2020年05月28日

無料メールマガジン・バックナンバー:製造業業績回復を加速する5つの改革

料メールマガジンのバックナンバータイトル一覧です。

当研究所が考える中小製造業にとって必要な5つの改革とは
何かを明らかにします。

優先順位は、人材育成改革 → 組織改革 そして
設計改革 → 品質改革 → 生産性改革の順です。

人を育てず、組織を改革せずして、モノの品質は良くならず
利益も出ません。

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2.組織改革


4.品質改革
【顧客第一主義】

【標準化】

【ヒューマンエラー対策】

【再発防止策】

【効果的な検査実施法】

5.生産性改革
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2020年05月25日

「ルールを守る」の本当の意味と、守るための③つの対策とは

「ルールを守る」の本当の意味と③つの対策とは

 現場の管理者の言い分
 ルールは守るのが当たり前、ルールを守らないからミスが出る。だから守らせるため
 の教育が必要である。

 作業者の言い分
 今までのやり方で問題なかったのだから、新しいルールを守れと言っても納得できない。
 このルールは、作業の実態に沿っていないので、やりにくいし、時間もかかる。 
 一方的にこのルール通りにやれと言われても納得できない、もっと良い方法があのでは。

 特にベテランの作業者(熟練技能者)にとっては新しいやり方には抵抗があると思います。
 では、ルールを守るとはどのようなことを指すでしょうか?
 またどのようにすればルールを守るようになるでしょうか?


 まず考えなければならないことは、日本人は暗黙のうちに、周りとうまく協調しながら
 地域社会や組織を形成してきたという歴史があります。
 仕事上も上層部からマニュアルを与えられ、この通り作業せよ!と欧米流に言われること
 には抵抗があります。

 またそのルールも「完璧なものは無い」ということが前提になります。
 とは言っても、工業品は一定の規格をクリヤし、効率的に生産する必要があるため、ルール
 に基づく作業は不可欠です。

 ルールを基にした仕事を進めるためには、以下の③つの対策が考えられます。
 ①現場管理者は、上記を念頭に、自発的に暗黙的なルールの形成を促すこと、より仕事が
 しやすく方法を提案させるように持っていくことが重要です。

 ②また作業者は、ルールをよく理解した上で、やりにくい点、こうしたほうが良いと思う点を
 常日頃から改善の提案を行うことが重要です。その受け皿作りは管理層の役割です。

 ③さらに、問題発生時には、常に「ルールはどうなっている」を出発点に原因を究明すること
 を習慣づける努力が必要になってきます。

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2019年04月10日

検査は何のためにある?品質保証部長は「出荷停止」権限を行使せよ!

検査は何のためにある?品質保証部長は「出荷停止」権限を行使せよ!

工場の品質改善、予防処置を講ずる必要性は十分わかっていても
なかなか理想通りにはいきません。労多くして効果はすぐに期待
できない現状の中で品質保証部長として最優先で取り組むべき事は
「不良品は絶対に外に出すな!」です。

これは当たり前のことと思われますが、最近は不良品を合格品として
市場へ垂れ流す不祥事が相次いでいることから、いったい社内の常識
はどうなっているのだろうと考えてしまいます。

品質保証部長が品質保証部としての戦略を持たないと,部下は肩身の
狭い思いをします。

品質部門は、不良品の選別を行ったり、ISOの維持管理だけを行う無力
な組織と化してしまっているのは、そこの責任者である品質保証部長
の責任です。

方法はいろいろありますが、即効性が期待できるのは「検査」です。
悪知恵でもかまわないので,とにかく不良流出ゼロを実現してみせる
こと。そうしないと,何を言おうと信用してもらえず、あとが続か
ないのです。顧客の信頼も得られません。

検査は付加価値を生まないといいますが、垂れ流し検査では損失を
生むだけです。まず検査で不良が発見されたら、即ラインストップ
を宣言します。

最近は、自動外観検査機など、デジタル技術をうまく使うことで、
「検査」はより付加価値が高まり、有効な品質管理手法として見直
されています。

 ★外観検査の自働化

納期が遅れ、営業や生産部門から文句を言われようが、かまいません。
検査の役割は、「特採で出荷」することではなく「出荷を止める」
ことです。

これが、グローバル化した生産体制、国内での多品種少量生産に
おける品質確保の最も効果的な方法なのです。

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工場のヒューマンエラー予防「ヒト」「ポカヨケ」「作業環境・人間工学」の対策とは?

製造業における現場のヒューマンエラー予防対策について
「ヒト」「ポカヨケ」「作業環境・人間工学に分類して対策を考えてみます。

ヒューマンエラーの予防は、作業現場をよく見る(watch)、意識を注いで
じっと観察することが重要です。そこで、隠れた問題が見えてきます。

1.「ヒト」の対策
多品種小ロット受注生産工場では、ポカヨケをすべての製品や工程に
適用することは困難です。そこでヒューマンエラーによる影響を押さ
えるために「異常検知能力」 「不確かさ検知能力」 「自工程完結能力」
の3つの能力に注目します。

大切なことは、手遅れになる前に「気づく」ことです。

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2.「ポカヨケ」による対策
ポカヨケ対策の対象となるものは以下の通りです。
 ①作業の対象のモノ
 ②作業で使用する設備
 ③作業指示票、手順書など、ドキュメントの様式

など人以外の要素 を工夫する方法で、安価で現場で使いやすい
「ポカヨケ」を工夫して対策を行います。

3.トヨタ生産方式の自働化とは
自働化とは、品質、設備に異常が起こった場合、機械が自ら異常を検知
して止まり、不良品の発生を未然に防止することです。これにより人を
機械の番人にする必要がなくなります。
それに対して、にんべんのつかない「自動化」の場合は、異常が起こって
も人が機械を停止させない限り、不良を作り続けてことになります。

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4.「作業環境・人間工学」の対策
工場の作業環境にミスを起こしやすい要因が隠れています。
人間工学・安全工学の観点から背後に隠れている要因を見つけて、ミス
防止の対策を講じることが重要です。

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暗黙のルールと明文化されたルール、生産性を高めるのはどっち?

生産性を高める暗黙のルールって何だろう?

日本企業は、悪しき「暗黙のルール」を正し、生産性を向上させる、良き
「暗黙のルール」を社内に根付かせていくことが求められています。

ちなみに、組織のルールは以下のように3つに分かれます。
 組織のルール= 工場の規定(ISO) + 作業の標準 + 暗黙のルール

組織内には明文化されたルールのほかに、実はもっと強制力を持ったルール
(場の空気)があるのも事実です。
・上司より早く出社すべきだ、上司より先に退社すべきではない
・上司は忙しいので、引き出しに入っているハンコは、いつでも押して構わない
・会議では、必ず相手側の責任と結論付けなければならない

しかし「暗黙のルール」が一概にすべて悪いとも言えないと思います。
すべてのルールを明文化してしまうと複雑になり、かえって守れなくなったり
それを周知させるのも一苦労です。

そこで「暗黙のルール」をうまく使って、仕事に生かしていくことを考えて
見ます。

何も、すべてのルールを明文化する必要は無く、良い暗黙のルールを作って
それを育てていくこと、これは外国と違って日本の企業だけが可能なこと
なのではないでしょうか?

 ★詳しくは   

 ★関連記事
   報連相のルールを作る

   なぜルールを守らないのか?


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重要な情報は下流工程で劣化・欠落していく!

重要な情報は下流工程で劣化・欠落していく!

顧客の期待や要求は仕様書、図面などの形でアウトプットされますが、すべてを表す
ことができません。また、さらに上流の設計工程から、下流の製造工程に渡す情報は
欠落・劣化し、100%伝えることはできません。情報はどんどん劣化していきます。

設計図面をもとに作成されるQC工程図や作業指示書は完璧に作成したつもりでも、
そこには必ず情報の欠落・劣化が生じています。
情報欠落.jpg
重要な情報が欠落すると、どのようなことが起きるのか?
2017年12月、JR西日本の東海道・山陽新幹線のぞみ34号で台車に亀裂等が
発生した重大インシデントは、車両の台車枠の「側ばり」に発生した亀裂が
衝撃や繰り返し応力により徐々に進展し、車両の床下からの異音等の原因と
なったのです。
台車亀裂.jpg
この事故は、台車製造メーカーの作業員が、台車側バリ溶接の際に、7㎜の
厚さの側バリを4.7mm厚までグラインダで削ってしまい、強度が低下したため
列車運行時の繰り返し応力により、亀裂に至ったものです。

作業者はなぜ、強度が低下するまで、グラインダで削ったのでしょうか?
台車製造メーカーの製造工程にはどのような問題があるでしょうか?

ここには、普通の工場でも起こり得る問題が潜んでいます。

 ★詳しくは

 ★新幹線のぞみの台車亀裂はなぜ発生したのか?

 ★FMEA(DRBFM)/FTA実践コース
  設計FMEA/工程FMEAにおける潜在不良流出防止
  詳しい内容、お申し込みは 


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故障モードとは何か?思い付きで列挙しても潜在不良流出は防げない

故障モードとは何か?思い付きで列挙しても潜在不良流出は防げない

評価テストや検査では見つけることができない潜在不良を顕在化させるためには
設計時点で、想定される故障・事故発生までの一連の流れの中で、「故障モード」
を出発点とした「ボトムアップ設計」を行う必要があります。

一般に、故障モードをすべて列挙し、FMEA解析することと解説されますが、ただ
列挙しただけではFMEAを正しく実施することはできません。

故障・事故発生を予測するには、そこに至るまでのプロセスを解明する必要が
あります。 

「ほこりや湿気が溜まる」→「火花放電を繰り返す」→「徐々に炭化する」→
「電気が流れる」→「発火する」というプロセスを経て、火災事故に発展します。
故障モードとは.jpg
このメカニズム、流れが重要となります。故障モードだけを列挙しても、故障や
事故の発生までの流れは、想像できません。

トラッキング(導通)現象を故障モードと捉えるか、故障と捉えるかを議論する
のではなく、使用条件、環境条件から事故発生に至る一連の流れ、発生シーンを
捉えてFMEAを実施する必要があります。

単独で「端子の短絡」という故障モードをリストアップしても、発生メカニズム
と事故の予測を行うことは困難な作業となります。  

では、どのように設計を進め、FMEAを実施したらいいでしょうか?

 ★FMEAの正しい実施手順は

 ★FMEA(DRBFM)/FTA実践コース
  設計FMEA/工程FMEAにおける潜在不良流出防止
   詳しい内容、お申し込みは 

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なぜ「在庫」は悪なのか?7つのムダの本当の意味とは

なぜ「在庫」は悪なのか?7つのムダの本当の意味とは

「在庫は悪」と言われつつ、実は在庫を持つことは、現場にとって一番楽な
方法であり何も考えなくて済むため、そこに悪さが隠されているのです。

この図のように工場の全体最適化を図り、在庫をなくしてリードタイムを短縮
することでそこに空いた時間が捻出できるため、次の仕事を取り込むことが
できます。

そうすると、一人当たり、単位時間の生産額が増え(スループット向上)、
売上高が増え、利益増に貢献します。
スループット向上1.jpg
なぜ在庫が増えるのか?
では、工場では、なぜ在庫が増えるのかを考えてみます。
(1)資材担当者は、安全を見てなるべく多くの部材を早めに手配し、材料倉庫
   へ保管する(材料在庫増加)

(2)製造工程では、各担当者は段取り回数をできるだけ少なくして、効率を
   高めるため、なるべくロット数をまとめて一度に加工する(仕掛在庫増加)

(3)納入先の急な出荷指示に対応するため(ジャストインタイム要求)、なる
   べく製品在庫をたくさん持っていたほうが要求に対応できると考える
   (製品在庫増加)

上記の結果、以下の弊害が生じます。
(1)生産リードタイムが伸びるため、資金の回収が遅れる

(2)複数ロットをまとめて作るため、飛込み注文や納期変更に機敏に対応できない

(3)ロットの数を大きくすると、不良がまとめて発生する

(4)材料や製品在庫が増えると、倉庫の増設、積み下ろし、運搬作業が発生する

最終的な目標は、工場のスループット(1人・1時間当たりの生産額)が最大になる
よう工場の全体最低化を図る必要があります。

工場トップのリーダーシップが不足すると、在庫はどんどん増える方向となりリード
タイムも短縮できませんし、生産性も向上しません。
特に多品種少量生産で起こりがちな、飛び入り受注、短納期受注には対応できません。

では、どうしたらいいか?

奥が深いので、じっくりとお読みください。

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現場監督者のための「なぜなぜ分析」フォーマット(ひな形)

現場監督者のための「なぜなぜ分析」フォーマット(ひな形)
目的は、真の原因を突き止め、二度と問題が再発しないようにすること。

なぜなぜ分析3つの対象とは?
 ①なぜ発生したのか、物理的な因果関係を探る
 ②なぜ発生したのか、現場の管理上(4M)の不備を探る
 ③なぜ流出させたのか、工場の仕組みの不備を探る

①は自然界のルール、②は現場のルール、③は組織間、または工場全体のルール
を基本に原因を突き止めます。
①はモノや機械の現象面から原因究明、②と③は工場の管理上の原因究明です。
現場ではモノや機械の現象を正しく捉え、それがなぜ発生したのか、②の作業ミス
や連絡ミスなどの管理上の原因を探ります。

スライド5.JPG

 ★詳しくは
 ★製造業の現場で使える「なぜなぜ分析」の進め方マニュアル
 ★無料:クレーム対策書フォーマット(記入例)

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工場の3つの改善活動とQCサークル活動の進め方

工場の3つの改善活動とQCサークル活動の進め方

工場の改善活動の種類は
 ①経営トップの方針から展開される「経営課題」の改善活動
 ②部門ごとの方針から展開される「業務課題」の改善活動
 ③職場ごとに日常発生する課題、問題の改善活動

いわゆるボトムアップの小集団活動と呼ばれているのは③の改善活動です。
①②は、トップ層、管理層が行うべき改善活動です。
しかしながら、①②の改善活動も小集団のQCサークル活動として定義する
企業もあります。

日科技連では、トップ層、管理層が関与する「新しいQCサークル活動
(e-QCC)」を推奨しています。
3つの改善活動.jpg
企業はQCサークルにすべての改善活動を丸投げすることなく、社長、管理層も
含めた全員参加の改善活動を行う仕組み・手順を構築する必要があります。
具体的には
 ・トップ〜管理層の役割・・活動の方針、目標設定、テーマの決定
 ・事務局の役割・・活動の運営、トップと小集団の橋渡し
 ・活動の手順決定・・活動組織の編成、活動内容、発表会の方法など
です。

★新QCサークル活動手順書
★工場の3つの改善活動とQCサークル活動の進め方
★攻めのQCサークル(小集団)活動活性化マニュアル
★生産現場の課題達成型改善活動マニュアル

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工場の7つのムダの本当の意味:コロナ後、製造業の進む道とは?

工場の7つのムダの本当の意味:コロナ後、製造業の進む道とは?

7つのムダとは、以下の項目を指します。
 ①造り過ぎのムダ
 ②在庫のムダ
 ③運搬のムダ
 ④不良をつくるムダ
 ⑤加工そのもののムダ
 ⑥動作のムダ
 ⑦手待ちのムダ
スループット向上.jpg
コロナ後の売上高の大幅減により、社内のムダの削減を加速しなければ、赤字経営
に転落しかねません。売り上げが増えない中、工場の生産活動におけるムダの削減は
一層の努力が求められています。

例えばムダの中で最大のムダと言われる在庫のムダですが、在庫を削減することで
作り過ぎのムダを削減し、膨大な在庫の管理費用を削減する、また資金の回転を速く
する上でも有効な手段です。

しかしやみくもに在庫を削減した場合、欠品による機会損失や、日常的な資材の
督促によって、逆に管理費用が増大することになります。

「7つのムダ」の削減には、それぞれ意味があります。
しかしムダと分かってもどうやってムダをなくしていくのか?
また、どこまでムダを省けばいいのか、手法・基準が明確ではありません。

工場の設定すべき指標は、「生産性」と「リードタイム」です。
7つのムダは、決して見かけ上の改善で在庫を削減したり、運搬のムダをなくしたり
するのではなく、生産性向上、リードタイム短縮の改善目標を設定し、全体最適化の
観点から、工場の利益に直結するよう見直していくべき項目なのです。 

注意が必要なのは、整然と流れるトヨタの工場と、多品種少量の部品加工工場では
考え方が全く違うと言うことです。在庫を徹底的に削減するトヨタの工場のやり方は
変動の大きい受注型中小企業では通用しません。それはなぜなのか・・・・・?

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スマートファクトリー化に向けた新しいQCサークル活動とは

これからの製造業の改善活動の在り方について考えてみたいと思います。
今まで改善活動の推進役だったのは「QCサークル活動」です。

しかし、現在では活動の形骸化に伴い、新しい形の改善活動の仕組み
づくりが求められています。

経産省の推進するスマートファクトリー構想は、トップダウンの方針に
沿って、全社を挙げて生産性向上に取り組むことが求められています。

工場の改善活動の種類は、大きく分けて以下の3種類です。
 ①経営トップの方針から展開される「経営課題」の改善活動
 ②部門ごとの方針から展開される「業務課題」の改善活動
 ③職場ごとに日常発生する課題、問題の改善活動

いわゆるボトムアップの小集団活動と呼ばれているのは③の改善活動です。
①②は、トップ層、管理層が行うべき改善活動です。

しかしながら、①②の改善活動も小集団のQCサークル活動として定義する
企業もあります。

日科技連では、トップ層、管理層が関与する「新しいQCサークル活動
 (e-QCC)」を推奨しています。

3つの改善活動.jpg

企業はQCサークルにすべての改善活動を丸投げすることなく、社長、管理層も
含めた全員参加の改善活動を行う仕組み・手順を構築する必要があります。

具体的には
 ・トップ〜管理層の役割・・活動の方針、目標設定、テーマの決定
 ・事務局の役割・・活動の運営、トップと小集団の橋渡し
 ・活動の手順決定・・活動組織の編成、活動内容、発表会の方法など
 です。

 ★新QCサークル活動手順書
 ★工場の3つの改善活動とQCサークル活動の進め方
 ★攻めのQCサークル(小集団)活動活性化マニュアル


今注目を集め、経済産業省が推進するスマートファクトリー化構想では
ITやロボット、IOTなどを積極的に活用して、生産性の向上を図ろうとする
ものです。

そのためには、どのような活動を行っていけば良いか?を以下のマニュアル
で解説しています。
 ★スマートファクトリー化に向けた生産現場の課題達成型改善活動マニュアル
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「お客様第一主義」のもとにはびこる「下請け的体質」

「お客様第一主義」の意味はいったい何でしょうか?
そこには知らずと「下請け意識」から抜けきれない罠が潜んでいます。

よく、企業を訪問すると応接室や社長室に「お客様第一主義」という掲示が目に
入ってきます。しかし社員は「お客様第一主義」をどのように理解して仕事に
生かそうとしているでしょうか?
また経営者は「お客様第一主義」をどのように理解し、経営に生かそうとして
いるでしょうか?

スローガンを掲げるのはいいのですが、では実際どのような行動に結びつけて
行くのか?具体的に示している企業は少ないと思います。
実は、お客様から言われたモノを言われた通りにつくるのを仕事としている
企業の多くが赤字経営に陥っています。
経営理念1.jpg
お客様の立場に立ち、お客様の利益につながる提案を行うことで、お客さまの
パートナーとしての立場を築き上げていくことが真の「お客様第一主義」では
ないでしょうか。

図面通り、仕様書通りモノを作ること、不良を出さないこと、納期を守ること・・・
これは、ふつうの(下請け)業者であって、「下請け体質」から抜けきらない
企業としか見てもらえません。

これでは決してパートナー企業にはなれません。
ましてや、納期遅れや品質不良を出していれば、下請けとしての地位も危ういと
言えます。

 ★詳しくは

 ★顧客視点の逆ハインリッヒの法則とは

 ★脱下請けの条件!しっかりした会社になるためには?

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再発防止手順の出発点は「ルールはどうなっている?」から

再発防止手順で最初に頭に浮かぶのは「ルールはどうなっている?」でなければ
なりません。 

不良原因究明と再発防止の手順について考えてみます。
品質管理を行っている工場で発生する問題は、ルールに基づいて原因を究明し
ルールに不備を指摘し、見直しを行い、徹底させること。
これが本当の意味の再発防止対策のことなのです。

以下のフローは、ルールを基準にして原因を究明し、再発防止策を講ずるため
の手順を示しています。
製造工程で発生する問題は必ず、その作業や業務に関係するルールがあるはず
です。具体的には業務フロー、業務手順書、チェックシート、作業手順書など。
ルールの原因.jpg
しかし、ルールがなかったり、表現があいまいだったりします。
また、ルールはあるが、その通りに作業しても、問題が発生することもあります。
ところが、多くの問題が発生する工場では、ルールを知らない、理解していない
最悪の例は、ルールを守る意識が薄い場合です。

そのような工場の対策は、①治具を作成した、③ラベル表示し見やすくした、
などの物理的な「処置内容」を再発防止策と考えています。ルールなどまるで眼中
にないのです。

さて、このような工場では、どのような対策を講じればいいでしょうか?

 ★詳しくは

 ★なぜルールを守らないのか?

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何が不足しているのか?正しい新人教育(OJT)の進め方 !

何が不足しているのか?正しい新人教育(OJT)の進め方 !

新入社員は、入社後の研修、OJTによる現場指導など、教育訓練を実施して
早く即戦力として仕事を任せられるようにしなければなりません。

しかし、中小企業にとっては教育はなかなかうまくいかない、というのが
実情です。その理由としては
 ①教育システムや計画の中身が十分でなく効果が上がらない
 ②現場指導者は、自分の業務で忙しすぎて指導ができない
 ③そもそも現場指導者に教育するスキルがない
などです。

1.企業人・組織人としての考え方・行動の基本
最近は、企業人・組織人としての考え方・行動の常識がないので、そこから
教育を始めたいという要望を聞くことがよくあります。

これは若手社員だけでなく、指導する立場の現場管理者にも同時に学んで
頂きたい項目でもあります。
 ①会社で「仕事」をするうえで前提となる心構え、態度(5項目)
 ②コミュニケーション(6項目)
 ③仕事に対する姿勢(10項目)

 *詳細は記事参照:

2.効果的なOJTを行うには
OJTの実施者(上司・管理者)の力量によって、成果にバラつきが生じる欠点があります。
効果的なOJTを行うには、具体的な計画づくりと、実施のフォローが成功させるための
最大のポイントになります。

特に、現場管理者・監督者は、部下を教育し育てるという業務上の義務があります。
忙しいからと言って、教育をおろそかにすると、後で品質問題・納期問題等のトラブル
に見舞われることになります。

OJTの基本フローは下図の通りです。
ポイントは、基本作業の抽出と「自ら見本を見せ」→「作業者にさせ」→「確認・評価」
のステップを習得するまで繰り返します。

スライド3.JPG


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なぜ起きたのか!重大インシデント「新幹線のぞみの台車亀裂事故」

新幹線のぞみの台車亀裂事故はなぜ起きたのか!

2017年12月、JR西日本の新幹線のぞみ34号で台車に亀裂等が発生した重大
インシデントは、車両の台車枠の「側ばり」に発生した亀裂が衝撃や繰り返し
応力により徐々に進展し、台車枠が変形したため、車内での異臭及び車両の
床下からの異音等の原因となったものです。

亀裂の説明.jpg

この重大インシデントは、事実関係を整理すると、様々な問題が潜んでいる
ことがわかります。
1.現場の作業管理の問題(作業ミスはなぜ起ったのか)
2.新製品の製造立ち上げ上の問題(試作・製造準備の方法)
3.4M変更管理の問題(外注・工法変更時の確認方法)
4.リスク評価の問題(人命にかかわるリスクの評価方法)
5.設計FMEA/工程FMEAの問題(潜在不良の対策方法)

上記の項目は、実は一般的な製造業でよくありがちな問題と考えられます。
問題の車両の台車は700系からN700系に設計変更がなされた直後に作られたと
されるものです。

台車枠は厚さ8mmの鋼板をロの字型に折り曲げています。しかし、折り曲げの
精度が甘く、底面に膨らみが生じ、軸ばね座との間に大きな隙間が生じていま
した。これでは軸バネ座を側バリにスロット溶接を行う際に、すき間なくぴった
りと取り付けることができません。

そこで、現場作業者が側バリの下面の平面度を高めることを目的として、側バリ
下面をグラインダーで大きく削り、軸ばね座との隙間をなくしスロット溶接を
行いました。

グラインダー作業の結果、側バリの下面の板厚は設計上の厚さの条件である
「7mm以上」を下回り、最も薄い部分は4.7mmとなってしまいました。
疲労亀裂の急激な拡大に最も影響したと思われる製造上の問題は、このグライ
ンダー仕上げにより板厚が極端に薄くなったことによります。

この作業ミスの問題は、単に作業現場の問題として捉えるだけではなく、現場を
含む台車メーカーの組織の問題、協力工場管理の問題が潜んでいると考えられます。

 ★詳しくは

 ★台車亀裂の問題を事例として取り上げます。
  ★FMEA実践セミナー
  ★不良品を流出させない品質対策
  ★生産現場の問題解決手法 

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口約束のルールが守れません!作業手順書が不備で、不良対策はどうする?

作業手順書が不備なうえ、口約束のルールが守れません!

読者からの質問とその回答です。

Q:不良対策として、アドバイス頂きたいのですが。
 作業標準、作業手順書は多品種生産のためすべてを準備できないのが現状です。
 まず不良対策を行う際、作業手順書、作業標準書等が無いのでどのように進める
 のが良いでしょうか。
 口約束では、工程内で検査しましょう。レ点チェックしましょう。
 外観検査しましょう。などありますが守れません。
 その結果当然、不良が減りません。
 何かアドバイス頂けたら幸いです。よろしくお願い致します。

A:解決策は「コミュニケーション・ルール」「若手教育」
 ご質問の内容と、御社のホームページを拝見した結果でコメントしたいと思います。
 現状を整理すると
 ・不良が多い(内容は不明)
 ・作業標準、作業手順書は不備なものが多い
 ・口約束のルールはあるが守られていない
 ・若手社員が多い(約半数)
 ・社内のコミュニケーションは良い(内容は不明)
 ・設立は古く、歴史がある
 ・金属加工だが、精密・複雑、様々な加工の種類がある
 ・納入先を見ると、多品種少量生産

 以上の状況から管理上の問題点として
 ①若い社員が多く、生産の目的、品質管理の必要性などの基礎の理解が不足して
  いると考えられます。

 ②また仕事はベテランから若手にうまく伝えられておらず、また様々な、新しい
  製品に対応できていないと考えられます。

 ③工程は、曲げ、切削、溶接、塗装など高い技能レベルを必要としていますが、
  作業標準が整備されていないため、教育訓練が不足し、ミスが多いと思われます

 ではこのような状況においてどのような対策が効果的でしょうか?

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是正と予防、再発防止と水平展開の本当の意味とは?

是正と予防、再発防止と水平展開の本当の意味とは?

是正処置の意味とは、また再発防止、水平展開、予防処置の違い、更に、
標準化と歯止めについても考えてみます。
おそらく、すべての用語を正確に区別して答えられる人は少ないのでは
ないでしょうか?

E698AFE6ADA3E587A6E7BDAE.jpg
是正処置は「誤ったことを正しく改める」だけでなく、加えて「再発防止を
確実にする」ことを求めています。では、再発防止を確実にするとは、具体
的にどのようなことを指すでしょうか?

①手順書の修正
②「修正処置」が正しく実行されるように管理すること
③正しく実行されない場合、更に追加の「修正処置」を取ること
④再発防止処置の決定と承認

しかし、ほとんどの場合、手順書を修正する、教育するで終わってしまう
また、決めたことが守られないなどの悩みも多く聞かれます。

では、具体的にどのようにすれば再発防止・水平展開が図れるでしょうか?

★詳しくは

★なぜルールを守らないのか?  


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標準化の目的とは?多品種受注生産企業の悩み

標準化の目的とはなにか?多品種受注生産企業における標準化とはどのような
ことを指すのかを考えてみます。

多くの企業で、ありがちな考えとして「標準化は多品種少量生産型には
適用できない」と思われていますが、これは「標準化」に対する誤解と
いうほかありません。

営業が受注したものを、開発・設計、調達、生産部門がその要望に個別
に応えてしまい、その結果最後の製造部門へしわ寄せが行き、納期遅れ
や品質問題などが発生します。

しかし、「標準化」こそ設計効率化、設計・製造リードタイム短縮に対
してなくてはならない要素です。
即ち標準化こそ技術成果そのものであり、なされていなければ技術が確立
されたとは言えないのです。
定石シート(濱田1213).jpg
顧客要求仕様が8通りある場合、一つの社内図面のA、B、Cの3通りの
中から選択することにより、標準化が図れる。

 ★お客様への改善提案が自主開発製品へとつながる  

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逆ハインリッヒの法則!製造業の顧客第一主義とは具体的に何を指す?

逆ハインリッヒの法則!製造業の顧客第一主義とは具体的に何を指す?

工場から見た場合、1件の重大クレームは、29件の工程内不良、300件の異常
・ひやり体験が隠れているといわれる。この300件の異常を見逃さずに対策し
不良の流出を防がなければならない。(左の図)
New FMEA_FTA_実践マニュアルハインリッヒ.jpg

次に、視点を変えて顧客側から見てみよう。
図の右側が「逆ハインリッヒの法則」を示している。
顧客側に立つと、1件の設計開発の不具合が発生すると、工場では29件の不具
が発生し、300件の顧客の不満、期待外れが発生するといわれる。
それは、クレームとなって表面化する場合と、不満のまま表面化しないものも
多く発生する。

企業は、顧客の期待が何であるか「気づく」ことが必要で、そのために、潜在
不具合や、期待外れを防ぐツールが必要になってくる。

 ★詳しくは
 ★お客様第一主義とは何を指すのか?  
 ★評価テスト・検査依存のものづくりではトラブルは減らない  

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4M管理の目的と管理手順:「異常管理」「先手管理」とは

4M管理の目的と管理手順:「異常管理」「先手管理」とは

4M管理は一体何のために行うのでしょうか?
「不良を発生させない」「流出させない」ために品質管理を行っていても
往々にして「もぐらたたき」になってしまい、不具合が発生してからの後手
後手の対応になりがちです。 

モノの生産が始まったら、不良が出ないように、決められた手順、決められ
た方法(QC工程図・作業標準書)で整然と作業を行います。ところが、整然
とした作業を乱す、様々な要因が発生します。作業を乱すきっかけとなるのが
変化点です。

いくら予防対策の仕組みを万全に講じても、生産現場では、変化点がきっかけ
となってイレギュラー作業が発生し、不具合が生じてしまいます。

様々な変化点が生じても不具合が生じないように管理を行うことを、「変化点
管理」「4M変更管理」などと呼びます。

4Mフロー.jpg

当研究所が考える4M管理の中心となる実務手法は、日常業務において不規則に
発生する「異常に対する処理」と、あらかじめ予期できる変化(変更)に対する
先手管理」です。日常業務において、この2つのことを押さえておくことで
品質は格段に上がると考えています。

★4M管理の手順の詳細は  
★製造業の体系的4M管理のしくみ



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人による全数目視検査の見逃し対策:周辺視検査法とは?

全数目視検査の見逃し対策:周辺視検査法とは?

全数目視検査は多くの労力を要し決して付加価値を生むわけではありませが
不適合品の流出による損害を防ぐため、実施せざるを得ないと考える企業も
多いと思います。

そこで、効率よく全数検査を行う方法を考えてみます。
従来の検査方法では、人間の感覚と集中力には限界があり、また個人差も大
きく影響し、見逃しがしばしば発生します。

そこで、発想を変えて、不良個所を注視して見つける「中心視検査法」から
全体を見て良品を判定する「周辺視検査法」の採用を検討します。
周辺視.png
集中力」「不良探し」は見逃しの大きな要因であることから、この考え方
を捨て「良品の確認」と「リズム」を基本とした「周辺視目視検査」に切り
替えます。それは人間の違和感を活用した、瞬間(無意識)に判断をする能力
を検査に適用する方法です。

周辺視目視検査はスピードが速くて作業者の負担が少ないため、全数検査では
有効な方法です。ただし作業者の熟練度による差が大きい欠点があるため、定
期的な訓練によって検査精度を一定水準に維持していく運用方法となります。

更に、検査員の姿勢、照明や騒音などの検査環境の配慮が必要になります。
また、一定の検出力を保つために健康管理、視力アップトレーニング・脳トレ
などを併用した総合的な検査見逃し対策が求められます。

★詳しくは  

★製造工程における検査の役割:不良流出ゼロを目指す
★外観検査の自動化:外観検査機導入時に検討すべきこと!

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松下幸之助の中小企業論:働き方改革の本当の意味とは

働き方改革の本当の意味;松下幸之助の中小企業論とは

松下幸之助氏は、零細企業の創業経営者であり、その当時従業員に対して
「松下電器は何をつくるところかと尋ねられたら、松下電器は人をつくる
ところです。あわせて電気器具もつくっております。こうお答えしなさい」
と訓示したそうです。

今日大企業といわれる会社は、だんだんと官僚的になってきて、百の力のある
人を七十にしか使っておりません。これは事実です。そこの社長が非常に偉い
人であっても、やはり限界がありますから、大会社になればなるほど、一人あ
たりの力が低下するのがこれはもう原則ですね。

幸之助氏は、重要なのは、組織の「大きさ」で はなく、組織の「強さ」に
注目しているのです。

「私は中小企業ほど強いものはないと思います。なぜ中小企業が強いかといい
ますと、中小企業というものは、ある程度適性をもった経営者であれば、人を
十分に生かすことができると思うのですよ。二、三十人から二、三百人という

中小企業であれば、その主人公の一挙手一投足によって、全部の人が働く。  
七十の力の人が百五十にもなって働くのですよ。

働き方改革の本当の意味はここにあると思います。

 ★詳しくは  
 ★ランチェスター戦略とは?小が大に勝つ中小企業の経営戦略

 ★強い工場のあるべき姿(中小製造業の強みと弱み)


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設計ミスはなぜ減らないのか?リコールが無くならない訳とは?

それでもリコールは発生する!なぜ設計ミスは減らないのか?

国土交通省発表の29年度自動車のリコール内訳をみると、なぜリコール
が無くならないのかが、見えてきます。

下図は、自動車の設計、製造に起因するリコール届出件数を示したもの
です。(国土交通省発表資料より)

自動車リコール件数.jpg
この原因分類は、必ずしも設計者にとって的を得ているとは思いません。
ただ今回は、この分類上トップである「評価基準の甘さ」について
件数の多い3つの事例について考察してみます。

評価基準の甘さ.jpg

 事例1(対象:265000台)
 ワイパーのモーターの防水構造が不適切なため水がモーター内に侵入する

 事例2(対象:222000台)
 ドアミラーの可動接点の表面処理が不適切なため摩耗し接触抵抗が大きくなる

 事例3(対象:182000台)
 レバー保持機構のばねの保持力が不適切なため、振動で保持が解除される

3つの事例とも確かに評価基準の甘さにより、欠陥が見つからずにリコール
となったものと思われますが、直接原因は指摘している通り部品の欠陥で
これらの不具合は評価基準の甘さではなく設計基準の甘さなのです。

このような設計上の配慮の甘さは、評価基準いくら厳しくしても、運よく
見つかることはあっても、ほとんどが見逃されてしまいます。

では、設計基準をどのように設定すれば良いでしょうか?

このことを踏まえ、設計プロセスの中に組みこむべき手法として
田口メソッド、QFD(品質機能展開)、FMEA/FTAの導入が考えられ
ます。

つまり、これからは、設計時に潜在した欠陥を検出する設計手法に切り
替え、従来の完成品の評価テストで欠陥を洗い出す設計手法から一刻も
早く抜け出すパラダイムシフトが求められています。

 ★詳しくは

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セミナー情報
それでもリコールは発生する!なぜ設計ミスは減らないのか?
 FMEA(DRBFM)/FTAを駆使した品質向上(講師割引特典あり)  
 2019年12月20日(金)東京大田区産業プラザ 9:30~16:30

 FMEA(DRBFM)実践コース:潜在不良摘出の効果的手順
 2020年3月27日(金)東京北区北とぴあ 9:30~16:30

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ヒューマンエラー予防対策:管理監督者が取り組むべき5つのポイント

現場の管理監督者が取り組むべきヒューマンエラー予防対策5つのポイント!

ヒューマンエラー対策は、ミスをした作業者に注意することは大事ですが
現場の管理監督者として、取り組まなければならない5つの重要なポイント
があります。

ヒューマンエラーが発生しやすい職場では、組織の風土や雰囲気、そして
管理監督者の意識の低さの問題があります。重大な事故やトラブルにつな
がるのは、現場の目先の作業に追われ、ヒューマンエラーを防ごうという
意識が低いため、様々な兆候を見落としているからです。

現場の管理監督者は、どのようにヒューマンエラー対策に取り組めばいいか
大切なポイントを5つ上げます。(詳細はWebサイトの記事参照)
 1.コミュニケーションの活性化を図る
  ①毎日の朝礼
  ②不良発生時の現場ミーティング

 2.自らが職場を回って予兆の発見、改善に努める
  ①5S改善
  ②職場巡回
  ③ヒヤリハットの申告

 3.教育訓練の方法を工夫する
  ①新人教育(OJT)
  ②不良の対策
  ③治具の考案などミスを減らすための改善を自発的に行う 

 4.検査の目的の明確化と方法を工夫する
  ①検査の目的は悪いものは止める
  ②自工程完結

 5.良い風土に変えるルールづくり

ミスが多発するのは、上記のような管理の問題があり、それが解決されて
いない可能性が高いと考えられます。
作業ミス=管理の問題として管理監督層は考え、改善を図って行くことが
求められているのだと思います。

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工場の現場:品質管理教育で教えるべき最も基本となる考え方!

製造業の品質管理教育で教えるべき最も基本となる考え方!
  http://factorysupport-takasaki.com/article/470719165.html

 品質管理とは真実を追求し、それを顧客満足につなげる活動である
 品質管理の「基本的な考え方」は、正しい情報(事実)を素早く
 的確に掴み、そこからお客様の要望(真実)は何かを分析し、それ
 に沿えるよう行動することにほかなりません。

 1.お客様第一とは、後工程もお客様と考えること
 2.事実を分析し真実を捉えるとは
 3.日常的に発生する変化点の管理とは
 4.管理のサイクルとは?(PDCA/STPDの違い)
 5.企業経営の品質を管理するとは

 企業活動を継続的に行う為には、事業を通じて社会の信頼・信用を
 得る事にあります。
 私たちが一般的にイメージに抱く品質管理は、クレームをなくすこと
 工程の不良を対策するなどの狭義の意味の品質管理です。

 品質管理の本質とは『企業経営そのものの品質を管理』する事である
 ということができます。

 ★詳しくは
  http://factorysupport-takasaki.com/article/470719165.html
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品質管理における「気づき」の重要性!仕事の中に「発見」のしくみを組み込む!

製造業の品質管理では「気づき」の重要性を認識する必要があります。
仕事の中に「発見」のしくみを組み込むことが必要です!

これからの品質管理は、隠れた問題に「気づく」ことに重点を置くべき
というのが当研究所の主張です。

つまり設計者が、設計時点で問題に「気づく」、また製造工程で
作業者が異常に「気づく」ということです。

最近は、IT技術の発達で、コンピュータが問題や異常を検知して
知らせてくれることが可能になってきました。
しかし、それはまだごく一部でしかなく、やはり手遅れになる前に
「人が気づく」ということが重要です。

では、その事例を紹介します。
 ★ポカミスの発生・影響拡大を抑える3つの能力

 ★QC七つ道具 未然防止の使い方

 ★DRBFMを理解する上で重要な3つのポイント

未然防止とは、仕事の中に「発見」のしくみを組み込むことであり
今こそ品質管理の発想転換が求められています。
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多品種小ロット受注生産工場:ジャストインタイム生産工場へ変革する!

多品種小ロット受注生産工場をジャストインタイム生産工場へ変革する!

工場では仕掛在庫や完成品在庫を減らしたい、リードタイムを短縮して
生産性を上げたいと考えています。しかし、多品種小ロット受注生産の
工場をどのような手順で改善すれば良いか分からないといった声をよく
聞きます。

本来のトヨタ式はPULL方式のジャストインタイムですが、ここでは
中小製造業に適したPUSH方式のジャストインタイムを紹介します。
従ってカンバンは必要ありません。

例1)自動車部品の場合(同一製品の流れ生産)
独立して生産している工程1~3を連結してリードタイム5日を2日に
短縮します。納品の時間・数量に工程を同期させて生産し、仕掛在庫
完成品在庫を削減します。

例2)多品種、小ロット受注製品を混在して生産する場合
この場合も事例1の応用で、工程間を連決して小ロット化して生産
する計画を立てることによって、生産が平準化し、リードタイムを
短縮します。ダンゴ生産を行わず、ロットを分けることによって
工程の柔軟性を高めることが可能になります。

★詳しくは

★関連記事
 ●ボトルネック工程基準の生産管理手法

 ●生産リードタイム短縮と生産性向上はトレードオフの関係

 ●トヨタ式生産(プル生産)方式が多品種少量生産に向かないわけ

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顧客の期待に応える品質とは?古い伝統的な品質管理の常識を180度転換する

古い品質管理の常識をぶっ壊す!「顧客の期待に応える品質とは?」

中小製造業にとっては、受注加工生産の下請け体質から脱出し、いかに
自社独自の付加価値を高めていくかが課題となっています。

しかし、中堅企業においても「下請け体質」が抜け切れていない企業も
意外と多いのです。

受注加工生産を行っている中小製造業は、下請け的な受注生産から抜け
出すことが最も重要な課題となっていますが、多くの受注生産企業では
発注元企業からのコストダウン圧力により価格競争を強いられ、高い
収益性は望めません。図面通り忠実にモノづくりを行うことは必要です
が、それだけでは他社に勝てません。

そこで、このような受け身の体質から抜け出すために、顧客の期待に応え
より付加価値の高い業務へ、人、設備などの経営資源を振り向けていく
べきです。

国内では無名に近いが海外ではよく知られている圧倒的な優位性を確保  
している世界企業の例として

★岡本硝子株式会社 https://ogc-jp.com/
 プロジェクター用マルチレンズで約75%、同反射鏡で64.9%、
 歯科用デンタルミラーで約72%と、3つの世界シェアーNo.1  
 製品を持つ“オンリーワン企業”

★株式会社前川製作所 http://www.mayekawa.co.jp/ja/
 冷凍船用の冷凍庫では世界で約80%のシェアを誇る。
 お客様のニーズに対し常に「どうしたらできるのか」を製造・販売
 ・技術すべての部門が一体となり、考え、挑み、解決してきた。

しかしいきなり、世界トップレベルの企業になるためにはそれなりの努力
の積み重ねが必要です。

では、一体どのようにすれば「下請け体質」から抜け出せるでしょうか?
顧客の期待に応える品質とは何でしょうか?

★詳しくは

★強い工場のあるべき姿
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これからの品質管理「気づき」の重要性を認識!仕事の中に「発見」のしくみを組み込む

これからの品質管理は、隠れた問題に「気づく」ことに重点を置くべき
というのが当研究所の主張です。

つまり設計者が、設計時点で問題に「気づく」、また製造工程で作業者が
異常に「気づく」ということです。

最近は、IT技術の発達で、コンピュータが問題や異常を検知して知らせて
くれることが可能になってきました。しかし、それはまだごく一部でしか
なく、やはり手遅れになる前に 「人が気づく」ということが重要です。

では、その事例を紹介します。
 ★ポカミスの発生・影響拡大を抑える3つの能力
   http://factorysupport-takasaki.com/article/456771127.html
 ★QC七つ道具 未然防止の使い方
   http://factorysupport-takasaki.com/category/26526465-1.html
 ★DRBFMを理解する上で重要な3つのポイント
   http://factorysupport-takasaki.com/article/470888359.html

未然防止とは、仕事の中に「発見」のしくみを組み込むことであり
今こそ品質管理の発想転換が求められています。


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