2019年04月10日

検査は何のためにある?品質保証部長は「出荷停止」権限を行使せよ!

検査は何のためにある?品質保証部長は「出荷停止」権限を行使せよ!

工場の品質改善、予防処置を講ずる必要性は十分わかっていても
なかなか理想通りにはいきません。労多くして効果はすぐに期待
できない現状の中で品質保証部長として最優先で取り組むべき事は
「不良品は絶対に外に出すな!」です。

これは当たり前のことと思われますが、最近は不良品を合格品として
市場へ垂れ流す不祥事が相次いでいることから、いったい社内の常識
はどうなっているのだろうと考えてしまいます。

品質保証部長が品質保証部としての戦略を持たないと,部下は肩身の
狭い思いをします。

品質部門は、不良品の選別を行ったり、ISOの維持管理だけを行う無力
な組織と化してしまっているのは、そこの責任者である品質保証部長
の責任です。

方法はいろいろありますが、即効性が期待できるのは「検査」です。
悪知恵でもかまわないので,とにかく不良流出ゼロを実現してみせる
こと。そうしないと,何を言おうと信用してもらえず、あとが続か
ないのです。顧客の信頼も得られません。

検査は付加価値を生まないといいますが、垂れ流し検査では損失を
生むだけです。まず検査で不良が発見されたら、即ラインストップ
を宣言します。

最近は、自動外観検査機など、デジタル技術をうまく使うことで、
「検査」はより付加価値が高まり、有効な品質管理手法として見直
されています。

 ★外観検査の自働化

納期が遅れ、営業や生産部門から文句を言われようが、かまいません。
検査の役割は、「特採で出荷」することではなく「出荷を止める」
ことです。

これが、グローバル化した生産体制、国内での多品種少量生産に
おける品質確保の最も効果的な方法なのです。

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工場のヒューマンエラー予防「ヒト」「ポカヨケ」「作業環境・人間工学」の対策とは?

製造業における現場のヒューマンエラー予防対策について
「ヒト」「ポカヨケ」「作業環境・人間工学に分類して対策を考えてみます。

ヒューマンエラーの予防は、作業現場をよく見る(watch)、意識を注いで
じっと観察することが重要です。そこで、隠れた問題が見えてきます。

1.「ヒト」の対策
多品種小ロット受注生産工場では、ポカヨケをすべての製品や工程に
適用することは困難です。そこでヒューマンエラーによる影響を押さ
えるために「異常検知能力」 「不確かさ検知能力」 「自工程完結能力」
の3つの能力に注目します。

大切なことは、手遅れになる前に「気づく」ことです。

★詳しくは

2.「ポカヨケ」による対策
ポカヨケ対策の対象となるものは以下の通りです。
 ①作業の対象のモノ
 ②作業で使用する設備
 ③作業指示票、手順書など、ドキュメントの様式

など人以外の要素 を工夫する方法で、安価で現場で使いやすい
「ポカヨケ」を工夫して対策を行います。

3.トヨタ生産方式の自働化とは
自働化とは、品質、設備に異常が起こった場合、機械が自ら異常を検知
して止まり、不良品の発生を未然に防止することです。これにより人を
機械の番人にする必要がなくなります。
それに対して、にんべんのつかない「自動化」の場合は、異常が起こって
も人が機械を停止させない限り、不良を作り続けてことになります。

★詳しくは

4.「作業環境・人間工学」の対策
工場の作業環境にミスを起こしやすい要因が隠れています。
人間工学・安全工学の観点から背後に隠れている要因を見つけて、ミス
防止の対策を講じることが重要です。

★詳しくは
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暗黙のルールと明文化されたルール、生産性を高めるのはどっち?

生産性を高める暗黙のルールって何だろう?

日本企業は、悪しき「暗黙のルール」を正し、生産性を向上させる、良き
「暗黙のルール」を社内に根付かせていくことが求められています。

ちなみに、組織のルールは以下のように3つに分かれます。
 組織のルール= 工場の規定(ISO) + 作業の標準 + 暗黙のルール

組織内には明文化されたルールのほかに、実はもっと強制力を持ったルール
(場の空気)があるのも事実です。
・上司より早く出社すべきだ、上司より先に退社すべきではない
・上司は忙しいので、引き出しに入っているハンコは、いつでも押して構わない
・会議では、必ず相手側の責任と結論付けなければならない

しかし「暗黙のルール」が一概にすべて悪いとも言えないと思います。
すべてのルールを明文化してしまうと複雑になり、かえって守れなくなったり
それを周知させるのも一苦労です。

そこで「暗黙のルール」をうまく使って、仕事に生かしていくことを考えて
見ます。

何も、すべてのルールを明文化する必要は無く、良い暗黙のルールを作って
それを育てていくこと、これは外国と違って日本の企業だけが可能なこと
なのではないでしょうか?

 ★詳しくは   

 ★関連記事
   報連相のルールを作る

   なぜルールを守らないのか?


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設計ミスはなぜ減らないのか?リコールが無くならない訳とは?

それでもリコールは発生する!なぜ設計ミスは減らないのか?

国土交通省発表の29年度自動車のリコール内訳をみると、なぜリコール
が無くならないのかが、見えてきます。

下図は、自動車の設計、製造に起因するリコール届出件数を示したもの
です。(国土交通省発表資料より)

自動車リコール件数.jpg
この原因分類は、必ずしも設計者にとって的を得ているとは思いません。
ただ今回は、この分類上トップである「評価基準の甘さ」について
件数の多い3つの事例について考察してみます。

評価基準の甘さ.jpg

 事例1(対象:265000台)
 ワイパーのモーターの防水構造が不適切なため水がモーター内に侵入する

 事例2(対象:222000台)
 ドアミラーの可動接点の表面処理が不適切なため摩耗し接触抵抗が大きくなる

 事例3(対象:182000台)
 レバー保持機構のばねの保持力が不適切なため、振動で保持が解除される

3つの事例とも確かに評価基準の甘さにより、欠陥が見つからずにリコール
となったものと思われますが、直接原因は指摘している通り部品の欠陥で
これらの不具合は評価基準の甘さではなく設計基準の甘さなのです。

このような設計上の配慮の甘さは、評価基準いくら厳しくしても、運よく
見つかることはあっても、ほとんどが見逃されてしまいます。

では、設計基準をどのように設定すれば良いでしょうか?

このことを踏まえ、設計プロセスの中に組みこむべき手法として
田口メソッド、QFD(品質機能展開)、FMEA/FTAの導入が考えられ
ます。

つまり、これからは、設計時に潜在した欠陥を検出する設計手法に切り
替え、従来の完成品の評価テストで欠陥を洗い出す設計手法から一刻も
早く抜け出すパラダイムシフトが求められています。

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ヒューマンエラー予防対策:管理監督者が取り組むべき5つのポイント

現場の管理監督者が取り組むべきヒューマンエラー予防対策5つのポイント!

ヒューマンエラー対策は、ミスをした作業者に注意することは大事ですが
現場の管理監督者として、取り組まなければならない5つの重要なポイント
があります。

ヒューマンエラーが発生しやすい職場では、組織の風土や雰囲気、そして
管理監督者の意識の低さの問題があります。重大な事故やトラブルにつな
がるのは、現場の目先の作業に追われ、ヒューマンエラーを防ごうという
意識が低いため、様々な兆候を見落としているからです。

現場の管理監督者は、どのようにヒューマンエラー対策に取り組めばいいか
大切なポイントを5つ上げます。(詳細はWebサイトの記事参照)
 1.コミュニケーションの活性化を図る
  ①毎日の朝礼
  ②不良発生時の現場ミーティング

 2.自らが職場を回って予兆の発見、改善に努める
  ①5S改善
  ②職場巡回
  ③ヒヤリハットの申告

 3.教育訓練の方法を工夫する
  ①新人教育(OJT)
  ②不良の対策
  ③治具の考案などミスを減らすための改善を自発的に行う 

 4.検査の目的の明確化と方法を工夫する
  ①検査の目的は悪いものは止める
  ②自工程完結

 5.良い風土に変えるルールづくり

ミスが多発するのは、上記のような管理の問題があり、それが解決されて
いない可能性が高いと考えられます。
作業ミス=管理の問題として管理監督層は考え、改善を図って行くことが
求められているのだと思います。

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工場の現場:品質管理教育で教えるべき最も基本となる考え方!

製造業の品質管理教育で教えるべき最も基本となる考え方!
  http://factorysupport-takasaki.com/article/470719165.html

 品質管理とは真実を追求し、それを顧客満足につなげる活動である
 品質管理の「基本的な考え方」は、正しい情報(事実)を素早く
 的確に掴み、そこからお客様の要望(真実)は何かを分析し、それ
 に沿えるよう行動することにほかなりません。

 1.お客様第一とは、後工程もお客様と考えること
 2.事実を分析し真実を捉えるとは
 3.日常的に発生する変化点の管理とは
 4.管理のサイクルとは?(PDCA/STPDの違い)
 5.企業経営の品質を管理するとは

 企業活動を継続的に行う為には、事業を通じて社会の信頼・信用を
 得る事にあります。
 私たちが一般的にイメージに抱く品質管理は、クレームをなくすこと
 工程の不良を対策するなどの狭義の意味の品質管理です。

 品質管理の本質とは『企業経営そのものの品質を管理』する事である
 ということができます。

 ★詳しくは
  http://factorysupport-takasaki.com/article/470719165.html
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品質管理における「気づき」の重要性!仕事の中に「発見」のしくみを組み込む!

製造業の品質管理では「気づき」の重要性を認識する必要があります。
仕事の中に「発見」のしくみを組み込むことが必要です!

これからの品質管理は、隠れた問題に「気づく」ことに重点を置くべき
というのが当研究所の主張です。

つまり設計者が、設計時点で問題に「気づく」、また製造工程で
作業者が異常に「気づく」ということです。

最近は、IT技術の発達で、コンピュータが問題や異常を検知して
知らせてくれることが可能になってきました。
しかし、それはまだごく一部でしかなく、やはり手遅れになる前に
「人が気づく」ということが重要です。

では、その事例を紹介します。
 ★ポカミスの発生・影響拡大を抑える3つの能力

 ★QC七つ道具 未然防止の使い方

 ★DRBFMを理解する上で重要な3つのポイント

未然防止とは、仕事の中に「発見」のしくみを組み込むことであり
今こそ品質管理の発想転換が求められています。
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多品種小ロット受注生産工場:ジャストインタイム生産工場へ変革する!

多品種小ロット受注生産工場をジャストインタイム生産工場へ変革する!

工場では仕掛在庫や完成品在庫を減らしたい、リードタイムを短縮して
生産性を上げたいと考えています。しかし、多品種小ロット受注生産の
工場をどのような手順で改善すれば良いか分からないといった声をよく
聞きます。

本来のトヨタ式はPULL方式のジャストインタイムですが、ここでは
中小製造業に適したPUSH方式のジャストインタイムを紹介します。
従ってカンバンは必要ありません。

例1)自動車部品の場合(同一製品の流れ生産)
独立して生産している工程1~3を連結してリードタイム5日を2日に
短縮します。納品の時間・数量に工程を同期させて生産し、仕掛在庫
完成品在庫を削減します。

例2)多品種、小ロット受注製品を混在して生産する場合
この場合も事例1の応用で、工程間を連決して小ロット化して生産
する計画を立てることによって、生産が平準化し、リードタイムを
短縮します。ダンゴ生産を行わず、ロットを分けることによって
工程の柔軟性を高めることが可能になります。

★詳しくは

★関連記事
 ●ボトルネック工程基準の生産管理手法

 ●生産リードタイム短縮と生産性向上はトレードオフの関係

 ●トヨタ式生産(プル生産)方式が多品種少量生産に向かないわけ

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顧客の期待に応える品質とは?古い伝統的な品質管理の常識を180度転換する

古い品質管理の常識をぶっ壊す!「顧客の期待に応える品質とは?」

中小製造業にとっては、受注加工生産の下請け体質から脱出し、いかに
自社独自の付加価値を高めていくかが課題となっています。

しかし、中堅企業においても「下請け体質」が抜け切れていない企業も
意外と多いのです。

受注加工生産を行っている中小製造業は、下請け的な受注生産から抜け
出すことが最も重要な課題となっていますが、多くの受注生産企業では
発注元企業からのコストダウン圧力により価格競争を強いられ、高い
収益性は望めません。図面通り忠実にモノづくりを行うことは必要です
が、それだけでは他社に勝てません。

そこで、このような受け身の体質から抜け出すために、顧客の期待に応え
より付加価値の高い業務へ、人、設備などの経営資源を振り向けていく
べきです。

国内では無名に近いが海外ではよく知られている圧倒的な優位性を確保  
している世界企業の例として

★岡本硝子株式会社 https://ogc-jp.com/
 プロジェクター用マルチレンズで約75%、同反射鏡で64.9%、
 歯科用デンタルミラーで約72%と、3つの世界シェアーNo.1  
 製品を持つ“オンリーワン企業”

★株式会社前川製作所 http://www.mayekawa.co.jp/ja/
 冷凍船用の冷凍庫では世界で約80%のシェアを誇る。
 お客様のニーズに対し常に「どうしたらできるのか」を製造・販売
 ・技術すべての部門が一体となり、考え、挑み、解決してきた。

しかしいきなり、世界トップレベルの企業になるためにはそれなりの努力
の積み重ねが必要です。

では、一体どのようにすれば「下請け体質」から抜け出せるでしょうか?
顧客の期待に応える品質とは何でしょうか?

★詳しくは

★強い工場のあるべき姿
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これからの品質管理「気づき」の重要性を認識!仕事の中に「発見」のしくみを組み込む

これからの品質管理は、隠れた問題に「気づく」ことに重点を置くべき
というのが当研究所の主張です。

つまり設計者が、設計時点で問題に「気づく」、また製造工程で作業者が
異常に「気づく」ということです。

最近は、IT技術の発達で、コンピュータが問題や異常を検知して知らせて
くれることが可能になってきました。しかし、それはまだごく一部でしか
なく、やはり手遅れになる前に 「人が気づく」ということが重要です。

では、その事例を紹介します。
 ★ポカミスの発生・影響拡大を抑える3つの能力
   http://factorysupport-takasaki.com/article/456771127.html
 ★QC七つ道具 未然防止の使い方
   http://factorysupport-takasaki.com/category/26526465-1.html
 ★DRBFMを理解する上で重要な3つのポイント
   http://factorysupport-takasaki.com/article/470888359.html

未然防止とは、仕事の中に「発見」のしくみを組み込むことであり
今こそ品質管理の発想転換が求められています。


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故障と故障モードの違い(FMEAを正しく実施するためには)

故障と故障モードの違い(FMEAを正しく実施するためには)

FMEAを実施する上で、悩みの種の一つが「故障モード」の定義です。
部品の折損、摩耗、特性の劣化や、結合品の剥がれ、断線、短絡などが
良く例として挙げられています。

しかし、FMEA の解析対象は構造部品だけではありませんね。
電子ユニット、電子回路基板、組み込みソフトウエアなども故障モードを
基に解析する必要があるのに、ネットや書籍を探してもそのことに触れて
いるものはほとんどありません。

更に、工程FMEAの対象となる故障モードとは何でしょうか?
混乱を招いているのは、故障と故障モードの違いを論理的に説明しない
(説明できない)ばかりでなく、機構部品以外の故障モードを曖昧にした
状態でFMEAのて手順や評価方法ばかりを追いかけている点にあります。

FMEA を正しく実施するには、まずそれぞれの対象物の故障と故障モード
の違いを論理的に正しく理解し、納得すること(迷わない)が最も重要な
ポイントとなります。

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製造業の現場の特徴とヒューマンエラーを誘発する4つの要因とは?

製造業の現場の特徴と、ヒューマンエラーを誘発する4つの要因とは?

多品種少量受注生産工場における現場作業の特徴は
①作業工程、手順
 機械加工や組立作業は変則的で、1個だけしか生産しない製品もあり
 必ずしも標準書が準備されているわけではなく、図面だけを頼りに
 加工する場合も多いため、作業ミスや作業漏れが発生し易くなっている。

②準備作業、間接作業など
 工具や材料、条件セットなど準備作業、他部門との確認や調整、運搬作業
 などの間接作業など、直接生産作業以外の作業が格段に増加しており、
 間接作業においても、ミス防止対策を講ずる必要がある。

その他に
③作業教育訓練不足
④部門間連携のルールなし
⑤品質管理の基本が守られない
などがあります。

受注環境が厳しい中、売上高を飛躍的に伸ばすことは難しい時代となって
います。生産性向上が叫ばれる中、ヒューマンエラー対策は避けて通れま
せん。再発防止策を確実に講じていく必要があります。 

このような現状を捉え、ヒューマンエラー要因を挙げると以下の4項目
と考えられます。
(1)情報要因
(2)教育訓練要因
(3)変動要因(PSF)
(4)組織風土要因

では、各要因の詳細内容はどのようなものがあり、どのように再発防止
を図っていけば良いでしょうか?その取り組み方法について詳細に解説
します。

 ★ヒューマンエラー・再発防止手順:是正・予防対策の進め方

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QCサークル活動:嘘をつかない真実の活動を目指す!

QCサークル活動:嘘をつかない真実の活動を目指す!

世の中で、データねつ造・改ざんの問題がたびたび発生しています。
実は、QCサークル活動でも美辞麗句を並びたてた嘘の報告書の作成、嘘
の活動の発表会が何の疑問もなく続けられている企業も見受けられます。
根っこは同じではないでしょうか?

QCサークル活動も今こそ「正しい姿」に戻さなければなりません。
嘘をつかない「真実のQCサークル活動」を目指した活動手順案を提案し
ます。

つまり、業務とかけ離れた活動(ストーリー作り、発表資料作り)など
目的と手段を取り違えた作業は行わないこととします。

QCサークル活動の正しい姿とは、現場で一番問題となっているムリ・
ムラ・ムダなどを取り除く改善活動のサイクルを早く回すことです。
問題を発見したら、スピード感を持ち、すぐに手を打つことが重要な
ことです。

 ★真実のQCサークル活動手順とは?

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ポカミスの発生・影響拡大を抑える3つの能力とは?効果の上がるヒューマンエラー対策

効果の上がるヒューマンエラー対策
ポカミスの発生・影響拡大を抑える3つの能力とは?

多品種小ロット受注生産工場では、ポカヨケをすべての製品や工程に
適用することは困難です。
そこで「異常検知能力」 「不確かさ検知能力」「自工程完結能力」
の3つの能力を高めることに着目します。

大切なことは手遅れになる前に「気づくこと」
 ①異常検知能力:仕事に含まれる間違いの可能性を、手遅れになる前に
  見つけ対処する能力のこと。例えば、・・・

 ②不確かさ検知能力:作業手順や、作業結果の判定基準などで不確かで
  曖昧となっている項目を指摘する能力のこと。例えば・・・

 ③自工程完結能力:自分の実施した作業の確認を確実に実施し、次工程
  へ不良を送らない能力のこと。このことは、間接業務・直接業務を問わ
  ず求められる能力です。例えば・・・

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トヨタのDRBFMは「デザイン・レビュー」のツールか?

DRBFMは、トヨタグループをはじめ、自動車メーカーで使われています。
しかしその目的は、あまり明確ではありません?DRBFMは 「デザイン・
レビュー」のツールは本当に正しいのか?検証してみましょう。

DRBFM(Design Review Based on Failure Mode)は、一応FMEAである
と言われています。
但し、変更点、変化点に着目したデザインレビュー・ツールとしてとして
トヨタグループなどで採用されていますが、「デザイン・レビュー」があま
りに強調され過ぎ、本来の目的から離れてしまう危険性をはらんでいます。

FMEAは、故障モードを起点として、故障をすべて洗い出すことが重要な
ポイントです。

①部品の故障モード(構造の破壊)→ ②製品の故障(例;モータの停止)
 → ③事故発生

しかしながら、通常発生する不具合は、ほとんど過去に発生した既知の
問題であり、それらをデータベース化しておけば防げる問題ばかりです。
FMEAで、手間を掛けて故障モードをすべて洗い出して解析する必要が
あるかどうかは、ケースバイケースで、考える必要があります。

それよりも、もっと大事なことは、設計者が、基本的な設計知識をいかに
習得し、設計に応用できるかに掛かっています。
例えば
 ①この部品が繰り返し応力で破損したらどうなるか?
 ②この部品がマイグレーションを起こしたらどうなるか?
 ③このコンデンサーが内部ショートしたらどうなるか?

部品の設計、回路設計の時点で、基本的な「故障モード」の影響を
考慮しながら設計する姿勢が重要で、そのような設計手順を標準化
しておくことが重要です。

変更点の心配事をリストアップして、関係者でレビューすることは大切な
ことですが、設計そのものがしっかりとされていなければ、どうしても
検討漏れが生じます。

また、解析手法としてFTAを使うのか?FMEAを使うのかは、その変更点
の内容や、過去問題の状況によって選択する必要があるのです。


 ★詳しくは


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コストと品質のトレードオフをどう解決するか?

製造品質を良くすること=コストを下げる事?コストと品質のトレードオフ
をどう解決するか?

一般に工場では「製造品質向上」させるためにどのような手段を講じて
いるでしょうか?

例えば、2重に検査する、人出を掛けて全品を検査するなどの方法では
コストはその分上昇します。しかし、検査を省いた結果、不良が流出
するなら、市場での処置、回収作業など、社内コストと比べ膨大なコスト
が掛かります。また、信用も失い、無形の損失も大きいと思います。

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上図のように、最適な品質水準は失敗コストと予防評価コストの交わる
点が一番低いコストとなると考えられます。
この図から分かるように、品質を限りなく高くしていくとコストもどん
どん上昇します。しかし、価格が高ければだれも買わなくなり、市場競争
力は無くなります。

市場の要求は、なるべく安く、良いものを欲しい時に手に入ることです。
実は品質管理の目的は、「コストを掛けずに品質向上させる」ことなのです。
しかし、上のグラフの様な最適な品質水準を見分けるのは理屈では理解でき

ても実際にいくら費用を掛けて対策すればいいのか?判断が難しい問題です。

そこで、「付加価値生産性」の計算式を用いて工場全体のムダな費用を省き
「付加価値」を高める改善活動の中で品質改善を進めていくことになります。

 ★詳しくは

 ★参考記事
   コストと品質のトレードオフをどう解決するか?


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海外工場における品質の悩みを解決する6M管理とは?

海外工場における品質の悩みを解決する6M管理とは?

海外工場における品質の悩みについてよく耳にします。
安く仕入れたいが、品質問題が心配というジレンマをどう解決したらいいで
しょうか?

中国をはじめ、海外の工場で委託生産を行う場合、不良品を日本へ入れない
事が大前提になります。それは不良であっても戻すことが難しいからです。

そこで管理が手薄になる海外工場における品質管理のポイント(6M)を整理
してみました。
 ①人の見極め
 ②設備の見極め
 ③方法の対策
 ④材料の対策
 ⑤測定の見極め
 ⑥マネジメントの見極め

海外工場に小カイゼンを繰り返す日本流の「工程の作り込み」方式の品質管理
期待しても無理です。それは、安くて良いものを早く手に入れる海外戦略に適さ
ないからです。

そこで、品質管理のポイント(6M)を検討し、うまくいかなければ、早い段階
で他の協力先を探すべきです。こうした素早い動きが海外委託生産の成否を決定
します。

ポイントは、日本の品質管理の常識である「工程で作り込む」と言う考え方を
捨てて、工場の状況を良く見極めて「検査で流出を防ぐ」という考え方を徹底
することです。

1.「人」の見極め
海外では、作業者(ワーカー)と現場の責任者、管理層(部長)経営者に分けて
考え、現場の責任者と経営者を押さえておくべきです。
部長クラスは、工場の管理部門を渡り歩いているため、現場を知らず、殆ど
現場にも足を運びません。

現場の責任者、経営者とも協力的であるかどうかがポイントとなります。
特に現場の責任者は長年現場を管理しているベテランで、作業者を統率、生産
状況を把握しているキーマンです。このような責任者が存在しているかどうかで
品質は大きく左右されます。

2.「設備」の対策
現地工場を訪問した時、設備の立派さに驚かされることがあります。
ところが、これに惑わされて生産を委託したところさんざんな目に合ったという
話をよく聞くことがあります。

 ★詳しくは以下の記事をご覧ください。   


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検査は何のためにある?品質保証部長は「出荷停止」権限を行使せよ!

検査は何のためにある?品質保証部長は「出荷停止」権限を行使せよ!

工場のトラブル未然防止の品質管理のしくみ、予防処置を講ずる必要性は
十分わかっていても、なかなか理想通りにはいきません。労多くして効果は
すぐに期待できない現状の中で品質保証部長として最優先で取り組むべき
事は「不良品は絶対に外に出さない事」です。

これは当たり前のことと思われますが、最近は大企業でも、不良品を合格品
として市場へ垂れ流す不祥事が相次いでいます。

品質保証部長が品質保証部としての社内戦略を持たないと,部下は肩身の狭い
思いをします。品質保証部長は「何をすべきか」を明確にしなければいけません。
品質部門は、不良品の選別を行ったり、ISOの維持管理だけを行う無力な組織
と化してしまっているのは、そこの責任者である品質保証部長の責任です。

方法はいろいろありますが、即効性が期待できるのは「検査」です。
悪知恵でもかまわないので,とにかく不良流出ゼロを実現してみせること。
そうしないと,何を言おうと信用してもらえず、あとが続かないのです。

検査は付加価値を生まないといいますが、垂れ流し検査では損失を生む
だけです。まず検査で不良が発見されたら、即ラインストップを宣言します。

納期が遅れ、営業や生産部門から文句を言われようが、かまいません。
検査の役割は、「特採」で出荷することではなく「出荷を止める」ことです。

これが、グローバル化した生産体制、国内での多品種少量生産における品質
確保の最も効果の上がる方法です。

 ★詳しくは  


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作業ミス防止対策の限界「不良率10ppm」は実現可能か?

「不良率10ppmは実現可能か?作業ミス防止対策の限界に挑戦

作業ミス防止対策の限界はいったいどこにあるでしょうか?不良率10ppm
を実現させることは可能でしょうか?
人は、適度な緊張感をもって仕事をしていても、1000回に3回、必ずミス
をする。そのミスに気がつかず、流出させてしまう見落としのミスが、
1000分の3ありこれを掛け合わせると100万分の9となります。

この100万分の9がヒューマンエラーの限界と考えられます。
   3/1000×3/1000=9/100万回

ヒューマンエラーによるトラブルの確率を100万分の9以下にすること
は極めて困難で、大量生産のメーカーの品質管理では、10PPMが品質
管理の限界と考えられています。
しかし、多くの製造業は多品種少量生産であり、10ppm実現は困難を
極めます。

かつて、ある大手車用品製造会社では、協力工場のランクを不良率で
ランク付けしA〜Eの5段階で評価を実施していました。 
ここで、Eランクの協力工場は改善が見られない場合は取引停止の処置
がとられます。少なくともBランク(100ppm以下)を目標に工程の
管理のしくみを構築しなければなりません。

そこで、ある協力工場では、Aランクの50PPM以下を実現するため
様々な対策を講じました。さてどのような対策を講じたでしょうか。

 ★詳しくは


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製造業の生産性向上と階層別教育の進め方

製造業の階層別教育の進め方

中小企業にとって、社員教育に時間とお金をかけるのは大変なことです。
しかし、中小企業は、「お金と手間をかけて社員を教育する」ことで
生産性向上、利益向上を図っていく以外に、生き残る道はないのです。

人材育成は「仕事をすぐに覚えるために」といった目先の目的で行うもの
ではありません。
「会社の将来を見据えて、5年後、10年後にこうなりたいというビジョン
を描き、そのためにはこんな人材が必要で、社員にはいつまでにこんな
能力を身につけて欲しい」という会社としての目標に沿って進められる
べきです。

さて皆さんの会社では、どんな教育が実施されているでしょうか?
1.新人教育
2.多能工教育
3.熟練技能の教育
4.現場リーダの教育
5.幹部候補生の教育

おそらく1 ⇒ 5に行くにしたがって、実施されていないケースが多いと
思います。では、それぞれの階層においてどのように教育方法で人材育成を
進めていけば良いでしょうか?

このような人材が必要だとわかっても、人材育成の手段については明確に
なっていない場合が多いのです。
以下に、各階層の教育体系例を示します。管理層の教育が不十分の場合は
当然部下の教育も不十分となります。

 ★詳しくは

 ★新人教育(OJT)の進め方手順

 ★コーチングで部下のやる気を引き出す


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モグラ叩き対策と本質対策の違いは?

「本質対策」と「モグラたたき対策」の違いを正しく説明できますか?

工場で不具合が発生したとき、「本質対策」を行わずに、 表面上の現象に対して
対策を立てることを「モグラたたき」の対策と言います。
誰もがモグラたたきでは駄目ということは分かっていますが、本質対策だと思って
いても、同じ問題が再発するということは、よくあることです。

いざ「本質対策」と「モグラたたき」対策の内容の違いは?と問われるとはっきり

答えられない場合がほとんどではないでしょうか。

本質を見極めよ!とよく言われますが、本質とは一体何でしょうか?
分かり易くするために、本質を原理・原則に置き換えて考えて見ます。

   本質=原理+原則 

●自然界で起こる現象は、ほとんどすべて、自然科学の原理(メカニズム)に
 よってその原因と結果、つまり因果関係が説明できます。

●手工業から近代的な工場となった現在、同じものを大量に、しかも安い価格
 で提供する必要が生じたため、多くの人、設備を効率よく管理するための
 原則(ルール)が生まれました。

不具合現象は、原則(ルール)に従わずにものづくりを行った結果、自然科学
の原理(メカニズム)によって発生している現象と考えられます。

本質対策とは、この原理と原則の事実を良く調べ、両方に対策を施すこと
を言います。原理だけ、原則だけの対策では不十分となってしまい、同じ
問題が再発します。

 ★詳しい内容は

 ★関連記事
  モグラたたき品質管理からの脱出法(品質問題を引き起こす3つの原因)


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FMEA(DRBFM)実施手順:解説書を見ても実務に使えない訳とは?

FMEA(DRBFM)実施手順:解説書を見ても実務に使えない訳とは?

FMEAの解説書を見てもすぐに実務で使うことはできません。
それは、大企業での実務経験や、学問的な立場で書かれているためです。

実際に使いこなす為には、FMEAの考え方、目的、機能、そしてFMEAで
できること、できないことを、正しく理解する必要があります。
しかし、多くの企業では、理解が不十分のまま導入した結果、十分な
効果が得られていないのです。

最も重要なポイントは、FMEAの導入に当たって以下の5項目を正しく
体系的に理解することです。
 ①故障と、故障モードの違い(部品、電子回路、製造工程)
 ②ボトムアップ型設計(セルフFMEA)の意味
 ③デザインレビューとFMEAレビューの目的の違い
 ④市場におけるリスク回避の意味
 ⑤守りと攻めの品質管理の違い 

例えば、自動車は、安全上の欠陥が問題となって、リコールを実施ことがあります。
これは、安全性・信頼性設計が不備であるために、市場で故障や事故が起きる
のです。FMEAを実施しなかったから、手を抜いたから発生したとは考えません。

このような事を防ぐために、安全性・信頼性設計をしっかりやり、市場で故障
や事故を未然に防ぐ対策を実施し、そのあとFMEAを実施するのです。

つまり、安全性・信頼性を考慮した(予防策を講じた)設計を行った後
その対策に漏れがないか?間違いがないかを検証するためにFMEAを実施します。


 ★詳しい内容は

 ★関連記事
   モグラ叩き体質からの脱出とは?守りから攻めの品質管理へ


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不良原因を漏れなく洗い出す新しい手法!不良分析マップ法とは?

不良原因を漏れなく洗い出す新しい手法!不良分析マップ法とは?

工場で発生する不良、流出する不良は、原因究明を行って対策を実施します
が、往々ににして、対策内容が不十分となって、同じ不良が再発します。
このような対策はモグラたたき対策と呼ばれます。

モグラたたき対策となる原因は、対策すべき内容が不十分であり、どこかに
対策の漏れや、不十分な点があるからです。不具合が発生する因果関係は
一つですが、品質管理上の原因は複数あることに注目すべきです。
不良分析マップは、不良原因(品質管理上の)を漏れなく検討するための
ツールです。

スライド1.JPG

上の表(例)を基に、原因を特定した事例を下図に示します。
製造工程の「人の要因」「作業手順」、および検査工程の「検査基準」
に直接の原因があることが分かります。

不良分析マップ.jpg

しかし、よく考えてみると、製造準備段階の検証作業が不十分であること
も原因ではないか?ということが分かってきます。

しかし、下記の対策の様に、製造準備の工程の問題は対策されない場合が多いと
思います。再発を防止するには、自工程だけでなく、上流工程の対策も必要に
なります。
 ①試作確認段階で、作業指示書の検証を行う項目を追加する
 ②試作確認段階で、検査方法を検討し、検査指示書(基準)を作成する

スライド3.JPG

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下請け体質とは社員一人一人に染み付いた受け身体質のこと

下請け体質から脱却できない中小企業の特徴
 下請け体質とは社員一人一人に染み付いた受け身体質のこと

「下請け体質」とは、企業の問題ではなく、働く社員一人一人の問題で
もあるのです。仕事とは、上からの指示待ち、指示された事を消化する
判断を他人に求めることではありません。

たとえば、営業担当者は、「限られた得意先だけとの取引」「親しい担当
者とばかりの面談」「顧客に自社の技術を提案しない、できない」という
現状維持、受け身の考え方、行動パターンに陥っています。
つまり、「下請け体質」とは、経営者をはじめ社員全員が「これまでの
やり方」にしがみ付き、習慣化した思考停止状態になっていることを意味
します。

下請けから脱出するには、「自社製品で市場開拓しなければならない」と
考えます。しかし、掛け声はかっこよくても、現実にどうやるかが重要な
問題なのです。
それには、まず初めに社長をはじめ社員全員の今までの「受け身」の思考
・行動パターンを180度変える必要があるのです。

下請け企業が、いきなり新商品開発までもっていくことは不可能に近い事
です。まず、既存の顧客に対する付き合い方を見直すことが必要です。
脱下請け体質の条件とは、この受け身の体質を改めることから始めます。

 ★詳しくは

 ★参考記事
   脱下請けの条件!しっかりした会社になるためには?
   下請け体質からの脱出対策トップページ(目次)


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製造業の4M管理のしくみを体系化する!

製造業の4M管理のしくみを体系化する!
多品種少量生産工場の日常管理に欠かせない変化点管理の全容とは?

「体系化」するとは、いったいどのような意味でしょうか?
「体系化」の反対は「断片化」で、ある事柄をそれ単独で論じるのではなく
他との関係、繋がりをも含め全体を視野に入れた展開のあり方を意味します。

新人では全体を視野に入れた管理はできませんね。
そこで、現場の管理者の責務として体系化した管理方法を考えなければなり
ません。 

4M管理フローを以下に示します。

4Mフロー.jpg

4M変更管理を体系的に捉えた全容は下記の通りです。
(1)管理の要素
 ①4M変更管理対象の定義・・・管理対象項目のリストアップとランク付け
 ②設計変更・工程変更管理・・・図面変更、QC工程図、作業指示書変更
 ③初期流動管理・・・新製品の製造ロットの特別監視体制による品質改善
 ④日常(変更)管理・・・人の交代、段取り替え、機械の代替
 ⑤日常(変動)管理・・・チョコ停、機械の修理、予期せぬ作業中断
 ⑥重点要因(5M)/重点特性(QCD)の見える化と監視(管理図、統計)
 ⑦異常処理手順・・・異常発生時、問題発生時の情報ルート、処理手順

(2)管理のサイクル
 (P)計画・・・管理の対象の定義づけとランク付け
 (D)実行・・・設計変更・工程変更管理/初期流動管理/日常変更管理
 (C)チェック・・・重要要因、重要特性の監視と異常検出
 (A)アクション・・・異常処理手順による対処

 となります。

間違いなく的確に実行するための重要なポイントは、それぞれの手順の5W1H
を明確にすることです。どこの部署が責任を持って判断し、実行するかをはっ
きりと決めておかないと、確実でスピーディーな対応ができません。

また、顧客に対して報告が必要かどうかのガイドラインを決めておき、個別の
事象ごとに設計部門、品質保証部門が中心となって協議し、最終的には品質
保保証部門が決定します。

 ★詳しくは

 ★参考記事 
  ・4M管理はなぜ必要か?

  ・4M要素だけで問題解決可能か?(5M、6Mとは)!

  ・工場の体系的4M変更管理実践マニュアル


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慢性不良の原因究明と対策:ある部品加工工場の事例

慢性不良の原因究明と対策:ある部品加工工場の事例

自動車部品加工メーカーの慢性不良対策の状況を見てみましょう。
流出不良に悩む工程の検査員から届いた質問ですが、一検査員として
どのような行動を取ったら良いか?考えてみましょう。

私は、車関係のベアリングシールを作っている会社に勤めています。
製造工程は①ゴムシールを機械で型抜き→②検査→③加硫→④最終検査です。
私は②の打ち抜き後の出荷検査にいます。流失する不良は
 ●打ち抜き機械の不具合による不良 カケ・バリ・打こん傷等
 ●打ち抜き機械の動作不良による不良 主に形状不良で、二回打ち抜いて
  いる、二度打ち、逆打ちなどで

不良流失の数字は管理職が管理しており、3~4件/月が実態です。
 ●検査方法
  目視検査を行っており、だいたい1束100枚結束の芯金をバーに
  通しての「流し検査」ですが、不良を全て摘出するのには無理が
  あります。やはり 企業は効率を求めているからです。
  機械の側の対策も会社としてプロジェクトを組んで 原因を調べて
  いますが、3年かかっても真の原因究明には至っていないと思います。
  このような場合、流出を防ぐには、どうすればいいでしょうか?

検査担当者として、できることは限られます。
多くの場合、問題と感じていても行動に移せないと考えられます。
・忙しくて時間がないから
・自分の担当ではないから
・自分だけでは解決することができないから

などと諦めてしまい、「報連相」もなくなってしまいます。
実はこのことが、慢性不良が減らない一番の原因ではないでしょうか。

解決のステップ
 ★詳しくは

 ★参考記事 
  ・中核人材が習得すべき “4つの基本”とは?

  ・日常業務の問題がなぜ解決しないのか?

  ・課題解決のためのチーム作りとは?


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なぜなぜ分析・QC七つ道具で品質は向上しない!

なぜなぜ分析・QC七つ道具で品質は向上しない!

抜き取り検査、QC七つ道具など戦後「統計的品質管理」がアメリカ
から導入され、品質に対する意識が飛躍的に向上し、日本製品は世界一
品質と言われるまでになりました。

しかし、技術の進歩や市場の変化によって、問題が発生してからアク
ションを起こす「なぜなぜ分析」のような後追い的品質管理が通用し
なくなってきました。

同様に統計的手法は、過去のデータを集めて対策を講ずるために使わ
れ、後から死亡診断書をいくら作成しても手遅れということになります。

そこで、もっと上流の工程で費用を掛けずに効果的に品質向上を図る
予防を主体とした品質管理手法の導入が求められるようになって来ま
した。

それは、問題が発生する前に、潜在する問題を予測し、全て洗い出して
重要なものから対策を講じていくという方法です。

では、予防を主体とした品質管理手法は具体的にどのようなものがある
でしょうか?

 ★詳しくは

 ★参考記事 
  ・これからの品質管理の流れ4つのポイント

  ・未然予防の品質管理の3つの基本


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なぜなぜ分析を正解に導けない悩み!「トヨタ式なぜなぜ分析」の

なぜなぜ分析を正解に導けない悩み!

質問:「なぜなぜ分析を正解に導けず上司の承認が得られません。
私自身がなぜなぜ分析を行った経験が無く、周囲に直ぐ相談する先輩
上司がいません。先生の模範解答を希望致します。」

読者からこのような切実な質問が来ました。

この質問者のような「なぜなぜ分析」の悩みは良く聞かれます。
なぜなぜ分析を正しく行って、原因を追究するにはどうすれば
いいでしょうか?そのヒントは??

①頭の中で「なぜなぜ」と考えるのではなく、まず現場・現物を見る
②工場の管理の要素である4Mで分類して「要因」を列挙する
③4Mを管理するルール(手順書)と作業の実態とのギャップが真の原因」

この質問の事例を基に原因に導く方法を詳しく解説します。
工場の現場で発生する問題のなぜなぜ分析は、一定の規則に従って
実施する必要がありますが、難しいものではありません。

では、原因にたどり着くためにはなぜなぜ分析をどのような手順で実施
すれば正解に導けるでしょうか?

原因にたどり着くには
 MECEの設定(4Mなどの切り口)
 ロジカルシンキング(切り口を設定し論理的に段階的に分類)
 最後はルール(規定、手順書)を基本に考える

であり、無秩序になぜなぜを繰り返しても頭が混乱するだけです。

★詳しくは

★参考記事 
 2段階(5M/3P)なぜなぜ分析手法の概要


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故障と故障モードの違い(FMEAを正しく実施するためには)

故障と故障モードの違いについての詳しい解説は以下のURLでご覧ください。

FMEAを実施する上で、悩みの種の一つが「故障モード」の定義です。
部品の折損、摩耗、特性の劣化や、結合品の剥がれ、断線、短絡などが
良く例として挙げられています。

しかし、FMEA の解析対象は構造部品だけではありませんね。
電子ユニット、電子回路基板、組み込みソフトウエアなども故障モードを
基に解析する必要があるのに、ネットや書籍を探してもそのことに触れて
いるものはほとんどありません。

更に、工程FMEAの対象となる故障モードとは何でしょうか?
混乱を招いているのは、故障と故障モードの違いを論理的に説明しない
(説明できない)ばかりでなく、機構部品以外の故障モードを曖昧にした
状態でFMEAのて手順や評価方法ばかりを追いかけている点にあります。

FMEA を正しく実施するには、まずそれぞれの対象物の故障と故障モード
の違いを論理的に正しく理解し、納得すること(迷わない)が最も重要な
ポイントとなります。

 ★詳しくは
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セミナー情報
 9月27日(水)9:30~16:30 大阪市産業創造館 5F研修室C
 FMEA(DRBFM)中小製造業で使える実践コース
 Q&A方式で一つ一つFMEAの疑問をすべて解決していきます。
  ①故障と故障モードの違いとは?
  ②電子回路、組み込みソフト、購入ユニットの故障モードとは?
  ③チームによるFMEAの実施は本当に効果的か?   
  ④工程FMEAと工程の故障モードとは?
  ⑤RPN(10点法)評価法のメリット/デメリットとは?
  ⑥DRBFMとFMEAの違いとは?
  ⑦FMEAとFTAはどう使い分けるのか?
  ⑧部品点数の多い製品のFMEAはどのように実施するのか?
  ⑨そもそもFMEAは何のために行うのか?
  ⑩FMEAは本当に製品設計する上で必要なのか?

  ◆セミナーの詳しい内容は

  ◆お申し込みフォーム

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H29年度自動車のリコール届け出内容分析結果(国土交通省)

自動車のH29年度リコール届け出内容の分析結果(国土交通省)

市場では、一体どのような製品のトラブル(故障や事故)が発生している
でしょうか?下図は、自動車の設計、製造に起因するリコール届出件数を
示したものです。

自動車リコール件数.jpg
設計責任であれ、製造責任であれ「火災」「負傷」につながる恐れのある
事例は毎年のように発生しています。
自動車の場合、過酷な環境下で使用されるため、通常問題とならない作業
ミスや、不適切な材料の使用、制御方法などで思わぬ事故が発生します。

このような事故を防止するのに設計や製造工程でどのような予防策を講じ
ていけば良いでしょうか?FMEA/FTAを実施すれば防げるでしょうか?
それとも、とっておきの秘策はあるでしょうか?

★詳しくは  

★DRBFMは「デザイン・レビュー」のツールか?

★FTA(故障の木解析)の実施方法

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2020年 セミナー開催予定(東京/大阪/名古屋/群馬)
FMEAフロー.jpg
◆1月予定なし
◆2月予定なし
◆3月27日(金)東京北区北とぴあ

◆4月予定なし

◆5月予定なし
◆6月予定なし
◆7月予定 太田市新田文化会館
◆8月予定 名古屋市
◆9月予定 大阪市産業創造館
ルールのピラミッド.jpg
◆1月23日(木)太田市新田文化会館

◆1月31日(金)大阪市産業創造館

◆2月21日(金)東京北区北とぴあ

◆3月予定なし
◆4月予定 名古屋市
◆5月予定なし
◆6月予定 東京北区北とぴあ
◆7月予定なし
◆8月予定なし
◆9月予定なし
 小ロット受注生産工場の生産性向上
受注生産工場2.jpg
◆1月予定なし
◆2月予定なし
◆3月予定なし
◆4月予定なし
◆5月予定 太田市新田文化会館
◆6月予定なし
◆7月予定なし
◆8月予定なし
◆9月予定 東京北区北とぴあ

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  ★購入お申し込みは <こちら>
New FMEA_FTA_実践マニュアル表紙.jpg ヒューマンエラー対策講座表紙.jpg スライド1.JPG 多品種少量生産工場 生産性向上の攻めどころ0824.jpg 設計ミス未然防止対策.jpg 若手中堅社員のプロ人材育成マニュアル0104.jpg なぜなぜ分析表紙1.JPG 工場長の業務改革・品質改善活動マニュル.jpg


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 現場ですぐ使える!(6000円 送料込み:会員割引特典あり)

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  4M変更申請書/クレーム対策書・是正対策書/STPDフォーマット/OJT計画書・・・

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