機構のばねの保持力が不適切なため、振動で保持が解除される

3つの事例とも確かに評価基準の甘さにより、欠陥が見つからずにリコール
となったものと思われますが、直接原因は指摘している通り部品の欠陥で
これらの不具合は評価基準の甘さではなく設計基準の甘さなのです。

このような設計上の配慮の甘さは、評価基準いくら厳しくしても、運よく
見つかることはあっても、ほとんどが見逃されてしまいます。

では、設計基準をどのように設定すれば良いでしょうか?

このことを踏まえ、設計プロセスの中に組みこむべき手法として
田口メソッド、QFD(品質機能展開)、FMEA/FTAの導入が考えられ
ます。

つまり、これからは、設計時に潜在した欠陥を検出する設計手法に切り
替え、従来の完成品の評価テストで欠陥を洗い出す設計手法から一刻も
早く抜け出すパラダイムシフトが求められています。

 ★詳しくは

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それでもリコールは発生する!なぜ設計ミスは減らないのか?
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ヒューマンエラー予防対策:管理監督者が取り組むべき5つのポイント

現場の管理監督者が取り組むべきヒューマンエラー予防対策5つのポイント!

ヒューマンエラー対策は、ミスをした作業者に注意することは大事ですが
現場の管理監督者として、取り組まなければならない5つの重要なポイント
があります。

ヒューマンエラーが発生しやすい職場では、組織の風土や雰囲気、そして
管理監督者の意識の低さの問題があります。重大な事故やトラブルにつな
がるのは、現場の目先の作業に追われ、ヒューマンエラーを防ごうという
意識が低いため、様々な兆候を見落としているからです。

現場の管理監督者は、どのようにヒューマンエラー対策に取り組めばいいか
大切なポイントを5つ上げます。(詳細はWebサイトの記事参照)
 1.コミュニケーションの活性化を図る
  ①毎日の朝礼
  ②不良発生時の現場ミーティング

 2.自らが職場を回って予兆の発見、改善に努める
  ①5S改善
  ②職場巡回
  ③ヒヤリハットの申告

 3.教育訓練の方法を工夫する
  ①新人教育(OJT)
  ②不良の対策
  ③治具の考案などミスを減らすための改善を自発的に行う 

 4.検査の目的の明確化と方法を工夫する
  ①検査の目的は悪いものは止める
  ②自工程完結

 5.良い風土に変えるルールづくり

ミスが多発するのは、上記のような管理の問題があり、それが解決されて
いない可能性が高いと考えられます。
作業ミス=管理の問題として管理監督層は考え、改善を図って行くことが
求められているのだと思います。

 ★詳しくは

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工場の現場:品質管理教育で教えるべき最も基本となる考え方!

製造業の品質管理教育で教えるべき最も基本となる考え方!
  http://factorysupport-takasaki.com/article/470719165.html

 品質管理とは真実を追求し、それを顧客満足につなげる活動である
 品質管理の「基本的な考え方」は、正しい情報(事実)を素早く
 的確に掴み、そこからお客様の要望(真実)は何かを分析し、それ
 に沿えるよう行動することにほかなりません。

 1.お客様第一とは、後工程もお客様と考えること
 2.事実を分析し真実を捉えるとは
 3.日常的に発生する変化点の管理とは
 4.管理のサイクルとは?(PDCA/STPDの違い)
 5.企業経営の品質を管理するとは

 企業活動を継続的に行う為には、事業を通じて社会の信頼・信用を
 得る事にあります。
 私たちが一般的にイメージに抱く品質管理は、クレームをなくすこと
 工程の不良を対策するなどの狭義の意味の品質管理です。

 品質管理の本質とは『企業経営そのものの品質を管理』する事である
 ということができます。

 ★詳しくは
  http://factorysupport-takasaki.com/article/470719165.html
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品質管理における「気づき」の重要性!仕事の中に「発見」のしくみを組み込む!

製造業の品質管理では「気づき」の重要性を認識する必要があります。
仕事の中に「発見」のしくみを組み込むことが必要です!

これからの品質管理は、隠れた問題に「気づく」ことに重点を置くべき
というのが当研究所の主張です。

つまり設計者が、設計時点で問題に「気づく」、また製造工程で
作業者が異常に「気づく」ということです。

最近は、IT技術の発達で、コンピュータが問題や異常を検知して
知らせてくれることが可能になってきました。
しかし、それはまだごく一部でしかなく、やはり手遅れになる前に
「人が気づく」ということが重要です。

では、その事例を紹介します。
 ★ポカミスの発生・影響拡大を抑える3つの能力

 ★QC七つ道具 未然防止の使い方

 ★DRBFMを理解する上で重要な3つのポイント

未然防止とは、仕事の中に「発見」のしくみを組み込むことであり
今こそ品質管理の発想転換が求められています。
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多品種小ロット受注生産工場:ジャストインタイム生産工場へ変革する!

多品種小ロット受注生産工場をジャストインタイム生産工場へ変革する!

工場では仕掛在庫や完成品在庫を減らしたい、リードタイムを短縮して
生産性を上げたいと考えています。しかし、多品種小ロット受注生産の
工場をどのような手順で改善すれば良いか分からないといった声をよく
聞きます。

本来のトヨタ式はPULL方式のジャストインタイムですが、ここでは
中小製造業に適したPUSH方式のジャストインタイムを紹介します。
従ってカンバンは必要ありません。

例1)自動車部品の場合(同一製品の流れ生産)
独立して生産している工程1~3を連結してリードタイム5日を2日に
短縮します。納品の時間・数量に工程を同期させて生産し、仕掛在庫
完成品在庫を削減します。

例2)多品種、小ロット受注製品を混在して生産する場合
この場合も事例1の応用で、工程間を連決して小ロット化して生産
する計画を立てることによって、生産が平準化し、リードタイムを
短縮します。ダンゴ生産を行わず、ロットを分けることによって
工程の柔軟性を高めることが可能になります。

★詳しくは

★関連記事
 ●ボトルネック工程基準の生産管理手法

 ●生産リードタイム短縮と生産性向上はトレードオフの関係

 ●トヨタ式生産(プル生産)方式が多品種少量生産に向かないわけ

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顧客の期待に応える品質とは?古い伝統的な品質管理の常識を180度転換する

古い品質管理の常識をぶっ壊す!「顧客の期待に応える品質とは?」

中小製造業にとっては、受注加工生産の下請け体質から脱出し、いかに
自社独自の付加価値を高めていくかが課題となっています。

しかし、中堅企業においても「下請け体質」が抜け切れていない企業も
意外と多いのです。

受注加工生産を行っている中小製造業は、下請け的な受注生産から抜け
出すことが最も重要な課題となっていますが、多くの受注生産企業では
発注元企業からのコストダウン圧力により価格競争を強いられ、高い
収益性は望めません。図面通り忠実にモノづくりを行うことは必要です
が、それだけでは他社に勝てません。

そこで、このような受け身の体質から抜け出すために、顧客の期待に応え
より付加価値の高い業務へ、人、設備などの経営資源を振り向けていく
べきです。

国内では無名に近いが海外ではよく知られている圧倒的な優位性を確保  
している世界企業の例として

★岡本硝子株式会社 https://ogc-jp.com/
 プロジェクター用マルチレンズで約75%、同反射鏡で64.9%、
 歯科用デンタルミラーで約72%と、3つの世界シェアーNo.1  
 製品を持つ“オンリーワン企業”

★株式会社前川製作所 http://www.mayekawa.co.jp/ja/
 冷凍船用の冷凍庫では世界で約80%のシェアを誇る。
 お客様のニーズに対し常に「どうしたらできるのか」を製造・販売
 ・技術すべての部門が一体となり、考え、挑み、解決してきた。

しかしいきなり、世界トップレベルの企業になるためにはそれなりの努力
の積み重ねが必要です。

では、一体どのようにすれば「下請け体質」から抜け出せるでしょうか?
顧客の期待に応える品質とは何でしょうか?

★詳しくは

★強い工場のあるべき姿
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これからの品質管理「気づき」の重要性を認識!仕事の中に「発見」のしくみを組み込む

これからの品質管理は、隠れた問題に「気づく」ことに重点を置くべき
というのが当研究所の主張です。

つまり設計者が、設計時点で問題に「気づく」、また製造工程で作業者が
異常に「気づく」ということです。

最近は、IT技術の発達で、コンピュータが問題や異常を検知して知らせて
くれることが可能になってきました。しかし、それはまだごく一部でしか
なく、やはり手遅れになる前に 「人が気づく」ということが重要です。

では、その事例を紹介します。
 ★ポカミスの発生・影響拡大を抑える3つの能力
   http://factorysupport-takasaki.com/article/456771127.html
 ★QC七つ道具 未然防止の使い方
   http://factorysupport-takasaki.com/category/26526465-1.html
 ★DRBFMを理解する上で重要な3つのポイント
   http://factorysupport-takasaki.com/article/470888359.html

未然防止とは、仕事の中に「発見」のしくみを組み込むことであり
今こそ品質管理の発想転換が求められています。


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故障と故障モードの違い(FMEAを正しく実施するためには)

故障と故障モードの違い(FMEAを正しく実施するためには)

FMEAを実施する上で、悩みの種の一つが「故障モード」の定義です。
部品の折損、摩耗、特性の劣化や、結合品の剥がれ、断線、短絡などが
良く例として挙げられています。

しかし、FMEA の解析対象は構造部品だけではありませんね。
電子ユニット、電子回路基板、組み込みソフトウエアなども故障モードを
基に解析する必要があるのに、ネットや書籍を探してもそのことに触れて
いるものはほとんどありません。

更に、工程FMEAの対象となる故障モードとは何でしょうか?
混乱を招いているのは、故障と故障モードの違いを論理的に説明しない
(説明できない)ばかりでなく、機構部品以外の故障モードを曖昧にした
状態でFMEAのて手順や評価方法ばかりを追いかけている点にあります。

FMEA を正しく実施するには、まずそれぞれの対象物の故障と故障モード
の違いを論理的に正しく理解し、納得すること(迷わない)が最も重要な
ポイントとなります。

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製造業の現場の特徴とヒューマンエラーを誘発する4つの要因とは?

製造業の現場の特徴と、ヒューマンエラーを誘発する4つの要因とは?

多品種少量受注生産工場における現場作業の特徴は
①作業工程、手順
 機械加工や組立作業は変則的で、1個だけしか生産しない製品もあり
 必ずしも標準書が準備されているわけではなく、図面だけを頼りに
 加工する場合も多いため、作業ミスや作業漏れが発生し易くなっている。

②準備作業、間接作業など
 工具や材料、条件セットなど準備作業、他部門との確認や調整、運搬作業
 などの間接作業など、直接生産作業以外の作業が格段に増加しており、
 間接作業においても、ミス防止対策を講ずる必要がある。

その他に
③作業教育訓練不足
④部門間連携のルールなし
⑤品質管理の基本が守られない
などがあります。

受注環境が厳しい中、売上高を飛躍的に伸ばすことは難しい時代となって
います。生産性向上が叫ばれる中、ヒューマンエラー対策は避けて通れま
せん。再発防止策を確実に講じていく必要があります。 

このような現状を捉え、ヒューマンエラー要因を挙げると以下の4項目
と考えられます。
(1)情報要因
(2)教育訓練要因
(3)変動要因(PSF)
(4)組織風土要因

では、各要因の詳細内容はどのようなものがあり、どのように再発防止
を図っていけば良いでしょうか?その取り組み方法について詳細に解説
します。

 ★ヒューマンエラー・再発防止手順:是正・予防対策の進め方

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QCサークル活動:嘘をつかない真実の活動を目指す!

QCサークル活動:嘘をつかない真実の活動を目指す!

世の中で、データねつ造・改ざんの問題がたびたび発生しています。
実は、QCサークル活動でも美辞麗句を並びたてた嘘の報告書の作成、嘘
の活動の発表会が何の疑問もなく続けられている企業も見受けられます。
根っこは同じではないでしょうか?

QCサークル活動も今こそ「正しい姿」に戻さなければなりません。
嘘をつかない「真実のQCサークル活動」を目指した活動手順案を提案し
ます。

つまり、業務とかけ離れた活動(ストーリー作り、発表資料作り)など
目的と手段を取り違えた作業は行わないこととします。

QCサークル活動の正しい姿とは、現場で一番問題となっているムリ・
ムラ・ムダなどを取り除く改善活動のサイクルを早く回すことです。
問題を発見したら、スピード感を持ち、すぐに手を打つことが重要な
ことです。

 ★真実のQCサークル活動手順とは?

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ポカミスの発生・影響拡大を抑える3つの能力とは?効果の上がるヒューマンエラー対策

効果の上がるヒューマンエラー対策
ポカミスの発生・影響拡大を抑える3つの能力とは?

多品種小ロット受注生産工場では、ポカヨケをすべての製品や工程に
適用することは困難です。
そこで「異常検知能力」 「不確かさ検知能力」「自工程完結能力」
の3つの能力を高めることに着目します。

大切なことは手遅れになる前に「気づくこと」
 ①異常検知能力:仕事に含まれる間違いの可能性を、手遅れになる前に
  見つけ対処する能力のこと。例えば、・・・

 ②不確かさ検知能力:作業手順や、作業結果の判定基準などで不確かで
  曖昧となっている項目を指摘する能力のこと。例えば・・・

 ③自工程完結能力:自分の実施した作業の確認を確実に実施し、次工程
  へ不良を送らない能力のこと。このことは、間接業務・直接業務を問わ
  ず求められる能力です。例えば・・・

 ★詳しくは

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トヨタのDRBFMは「デザイン・レビュー」のツールか?

DRBFMは、トヨタグループをはじめ、自動車メーカーで使われています。
しかしその目的は、あまり明確ではありません?DRBFMは 「デザイン・
レビュー」のツールは本当に正しいのか?検証してみましょう。

DRBFM(Design Review Based on Failure Mode)は、一応FMEAである
と言われています。
但し、変更点、変化点に着目したデザインレビュー・ツールとしてとして
トヨタグループなどで採用されていますが、「デザイン・レビュー」があま
りに強調され過ぎ、本来の目的から離れてしまう危険性をはらんでいます。

FMEAは、故障モードを起点として、故障をすべて洗い出すことが重要な
ポイントです。

①部品の故障モード(構造の破壊)→ ②製品の故障(例;モータの停止)
 → ③事故発生

しかしながら、通常発生する不具合は、ほとんど過去に発生した既知の
問題であり、それらをデータベース化しておけば防げる問題ばかりです。
FMEAで、手間を掛けて故障モードをすべて洗い出して解析する必要が
あるかどうかは、ケースバイケースで、考える必要があります。

それよりも、もっと大事なことは、設計者が、基本的な設計知識をいかに
習得し、設計に応用できるかに掛かっています。
例えば
 ①この部品が繰り返し応力で破損したらどうなるか?
 ②この部品がマイグレーションを起こしたらどうなるか?
 ③このコンデンサーが内部ショートしたらどうなるか?

部品の設計、回路設計の時点で、基本的な「故障モード」の影響を
考慮しながら設計する姿勢が重要で、そのような設計手順を標準化
しておくことが重要です。

変更点の心配事をリストアップして、関係者でレビューすることは大切な
ことですが、設計そのものがしっかりとされていなければ、どうしても
検討漏れが生じます。

また、解析手法としてFTAを使うのか?FMEAを使うのかは、その変更点
の内容や、過去問題の状況によって選択する必要があるのです。


 ★詳しくは


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コストと品質のトレードオフをどう解決するか?

製造品質を良くすること=コストを下げる事?コストと品質のトレードオフ
をどう解決するか?

一般に工場では「製造品質向上」させるためにどのような手段を講じて
いるでしょうか?

例えば、2重に検査する、人出を掛けて全品を検査するなどの方法では
コストはその分上昇します。しかし、検査を省いた結果、不良が流出
するなら、市場での処置、回収作業など、社内コストと比べ膨大なコスト
が掛かります。また、信用も失い、無形の損失も大きいと思います。

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上図のように、最適な品質水準は失敗コストと予防評価コストの交わる
点が一番低いコストとなると考えられます。
この図から分かるように、品質を限りなく高くしていくとコストもどん
どん上昇します。しかし、価格が高ければだれも買わなくなり、市場競争
力は無くなります。

市場の要求は、なるべく安く、良いものを欲しい時に手に入ることです。
実は品質管理の目的は、「コストを掛けずに品質向上させる」ことなのです。
しかし、上のグラフの様な最適な品質水準を見分けるのは理屈では理解でき

ても実際にいくら費用を掛けて対策すればいいのか?判断が難しい問題です。

そこで、「付加価値生産性」の計算式を用いて工場全体のムダな費用を省き
「付加価値」を高める改善活動の中で品質改善を進めていくことになります。

 ★詳しくは

 ★参考記事
   コストと品質のトレードオフをどう解決するか?


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海外工場における品質の悩みを解決する6M管理とは?

海外工場における品質の悩みを解決する6M管理とは?

海外工場における品質の悩みについてよく耳にします。
安く仕入れたいが、品質問題が心配というジレンマをどう解決したらいいで
しょうか?

中国をはじめ、海外の工場で委託生産を行う場合、不良品を日本へ入れない
事が大前提になります。それは不良であっても戻すことが難しいからです。

そこで管理が手薄になる海外工場における品質管理のポイント(6M)を整理
してみました。
 ①人の見極め
 ②設備の見極め
 ③方法の対策
 ④材料の対策
 ⑤測定の見極め
 ⑥マネジメントの見極め

海外工場に小カイゼンを繰り返す日本流の「工程の作り込み」方式の品質管理
期待しても無理です。それは、安くて良いものを早く手に入れる海外戦略に適さ
ないからです。

そこで、品質管理のポイント(6M)を検討し、うまくいかなければ、早い段階
で他の協力先を探すべきです。こうした素早い動きが海外委託生産の成否を決定
します。

ポイントは、日本の品質管理の常識である「工程で作り込む」と言う考え方を
捨てて、工場の状況を良く見極めて「検査で流出を防ぐ」という考え方を徹底
することです。

1.「人」の見極め
海外では、作業者(ワーカー)と現場の責任者、管理層(部長)経営者に分けて
考え、現場の責任者と経営者を押さえておくべきです。
部長クラスは、工場の管理部門を渡り歩いているため、現場を知らず、殆ど
現場にも足を運びません。

現場の責任者、経営者とも協力的であるかどうかがポイントとなります。
特に現場の責任者は長年現場を管理しているベテランで、作業者を統率、生産
状況を把握しているキーマンです。このような責任者が存在しているかどうかで
品質は大きく左右されます。

2.「設備」の対策
現地工場を訪問した時、設備の立派さに驚かされることがあります。
ところが、これに惑わされて生産を委託したところさんざんな目に合ったという
話をよく聞くことがあります。

 ★詳しくは以下の記事をご覧ください。   


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検査は何のためにある?品質保証部長は「出荷停止」権限を行使せよ!

検査は何のためにある?品質保証部長は「出荷停止」権限を行使せよ!

工場のトラブル未然防止の品質管理のしくみ、予防処置を講ずる必要性は
十分わかっていても、なかなか理想通りにはいきません。労多くして効果は
すぐに期待できない現状の中で品質保証部長として最優先で取り組むべき
事は「不良品は絶対に外に出さない事」です。

これは当たり前のことと思われますが、最近は大企業でも、不良品を合格品
として市場へ垂れ流す不祥事が相次いでいます。

品質保証部長が品質保証部としての社内戦略を持たないと,部下は肩身の狭い
思いをします。品質保証部長は「何をすべきか」を明確にしなければいけません。
品質部門は、不良品の選別を行ったり、ISOの維持管理だけを行う無力な組織
と化してしまっているのは、そこの責任者である品質保証部長の責任です。

方法はいろいろありますが、即効性が期待できるのは「検査」です。
悪知恵でもかまわないので,とにかく不良流出ゼロを実現してみせること。
そうしないと,何を言おうと信用してもらえず、あとが続かないのです。

検査は付加価値を生まないといいますが、垂れ流し検査では損失を生む
だけです。まず検査で不良が発見されたら、即ラインストップを宣言します。

納期が遅れ、営業や生産部門から文句を言われようが、かまいません。
検査の役割は、「特採」で出荷することではなく「出荷を止める」ことです。

これが、グローバル化した生産体制、国内での多品種少量生産における品質
確保の最も効果の上がる方法です。

 ★詳しくは  


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作業ミス防止対策の限界「不良率10ppm」は実現可能か?

「不良率10ppmは実現可能か?作業ミス防止対策の限界に挑戦

作業ミス防止対策の限界はいったいどこにあるでしょうか?不良率10ppm
を実現させることは可能でしょうか?
人は、適度な緊張感をもって仕事をしていても、1000回に3回、必ずミス
をする。そのミスに気がつかず、流出させてしまう見落としのミスが、
1000分の3ありこれを掛け合わせると100万分の9となります。

この100万分の9がヒューマンエラーの限界と考えられます。
   3/1000×3/1000=9/100万回

ヒューマンエラーによるトラブルの確率を100万分の9以下にすること
は極めて困難で、大量生産のメーカーの品質管理では、10PPMが品質
管理の限界と考えられています。
しかし、多くの製造業は多品種少量生産であり、10ppm実現は困難を
極めます。

かつて、ある大手車用品製造会社では、協力工場のランクを不良率で
ランク付けしA〜Eの5段階で評価を実施していました。 
ここで、Eランクの協力工場は改善が見られない場合は取引停止の処置
がとられます。少なくともBランク(100ppm以下)を目標に工程の
管理のしくみを構築しなければなりません。

そこで、ある協力工場では、Aランクの50PPM以下を実現するため
様々な対策を講じました。さてどのような対策を講じたでしょうか。

 ★詳しくは


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製造業の生産性向上と階層別教育の進め方

製造業の階層別教育の進め方

中小企業にとって、社員教育に時間とお金をかけるのは大変なことです。
しかし、中小企業は、「お金と手間をかけて社員を教育する」ことで
生産性向上、利益向上を図っていく以外に、生き残る道はないのです。

人材育成は「仕事をすぐに覚えるために」といった目先の目的で行うもの
ではありません。
「会社の将来を見据えて、5年後、10年後にこうなりたいというビジョン
を描き、そのためにはこんな人材が必要で、社員にはいつまでにこんな
能力を身につけて欲しい」という会社としての目標に沿って進められる
べきです。

さて皆さんの会社では、どんな教育が実施されているでしょうか?
1.新人教育
2.多能工教育
3.熟練技能の教育
4.現場リーダの教育
5.幹部候補生の教育

おそらく1 ⇒ 5に行くにしたがって、実施されていないケースが多いと
思います。では、それぞれの階層においてどのように教育方法で人材育成を
進めていけば良いでしょうか?

このような人材が必要だとわかっても、人材育成の手段については明確に
なっていない場合が多いのです。
以下に、各階層の教育体系例を示します。管理層の教育が不十分の場合は
当然部下の教育も不十分となります。

 ★詳しくは

 ★新人教育(OJT)の進め方手順

 ★コーチングで部下のやる気を引き出す


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モグラ叩き対策と本質対策の違いは?

「本質対策」と「モグラたたき対策」の違いを正しく説明できますか?

工場で不具合が発生したとき、「本質対策」を行わずに、 表面上の現象に対して
対策を立てることを「モグラたたき」の対策と言います。
誰もがモグラたたきでは駄目ということは分かっていますが、本質対策だと思って
いても、同じ問題が再発するということは、よくあることです。

いざ「本質対策」と「モグラたたき」対策の内容の違いは?と問われるとはっきり

答えられない場合がほとんどではないでしょうか。

本質を見極めよ!とよく言われますが、本質とは一体何でしょうか?
分かり易くするために、本質を原理・原則に置き換えて考えて見ます。

   本質=原理+原則 

●自然界で起こる現象は、ほとんどすべて、自然科学の原理(メカニズム)に
 よってその原因と結果、つまり因果関係が説明できます。

●手工業から近代的な工場となった現在、同じものを大量に、しかも安い価格
 で提供する必要が生じたため、多くの人、設備を効率よく管理するための
 原則(ルール)が生まれました。

不具合現象は、原則(ルール)に従わずにものづくりを行った結果、自然科学
の原理(メカニズム)によって発生している現象と考えられます。

本質対策とは、この原理と原則の事実を良く調べ、両方に対策を施すこと
を言います。原理だけ、原則だけの対策では不十分となってしまい、同じ
問題が再発します。

 ★詳しい内容は

 ★関連記事
  モグラたたき品質管理からの脱出法(品質問題を引き起こす3つの原因)


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FMEA(DRBFM)実施手順:解説書を見ても実務に使えない訳とは?

FMEA(DRBFM)実施手順:解説書を見ても実務に使えない訳とは?

FMEAの解説書を見てもすぐに実務で使うことはできません。
それは、大企業での実務経験や、学問的な立場で書かれているためです。

実際に使いこなす為には、FMEAの考え方、目的、機能、そしてFMEAで
できること、できないことを、正しく理解する必要があります。
しかし、多くの企業では、理解が不十分のまま導入した結果、十分な
効果が得られていないのです。

最も重要なポイントは、FMEAの導入に当たって以下の5項目を正しく
体系的に理解することです。
 ①故障と、故障モードの違い(部品、電子回路、製造工程)
 ②ボトムアップ型設計(セルフFMEA)の意味
 ③デザインレビューとFMEAレビューの目的の違い
 ④市場におけるリスク回避の意味
 ⑤守りと攻めの品質管理の違い 

例えば、自動車は、安全上の欠陥が問題となって、リコールを実施ことがあります。
これは、安全性・信頼性設計が不備であるために、市場で故障や事故が起きる
のです。FMEAを実施しなかったから、手を抜いたから発生したとは考えません。

このような事を防ぐために、安全性・信頼性設計をしっかりやり、市場で故障
や事故を未然に防ぐ対策を実施し、そのあとFMEAを実施するのです。

つまり、安全性・信頼性を考慮した(予防策を講じた)設計を行った後
その対策に漏れがないか?間違いがないかを検証するためにFMEAを実施します。


 ★詳しい内容は

 ★関連記事
   モグラ叩き体質からの脱出とは?守りから攻めの品質管理へ


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不良原因を漏れなく洗い出す新しい手法!不良分析マップ法とは?

不良原因を漏れなく洗い出す新しい手法!不良分析マップ法とは?

工場で発生する不良、流出する不良は、原因究明を行って対策を実施します
が、往々ににして、対策内容が不十分となって、同じ不良が再発します。
このような対策はモグラたたき対策と呼ばれます。

モグラたたき対策となる原因は、対策すべき内容が不十分であり、どこかに
対策の漏れや、不十分な点があるからです。不具合が発生する因果関係は
一つですが、品質管理上の原因は複数あることに注目すべきです。
不良分析マップは、不良原因(品質管理上の)を漏れなく検討するための
ツールです。

スライド1.JPG

上の表(例)を基に、原因を特定した事例を下図に示します。
製造工程の「人の要因」「作業手順」、および検査工程の「検査基準」
に直接の原因があることが分かります。

不良分析マップ.jpg

しかし、よく考えてみると、製造準備段階の検証作業が不十分であること
も原因ではないか?ということが分かってきます。

しかし、下記の対策の様に、製造準備の工程の問題は対策されない場合が多いと
思います。再発を防止するには、自工程だけでなく、上流工程の対策も必要に
なります。
 ①試作確認段階で、作業指示書の検証を行う項目を追加する
 ②試作確認段階で、検査方法を検討し、検査指示書(基準)を作成する

スライド3.JPG

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 ★無料:品質管理書式フォームお申し込み ★無料:ネット相談フォーム

2020年4月1日から「時間外労働(残業)の上限規制始まる!
★★★若手中核人材を鍛える工場の業務改革プログラム★★★
★詳しくはこちら

gd06.jpg
Step1:残業が多い原因を分析しよう
Step2:残業削減の具体的な方法を考えよう
Step3:しくみの定着を図ろう

2020年 セミナー開催予定(東京/大阪/名古屋/群馬)
会員割引特典があります。受講料15,000円 → 10,000円(税込み)会員登録は<こちらから
新型コロナウイルス感染防止のため参加者人数を10名以下とし
濃厚接触を避ける対策を実施します。
2020年3月27日(金)東京都北区北とぴあ807会議室 9:30~16:30

 FMEA(DRBFM)/FTA実践コース
 設計FMEA/工程FMEAにおける潜在不良流出防止

 ★2017年に発生した新幹線のぞみの台車亀裂事故の原因は何だったのでしょうか?
  直接の原因は、台車製造メーカーの製造ミスによるものですが、FMEAを
  正しく実施していれば防ぐことが可能だったでしょうか?
   ・安全性設計の考え方が末端の作業者に伝わらなかった
   ・現場監督者が、現場や製品をよく確認しなかった
   ・指示書通りに溶接を行おうとしたがうまくできなかった
  様々な現場の問題が浮かびあがってきますが、設計には全く問題はなかった
  のでしょうか?皆さんと一緒に検証してみたいと思います。
(今後の開催予定)
◆2020年7月予定 太田市新田文化会館会議室1
◆2020年8月予定 愛知県産業労働センター
◆2020年9月予定 大阪市産業創造館
2020年4月24日(金)名古屋市愛知県産業労働センター1601会議室 9:30~16:30
2020年6月24日(水)東京北区北とぴあ806会議室

 不良品を流出させない品質対策!
 全数検査による不良流出防止
   ヒューマンエラー再発防止・予防対策

★セミナー4つのテーマ
 ①再発防止手順:「なぜなぜ2段階法」による再発防止対策(ルールの見直しと定着)
 ②全数検査の見逃しゼロ対策:周辺視検査法、画像検査機導入手順
 ③ヒューマンエラー予防策:ルール順守とは?異常に気づく、コミュニケーション
 ④IT・AI技術導入:ヘッドマウントディスプレイ(HMD)AI検査機導入ステップなど
2020年5月29日(金)群馬県太田市新田文化会館会議室1 9:30~16:30

 小ロット受注生産工場の
   実践的!生産現場の問題解決手法!

1.現場の3悪(リードタイム・在庫・不良)はなぜ放置されているのか?
2.若手・中堅社員の「プロ人材」としての「現場改善力」を徹底的に鍛える!
中小製造業の生き残り策はただ一つ!
 固有技術を磨き、ニッチな市場でオンリーワンの地位を確立すること。
 それにはまず、身近な課題を解決する改善力を身に着けることから始める。

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  会員入会(無料)で、30%割引特典!
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