2019年04月10日

暗黙のルールと明文化されたルール、生産性を高めるのはどっち?

生産性を高める暗黙のルールって何だろう?

日本企業は、悪しき「暗黙のルール」を正し、生産性を向上させる、良き
「暗黙のルール」を社内に根付かせていくことが求められています。

ちなみに、組織のルールは以下のように3つに分かれます。
 組織のルール= 工場の規定(ISO) + 作業の標準 + 暗黙のルール

組織内には明文化されたルールのほかに、実はもっと強制力を持ったルール
(場の空気)があるのも事実です。
・上司より早く出社すべきだ、上司より先に退社すべきではない
・上司は忙しいので、引き出しに入っているハンコは、いつでも押して構わない
・会議では、必ず相手側の責任と結論付けなければならない

しかし「暗黙のルール」が一概にすべて悪いとも言えないと思います。
すべてのルールを明文化してしまうと複雑になり、かえって守れなくなったり
それを周知させるのも一苦労です。

そこで「暗黙のルール」をうまく使って、仕事に生かしていくことを考えて
見ます。

何も、すべてのルールを明文化する必要は無く、良い暗黙のルールを作って
それを育てていくこと、これは外国と違って日本の企業だけが可能なこと
なのではないでしょうか?

 ★詳しくは   

 ★関連記事
   報連相のルールを作る

   なぜルールを守らないのか?


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トヨタのDRBFMは「デザイン・レビュー」のツールか?

DRBFMは、トヨタグループをはじめ、自動車メーカーで使われています。
しかしその目的は、あまり明確ではありません?DRBFMは 「デザイン・
レビュー」のツールは本当に正しいのか?検証してみましょう。

DRBFM(Design Review Based on Failure Mode)は、一応FMEAである
と言われています。
但し、変更点、変化点に着目したデザインレビュー・ツールとしてとして
トヨタグループなどで採用されていますが、「デザイン・レビュー」があま
りに強調され過ぎ、本来の目的から離れてしまう危険性をはらんでいます。

FMEAは、故障モードを起点として、故障をすべて洗い出すことが重要な
ポイントです。

①部品の故障モード(構造の破壊)→ ②製品の故障(例;モータの停止)
 → ③事故発生

しかしながら、通常発生する不具合は、ほとんど過去に発生した既知の
問題であり、それらをデータベース化しておけば防げる問題ばかりです。
FMEAで、手間を掛けて故障モードをすべて洗い出して解析する必要が
あるかどうかは、ケースバイケースで、考える必要があります。

それよりも、もっと大事なことは、設計者が、基本的な設計知識をいかに
習得し、設計に応用できるかに掛かっています。
例えば
 ①この部品が繰り返し応力で破損したらどうなるか?
 ②この部品がマイグレーションを起こしたらどうなるか?
 ③このコンデンサーが内部ショートしたらどうなるか?

部品の設計、回路設計の時点で、基本的な「故障モード」の影響を
考慮しながら設計する姿勢が重要で、そのような設計手順を標準化
しておくことが重要です。

変更点の心配事をリストアップして、関係者でレビューすることは大切な
ことですが、設計そのものがしっかりとされていなければ、どうしても
検討漏れが生じます。

また、解析手法としてFTAを使うのか?FMEAを使うのかは、その変更点
の内容や、過去問題の状況によって選択する必要があるのです。


 ★詳しくは


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コストと品質のトレードオフをどう解決するか?

製造品質を良くすること=コストを下げる事?コストと品質のトレードオフ
をどう解決するか?

一般に工場では「製造品質向上」させるためにどのような手段を講じて
いるでしょうか?

例えば、2重に検査する、人出を掛けて全品を検査するなどの方法では
コストはその分上昇します。しかし、検査を省いた結果、不良が流出
するなら、市場での処置、回収作業など、社内コストと比べ膨大なコスト
が掛かります。また、信用も失い、無形の損失も大きいと思います。

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上図のように、最適な品質水準は失敗コストと予防評価コストの交わる
点が一番低いコストとなると考えられます。
この図から分かるように、品質を限りなく高くしていくとコストもどん
どん上昇します。しかし、価格が高ければだれも買わなくなり、市場競争
力は無くなります。

市場の要求は、なるべく安く、良いものを欲しい時に手に入ることです。
実は品質管理の目的は、「コストを掛けずに品質向上させる」ことなのです。
しかし、上のグラフの様な最適な品質水準を見分けるのは理屈では理解でき

ても実際にいくら費用を掛けて対策すればいいのか?判断が難しい問題です。

そこで、「付加価値生産性」の計算式を用いて工場全体のムダな費用を省き
「付加価値」を高める改善活動の中で品質改善を進めていくことになります。

 ★詳しくは

 ★参考記事
   コストと品質のトレードオフをどう解決するか?


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海外工場における品質の悩みを解決する6M管理とは?

海外工場における品質の悩みを解決する6M管理とは?

海外工場における品質の悩みについてよく耳にします。
安く仕入れたいが、品質問題が心配というジレンマをどう解決したらいいで
しょうか?

中国をはじめ、海外の工場で委託生産を行う場合、不良品を日本へ入れない
事が大前提になります。それは不良であっても戻すことが難しいからです。

そこで管理が手薄になる海外工場における品質管理のポイント(6M)を整理
してみました。
 ①人の見極め
 ②設備の見極め
 ③方法の対策
 ④材料の対策
 ⑤測定の見極め
 ⑥マネジメントの見極め

海外工場に小カイゼンを繰り返す日本流の「工程の作り込み」方式の品質管理
期待しても無理です。それは、安くて良いものを早く手に入れる海外戦略に適さ
ないからです。

そこで、品質管理のポイント(6M)を検討し、うまくいかなければ、早い段階
で他の協力先を探すべきです。こうした素早い動きが海外委託生産の成否を決定
します。

ポイントは、日本の品質管理の常識である「工程で作り込む」と言う考え方を
捨てて、工場の状況を良く見極めて「検査で流出を防ぐ」という考え方を徹底
することです。

1.「人」の見極め
海外では、作業者(ワーカー)と現場の責任者、管理層(部長)経営者に分けて
考え、現場の責任者と経営者を押さえておくべきです。
部長クラスは、工場の管理部門を渡り歩いているため、現場を知らず、殆ど
現場にも足を運びません。

現場の責任者、経営者とも協力的であるかどうかがポイントとなります。
特に現場の責任者は長年現場を管理しているベテランで、作業者を統率、生産
状況を把握しているキーマンです。このような責任者が存在しているかどうかで
品質は大きく左右されます。

2.「設備」の対策
現地工場を訪問した時、設備の立派さに驚かされることがあります。
ところが、これに惑わされて生産を委託したところさんざんな目に合ったという
話をよく聞くことがあります。

 ★詳しくは以下の記事をご覧ください。   


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検査は何のためにある?品質保証部長は「出荷停止」権限を行使せよ!

検査は何のためにある?品質保証部長は「出荷停止」権限を行使せよ!

工場のトラブル未然防止の品質管理のしくみ、予防処置を講ずる必要性は
十分わかっていても、なかなか理想通りにはいきません。労多くして効果は
すぐに期待できない現状の中で品質保証部長として最優先で取り組むべき
事は「不良品は絶対に外に出さない事」です。

これは当たり前のことと思われますが、最近は大企業でも、不良品を合格品
として市場へ垂れ流す不祥事が相次いでいます。

品質保証部長が品質保証部としての社内戦略を持たないと,部下は肩身の狭い
思いをします。品質保証部長は「何をすべきか」を明確にしなければいけません。
品質部門は、不良品の選別を行ったり、ISOの維持管理だけを行う無力な組織
と化してしまっているのは、そこの責任者である品質保証部長の責任です。

方法はいろいろありますが、即効性が期待できるのは「検査」です。
悪知恵でもかまわないので,とにかく不良流出ゼロを実現してみせること。
そうしないと,何を言おうと信用してもらえず、あとが続かないのです。

検査は付加価値を生まないといいますが、垂れ流し検査では損失を生む
だけです。まず検査で不良が発見されたら、即ラインストップを宣言します。

納期が遅れ、営業や生産部門から文句を言われようが、かまいません。
検査の役割は、「特採」で出荷することではなく「出荷を止める」ことです。

これが、グローバル化した生産体制、国内での多品種少量生産における品質
確保の最も効果の上がる方法です。

 ★詳しくは  


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作業ミス防止対策の限界「不良率10ppm」は実現可能か?

「不良率10ppmは実現可能か?作業ミス防止対策の限界に挑戦

作業ミス防止対策の限界はいったいどこにあるでしょうか?不良率10ppm
を実現させることは可能でしょうか?
人は、適度な緊張感をもって仕事をしていても、1000回に3回、必ずミス
をする。そのミスに気がつかず、流出させてしまう見落としのミスが、
1000分の3ありこれを掛け合わせると100万分の9となります。

この100万分の9がヒューマンエラーの限界と考えられます。
   3/1000×3/1000=9/100万回

ヒューマンエラーによるトラブルの確率を100万分の9以下にすること
は極めて困難で、大量生産のメーカーの品質管理では、10PPMが品質
管理の限界と考えられています。
しかし、多くの製造業は多品種少量生産であり、10ppm実現は困難を
極めます。

かつて、ある大手車用品製造会社では、協力工場のランクを不良率で
ランク付けしA〜Eの5段階で評価を実施していました。 
ここで、Eランクの協力工場は改善が見られない場合は取引停止の処置
がとられます。少なくともBランク(100ppm以下)を目標に工程の
管理のしくみを構築しなければなりません。

そこで、ある協力工場では、Aランクの50PPM以下を実現するため
様々な対策を講じました。さてどのような対策を講じたでしょうか。

 ★詳しくは


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製造業の生産性向上と階層別教育の進め方

製造業の階層別教育の進め方

中小企業にとって、社員教育に時間とお金をかけるのは大変なことです。
しかし、中小企業は、「お金と手間をかけて社員を教育する」ことで
生産性向上、利益向上を図っていく以外に、生き残る道はないのです。

人材育成は「仕事をすぐに覚えるために」といった目先の目的で行うもの
ではありません。
「会社の将来を見据えて、5年後、10年後にこうなりたいというビジョン
を描き、そのためにはこんな人材が必要で、社員にはいつまでにこんな
能力を身につけて欲しい」という会社としての目標に沿って進められる
べきです。

さて皆さんの会社では、どんな教育が実施されているでしょうか?
1.新人教育
2.多能工教育
3.熟練技能の教育
4.現場リーダの教育
5.幹部候補生の教育

おそらく1 ⇒ 5に行くにしたがって、実施されていないケースが多いと
思います。では、それぞれの階層においてどのように教育方法で人材育成を
進めていけば良いでしょうか?

このような人材が必要だとわかっても、人材育成の手段については明確に
なっていない場合が多いのです。
以下に、各階層の教育体系例を示します。管理層の教育が不十分の場合は
当然部下の教育も不十分となります。

 ★詳しくは

 ★新人教育(OJT)の進め方手順

 ★コーチングで部下のやる気を引き出す


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モグラ叩き対策と本質対策の違いは?

「本質対策」と「モグラたたき対策」の違いを正しく説明できますか?

工場で不具合が発生したとき、「本質対策」を行わずに、 表面上の現象に対して
対策を立てることを「モグラたたき」の対策と言います。
誰もがモグラたたきでは駄目ということは分かっていますが、本質対策だと思って
いても、同じ問題が再発するということは、よくあることです。

いざ「本質対策」と「モグラたたき」対策の内容の違いは?と問われるとはっきり

答えられない場合がほとんどではないでしょうか。

本質を見極めよ!とよく言われますが、本質とは一体何でしょうか?
分かり易くするために、本質を原理・原則に置き換えて考えて見ます。

   本質=原理+原則 

●自然界で起こる現象は、ほとんどすべて、自然科学の原理(メカニズム)に
 よってその原因と結果、つまり因果関係が説明できます。

●手工業から近代的な工場となった現在、同じものを大量に、しかも安い価格
 で提供する必要が生じたため、多くの人、設備を効率よく管理するための
 原則(ルール)が生まれました。

不具合現象は、原則(ルール)に従わずにものづくりを行った結果、自然科学
の原理(メカニズム)によって発生している現象と考えられます。

本質対策とは、この原理と原則の事実を良く調べ、両方に対策を施すこと
を言います。原理だけ、原則だけの対策では不十分となってしまい、同じ
問題が再発します。

 ★詳しい内容は

 ★関連記事
  モグラたたき品質管理からの脱出法(品質問題を引き起こす3つの原因)


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FMEA(DRBFM)実施手順:解説書を見ても実務に使えない訳とは?

FMEA(DRBFM)実施手順:解説書を見ても実務に使えない訳とは?

FMEAの解説書を見てもすぐに実務で使うことはできません。
それは、大企業での実務経験や、学問的な立場で書かれているためです。

実際に使いこなす為には、FMEAの考え方、目的、機能、そしてFMEAで
できること、できないことを、正しく理解する必要があります。
しかし、多くの企業では、理解が不十分のまま導入した結果、十分な
効果が得られていないのです。

最も重要なポイントは、FMEAの導入に当たって以下の5項目を正しく
体系的に理解することです。
 ①故障と、故障モードの違い(部品、電子回路、製造工程)
 ②ボトムアップ型設計(セルフFMEA)の意味
 ③デザインレビューとFMEAレビューの目的の違い
 ④市場におけるリスク回避の意味
 ⑤守りと攻めの品質管理の違い 

例えば、自動車は、安全上の欠陥が問題となって、リコールを実施ことがあります。
これは、安全性・信頼性設計が不備であるために、市場で故障や事故が起きる
のです。FMEAを実施しなかったから、手を抜いたから発生したとは考えません。

このような事を防ぐために、安全性・信頼性設計をしっかりやり、市場で故障
や事故を未然に防ぐ対策を実施し、そのあとFMEAを実施するのです。

つまり、安全性・信頼性を考慮した(予防策を講じた)設計を行った後
その対策に漏れがないか?間違いがないかを検証するためにFMEAを実施します。


 ★詳しい内容は

 ★関連記事
   モグラ叩き体質からの脱出とは?守りから攻めの品質管理へ


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不良原因を漏れなく洗い出す新しい手法!不良分析マップ法とは?

不良原因を漏れなく洗い出す新しい手法!不良分析マップ法とは?

工場で発生する不良、流出する不良は、原因究明を行って対策を実施します
が、往々ににして、対策内容が不十分となって、同じ不良が再発します。
このような対策はモグラたたき対策と呼ばれます。

モグラたたき対策となる原因は、対策すべき内容が不十分であり、どこかに
対策の漏れや、不十分な点があるからです。不具合が発生する因果関係は
一つですが、品質管理上の原因は複数あることに注目すべきです。
不良分析マップは、不良原因(品質管理上の)を漏れなく検討するための
ツールです。

スライド1.JPG

上の表(例)を基に、原因を特定した事例を下図に示します。
製造工程の「人の要因」「作業手順」、および検査工程の「検査基準」
に直接の原因があることが分かります。

不良分析マップ.jpg

しかし、よく考えてみると、製造準備段階の検証作業が不十分であること
も原因ではないか?ということが分かってきます。

しかし、下記の対策の様に、製造準備の工程の問題は対策されない場合が多いと
思います。再発を防止するには、自工程だけでなく、上流工程の対策も必要に
なります。
 ①試作確認段階で、作業指示書の検証を行う項目を追加する
 ②試作確認段階で、検査方法を検討し、検査指示書(基準)を作成する

スライド3.JPG

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下請け体質とは社員一人一人に染み付いた受け身体質のこと

下請け体質から脱却できない中小企業の特徴
 下請け体質とは社員一人一人に染み付いた受け身体質のこと

「下請け体質」とは、企業の問題ではなく、働く社員一人一人の問題で
もあるのです。仕事とは、上からの指示待ち、指示された事を消化する
判断を他人に求めることではありません。

たとえば、営業担当者は、「限られた得意先だけとの取引」「親しい担当
者とばかりの面談」「顧客に自社の技術を提案しない、できない」という
現状維持、受け身の考え方、行動パターンに陥っています。
つまり、「下請け体質」とは、経営者をはじめ社員全員が「これまでの
やり方」にしがみ付き、習慣化した思考停止状態になっていることを意味
します。

下請けから脱出するには、「自社製品で市場開拓しなければならない」と
考えます。しかし、掛け声はかっこよくても、現実にどうやるかが重要な
問題なのです。
それには、まず初めに社長をはじめ社員全員の今までの「受け身」の思考
・行動パターンを180度変える必要があるのです。

下請け企業が、いきなり新商品開発までもっていくことは不可能に近い事
です。まず、既存の顧客に対する付き合い方を見直すことが必要です。
脱下請け体質の条件とは、この受け身の体質を改めることから始めます。

 ★詳しくは

 ★参考記事
   脱下請けの条件!しっかりした会社になるためには?
   下請け体質からの脱出対策トップページ(目次)


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製造業の4M管理のしくみを体系化する!

製造業の4M管理のしくみを体系化する!
多品種少量生産工場の日常管理に欠かせない変化点管理の全容とは?

「体系化」するとは、いったいどのような意味でしょうか?
「体系化」の反対は「断片化」で、ある事柄をそれ単独で論じるのではなく
他との関係、繋がりをも含め全体を視野に入れた展開のあり方を意味します。

新人では全体を視野に入れた管理はできませんね。
そこで、現場の管理者の責務として体系化した管理方法を考えなければなり
ません。 

4M管理フローを以下に示します。

4Mフロー.jpg

4M変更管理を体系的に捉えた全容は下記の通りです。
(1)管理の要素
 ①4M変更管理対象の定義・・・管理対象項目のリストアップとランク付け
 ②設計変更・工程変更管理・・・図面変更、QC工程図、作業指示書変更
 ③初期流動管理・・・新製品の製造ロットの特別監視体制による品質改善
 ④日常(変更)管理・・・人の交代、段取り替え、機械の代替
 ⑤日常(変動)管理・・・チョコ停、機械の修理、予期せぬ作業中断
 ⑥重点要因(5M)/重点特性(QCD)の見える化と監視(管理図、統計)
 ⑦異常処理手順・・・異常発生時、問題発生時の情報ルート、処理手順

(2)管理のサイクル
 (P)計画・・・管理の対象の定義づけとランク付け
 (D)実行・・・設計変更・工程変更管理/初期流動管理/日常変更管理
 (C)チェック・・・重要要因、重要特性の監視と異常検出
 (A)アクション・・・異常処理手順による対処

 となります。

間違いなく的確に実行するための重要なポイントは、それぞれの手順の5W1H
を明確にすることです。どこの部署が責任を持って判断し、実行するかをはっ
きりと決めておかないと、確実でスピーディーな対応ができません。

また、顧客に対して報告が必要かどうかのガイドラインを決めておき、個別の
事象ごとに設計部門、品質保証部門が中心となって協議し、最終的には品質
保保証部門が決定します。

 ★詳しくは

 ★参考記事 
  ・4M管理はなぜ必要か?

  ・4M要素だけで問題解決可能か?(5M、6Mとは)!

  ・工場の体系的4M変更管理実践マニュアル


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慢性不良の原因究明と対策:ある部品加工工場の事例

慢性不良の原因究明と対策:ある部品加工工場の事例

自動車部品加工メーカーの慢性不良対策の状況を見てみましょう。
流出不良に悩む工程の検査員から届いた質問ですが、一検査員として
どのような行動を取ったら良いか?考えてみましょう。

私は、車関係のベアリングシールを作っている会社に勤めています。
製造工程は①ゴムシールを機械で型抜き→②検査→③加硫→④最終検査です。
私は②の打ち抜き後の出荷検査にいます。流失する不良は
 ●打ち抜き機械の不具合による不良 カケ・バリ・打こん傷等
 ●打ち抜き機械の動作不良による不良 主に形状不良で、二回打ち抜いて
  いる、二度打ち、逆打ちなどで

不良流失の数字は管理職が管理しており、3~4件/月が実態です。
 ●検査方法
  目視検査を行っており、だいたい1束100枚結束の芯金をバーに
  通しての「流し検査」ですが、不良を全て摘出するのには無理が
  あります。やはり 企業は効率を求めているからです。
  機械の側の対策も会社としてプロジェクトを組んで 原因を調べて
  いますが、3年かかっても真の原因究明には至っていないと思います。
  このような場合、流出を防ぐには、どうすればいいでしょうか?

検査担当者として、できることは限られます。
多くの場合、問題と感じていても行動に移せないと考えられます。
・忙しくて時間がないから
・自分の担当ではないから
・自分だけでは解決することができないから

などと諦めてしまい、「報連相」もなくなってしまいます。
実はこのことが、慢性不良が減らない一番の原因ではないでしょうか。

解決のステップ
 ★詳しくは

 ★参考記事 
  ・中核人材が習得すべき “4つの基本”とは?

  ・日常業務の問題がなぜ解決しないのか?

  ・課題解決のためのチーム作りとは?


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なぜなぜ分析・QC七つ道具で品質は向上しない!

なぜなぜ分析・QC七つ道具で品質は向上しない!

抜き取り検査、QC七つ道具など戦後「統計的品質管理」がアメリカ
から導入され、品質に対する意識が飛躍的に向上し、日本製品は世界一
品質と言われるまでになりました。

しかし、技術の進歩や市場の変化によって、問題が発生してからアク
ションを起こす「なぜなぜ分析」のような後追い的品質管理が通用し
なくなってきました。

同様に統計的手法は、過去のデータを集めて対策を講ずるために使わ
れ、後から死亡診断書をいくら作成しても手遅れということになります。

そこで、もっと上流の工程で費用を掛けずに効果的に品質向上を図る
予防を主体とした品質管理手法の導入が求められるようになって来ま
した。

それは、問題が発生する前に、潜在する問題を予測し、全て洗い出して
重要なものから対策を講じていくという方法です。

では、予防を主体とした品質管理手法は具体的にどのようなものがある
でしょうか?

 ★詳しくは

 ★参考記事 
  ・これからの品質管理の流れ4つのポイント

  ・未然予防の品質管理の3つの基本


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なぜなぜ分析を正解に導けない悩み!「トヨタ式なぜなぜ分析」の

なぜなぜ分析を正解に導けない悩み!

質問:「なぜなぜ分析を正解に導けず上司の承認が得られません。
私自身がなぜなぜ分析を行った経験が無く、周囲に直ぐ相談する先輩
上司がいません。先生の模範解答を希望致します。」

読者からこのような切実な質問が来ました。

この質問者のような「なぜなぜ分析」の悩みは良く聞かれます。
なぜなぜ分析を正しく行って、原因を追究するにはどうすれば
いいでしょうか?そのヒントは??

①頭の中で「なぜなぜ」と考えるのではなく、まず現場・現物を見る
②工場の管理の要素である4Mで分類して「要因」を列挙する
③4Mを管理するルール(手順書)と作業の実態とのギャップが真の原因」

この質問の事例を基に原因に導く方法を詳しく解説します。
工場の現場で発生する問題のなぜなぜ分析は、一定の規則に従って
実施する必要がありますが、難しいものではありません。

では、原因にたどり着くためにはなぜなぜ分析をどのような手順で実施
すれば正解に導けるでしょうか?

原因にたどり着くには
 MECEの設定(4Mなどの切り口)
 ロジカルシンキング(切り口を設定し論理的に段階的に分類)
 最後はルール(規定、手順書)を基本に考える

であり、無秩序になぜなぜを繰り返しても頭が混乱するだけです。

★詳しくは

★参考記事 
 2段階(5M/3P)なぜなぜ分析手法の概要


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故障と故障モードの違い(FMEAを正しく実施するためには)

故障と故障モードの違いについての詳しい解説は以下のURLでご覧ください。

FMEAを実施する上で、悩みの種の一つが「故障モード」の定義です。
部品の折損、摩耗、特性の劣化や、結合品の剥がれ、断線、短絡などが
良く例として挙げられています。

しかし、FMEA の解析対象は構造部品だけではありませんね。
電子ユニット、電子回路基板、組み込みソフトウエアなども故障モードを
基に解析する必要があるのに、ネットや書籍を探してもそのことに触れて
いるものはほとんどありません。

更に、工程FMEAの対象となる故障モードとは何でしょうか?
混乱を招いているのは、故障と故障モードの違いを論理的に説明しない
(説明できない)ばかりでなく、機構部品以外の故障モードを曖昧にした
状態でFMEAのて手順や評価方法ばかりを追いかけている点にあります。

FMEA を正しく実施するには、まずそれぞれの対象物の故障と故障モード
の違いを論理的に正しく理解し、納得すること(迷わない)が最も重要な
ポイントとなります。

 ★詳しくは
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セミナー情報
 9月27日(水)9:30~16:30 大阪市産業創造館 5F研修室C
 FMEA(DRBFM)中小製造業で使える実践コース
 Q&A方式で一つ一つFMEAの疑問をすべて解決していきます。
  ①故障と故障モードの違いとは?
  ②電子回路、組み込みソフト、購入ユニットの故障モードとは?
  ③チームによるFMEAの実施は本当に効果的か?   
  ④工程FMEAと工程の故障モードとは?
  ⑤RPN(10点法)評価法のメリット/デメリットとは?
  ⑥DRBFMとFMEAの違いとは?
  ⑦FMEAとFTAはどう使い分けるのか?
  ⑧部品点数の多い製品のFMEAはどのように実施するのか?
  ⑨そもそもFMEAは何のために行うのか?
  ⑩FMEAは本当に製品設計する上で必要なのか?

  ◆セミナーの詳しい内容は

  ◆お申し込みフォーム

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中小企業の経営課題の8割は古い体質・体制を打破すること!

克服すべき最大の経営課題は組織内の「人の問題」!
「経営課題は組織の中にあり」という言葉の通り、中小企業の
経営課題の8割は時代と環境の変化に対応できない自社の体制や
体質にあります。

中小企業にとって最大のコスト…それは、間違いなく、人件費です。
人は「最大の経営資源」であると同時に「最大のコスト」ということに
なります。

つまり、「人材」をどう教育し「人財」に育て上げられるか否かにより
人が「資源」になるか「コスト」になるかが決まります。
中小企業の経営課題は、ほぼすべてが「人の問題」なのです。

では、経営環境の変化に対応して体質や体制を革新するためにはどう
すれば良いでしょうか?

1.若手社員の社会人としての考え方と行動
若手社員だけでなく、指導する立場の現場管理者にも同時に学んで頂きたい
基本中の基本となる項目です。
(1)会社で「仕事」をするうえで前提となる心構え、態度
(2)仕事をする心構え
(3)コミュニケーション
(4)仕事に対する姿勢

2.現場改善の原動力「中核人材」
トップ層は3年後、5年後の会社のあるべき姿とそのために必要となる人材
像のを示す必要があります。中核人材として備えておくべきスキル行動指針
は以下の通りです。
(1)日常業務以外にも、教育・改善などに、時間を割かなければならない
(2)問題が起こったら、すぐに現場の関係者の知恵を結集して解決に当たる
(3)現場を明るく活気あるものにする「よい風土づくり」を率先して行う
(4)世の中の必要な情報を収集、研究して仕事の改善に生かしていくこと

3.企業の方向性を決定づけるトップ層・管理層
最大の悩みは、従業員をどうまとめていくかです。どういう理念と哲学で
引っ張っていけばいいのか。その活動の原動力となるのがマネジメント
サイクルです。
(1)ありたい姿の設定
(2)ありたい姿に近づけるための基本方針の設定
(3)活動目標の設定
(4)活動の推進
(5)活動経過、目標達成度の評価
(6)活動結果の評価と基本方針の見直し

売り上げの増大が期待できない経営環境で由一、利益を上げていくため
の方策は、「生産性向上」です。生産性向上に対する正しい認識と、
施策に取り組むことが急務となっています。

 ★詳しくは

 ★参考マニュアル 
  ・多品種少量生産工場 生産性向上の攻めどころ
  
  ・工場長の業務改革・品質改善活動マニュアル

  ・生産現場の課題達成型改善活動マニュアル


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なぜ報連相(ホウレンソウ)は徹底されないのか?

なぜ報連相(ホウレンソウ)は徹底されないのか?
報連相の運用ルール作り3つのポイント

報連相は知っていても、それをいざ実行するとなると難しい場合があります。
お互いに忙しい、報告する場がない、報告してもなにもリアクションがない
など、報連相がうまく機能するための環境が整っていないという事実も指摘
されます。

誰でも怒られるのは嫌です。しかし会社ではちょっとしたミスや嘘、隠し事
などから大きな問題へと発展し、結果的に莫大な損失をする大事件になる可
能性はいつでも充分に潜んでいます。

ではなぜ報連相はうまく機能しないのか?
「報連相」がうまくいかないのは、組織、階層、個人の役割(ノルマ)が
不明確のまま仕事をしているからです。

報告の必要性を感じていなかったり、報告しようにも、相談しようにも
一体誰にしたらいいのか分からなければ、いくら「報連相の徹底」を唱え
てもうまくいかない事になります。 

報連相(ホウレンソウ)運用ルール作り 3つのポイントとは?
仕事をスムーズに進め、成功へと導くためには、忙しい中でも報連相が
おろそかにならないように、報連相運用ルールを作って運用することが
有効な手段です。
(1)社内で必要な報告事項、連絡事項をリストアップする
(2)何を、誰が、いつ、どこで(どんな場で)報告するかを明確にする 
(3)運用フォーマットを決める

報連相は仕事の流れをスムースにすることから、部門内、部門間、工程・
プロセス間の潤滑油としての役割を担っています。


 ★詳しくは

 ★参考記事 
  ・報連相を定着させるには?

  ・情報伝達ツールの問題?なぜ情報が伝わらないのか?


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製造現場に埋もれている利益を掘り出す4つの方策とは?

製造現場に埋もれている利益とは何か?
利益は社員を増やさず、いかに短時間で工場を通過させ売り上げるかに
掛かっています。
埋もれている利益とは何なのか?下の図を見ながら考えてみます。
スループット向上.jpg
投入したお金がいつ回収されるのか?回収までの期間が短ければ
一定期間の売上高は増えますね!
利益を出すには、工場全体の流れを良くし、滞留をなくすことです。
部分的な効率化では効果がありません。
 (1)仕掛在庫を減らす
 (2)材料在庫を減らす
 (3)完成品在庫を減らす
 (4)生産リードタイムを短縮する

人手を掛けずに、モノの流れを良くするための工夫、情報の流れを
良くするための工夫、そして、不良を出さないための工夫を日常的
に行っていくことが重要です。

  ★詳しくは

  ★参考マニュアル(値下げしました。更に会員割引あり) 
   ・多品種少量生産工場 生産性向上の攻めどころ
   ・工場長の業務改革・品質改善活動マニュアル

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トヨタ式7つのムダとは?多品種少量生産工場での取り組みはどうする?

トヨタ式7つのムダとは
①作り過ぎのムダ、②在庫のムダ、③運搬のムダ、④不良を作るムダ
⑤加工そのもののムダ、⑥動作のムダ、⑦手待ちのムダ

ムダはわかりましたがさて、そのムダはどうやってなくせばいいでしょうか?
また、何から優先して取り組み、どこまで削減すればいいでしょうか?

多品種少量生産工場では、様々なムダが発生して、トヨタのような大企業の
考え方には当てはまらないと考える方も多い事でしょう。

では、中小製造業にとって最も重要なことは何でしょうか?

それは・・・利益を確保することです。
絶対に赤字を継続させないことです。

受注生産工場3.jpg

そのためにやらなければならないことは?

第一に、リードタイムを短縮すること。つまり材料を仕入れたらできるだけ
早く生産して、早く納入し、売上することです。

そのためには、
 ①材料を生産のタイミングに合わせて仕入れ、できるだけ在庫を持たない
 ②工程間の仕掛り品をできるだけなくすこと
 ③工程間の同期を取り、工程ごとに作り過ぎのムダをなくすこと
などの対策を行います。

第二に、生産性を向上させること。つまり少ない人員で多くの生産を行い
一人当たりの生産金額を高くすることです。

そのためには
 ①生産計画を平準化して、手待ちをなくす
 ②動作のムダ運搬のムダをなくす
 ③ネックとなっている工程の能力を上げること
 ④段取り時間の短縮化
 ⑤不良を作らない
 ⑥外注の仕事を社内に取り込む
などの対策を行います。

生産性向上の最終目的は、何人省人化できるかどうかです。
作業効率化などの改善活動だけで終わりにしてはいけません。

<参考記事>


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品質管理の基本に違和感が・・・発想の転換必要!

品質管理の基本とは何かを考えてみます。
品質管理というと、必ず「QC七つ道具」「QCストーリー」「なぜなぜ分析」
「統計的手法」「抜き取り検査」などの項目が出てきます。
決して間違いではありませんが、このような言葉を聞いて、製造業に従事
している方には、何か違和感を感じるはずです。

品質管理の基本は時代とともに変化しています。
江戸時代は「品質管理」という言葉はありませんでした。
明治時代になると「Quality:品質」という言葉は欧米から入ってきましたが
工業化が進んだ工場でも、まだ品質を管理するという考えは希薄でした。

「品質管理」が本格的に行われるようになったのは第二次大戦後です。
自動車が大量生産されるようになり、航空機も出現しました。
「統計的品質管理」「QC七つ道具」「QCストーリー」「抜き取り検査」など 
広く普及しましたが、すべて大量生産前提の品質管理手法ですね!

では、多品種少量生産を前提とした品質管理の基本はどうあるべきでしょうか?

品質管理は、従来、不良品が市場に出ないように、最終の検査をおこなうことが
主な仕事でした。しかし、単に不良品をはじくだけでは、廃棄、再作(リワーク)
が多くなってコストアップにつながります。

現在では、「品質は工程で作り込む」ことを基本に、製造現場で不良をださない
ように予防活動によって更に上流の工程を管理し、継続した改善を行っていく
ことを目指します。
守りと攻め.jpg
<参考記事>


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正しい品質対策書・クレーム対策書の正しいフォーマット教えます。

正しい品質対策書・クレーム対策書フォーマットとは?

対策書フォーマットを準備しただけでは、対策書を完成させることはできません。
直接原因(因果関係)の究明と対策、管理原因(しくみの不備)の究明と対策の
2つの意味を理解しなければ、単なる処置やモグラたたきの対策となってしまい
再発防止・水平展開はできません。

対策書.jpg


 ★正しい品質対策書・クレーム対策書フォーマット

 ★不良対策がうまくいかない3つの理由

 ★是正処置、再発防止、水平展開、予防処置の違い
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工場で決定的に不足していることとは?「人」を育てることです。

工場で決定的に不足していることとは?

「経営課題は組織の中にあり」という言葉の通り、中小企業の最大の経営
課題は、時代と環境の変化に対応して革新できない自社の体制や体質に
あります。

つまり、中小企業の経営課題は、機械や設備の高性能化ではなく、体制や
体質を改善できる「人」を育てることです。そのためには、日常発生する
品質問題や、組織間の問題を自らの手で解決できる「プロ人材」の育成が
求められています。

そこで「プロ人材」が備えるべき考え方と行動とは? 
 1)自工程完結
 2)コミュニケーション
 3)問題を放置しない
 4)2段階なぜなぜ分析
 5)標準化

しかし、このような考え方と行動を促すための「人材教育」は決定的に
不足しています。

 ★詳しくは

 ★中小企業の人材育成マニュアル

 ★若手技術者・管理者の”新”品質管理基礎講座

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■ 無料特典サービスメニュ-
 ★新製品の生産立ち上げサポート(生産技術&品質管理)
  まずは無料のご相談: <http://factorysupport.seesaa.net/article/453170667.html>
 ★無料フォーマット: 4M管理、クレーム報告書フォーマット、組織図ひな形など
  お申込みフォーム:<https://mailform.mface.jp/frms/bintian/butgpmwb9qwa> 
 ★無料メール講座: 3コース(不良ゼロ達成、設計ミス防止、工場長)
 ★製造業ですぐ使えるマニュアル・解説書


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流出防止効果の上がる品質検査の実施法

近年、検査は良い意味でも悪い意味でも注目を集めています。
不良を工場から垂れ流すようでは、検査を行う意味はありません。
どうせ検査を行うからには、「流出ゼロ」を狙って効果的な検査を実施
すべきです。

近年は、自動車、医療、航空宇宙分野の製造関連企業に求められている
のは「流出不良ゼロ」、工程不良はppmオーダーの管理を行うことです。
そこで、流出防止効果の上がる品質検査の実施方法について解説します。

①画像検査機は使えるか?
 画像処理を内蔵した検査装置が急速に発展してきました。AI機能を搭載
 した最先端技術を駆使した検査装置も出現しており、使う立場からは
 一体どの装置を選べばいいのか迷ってしまいます。

 しかし、このような優秀な機械でも欠点はあります。
 カタログでは読み取れない画像検査機のメリット・デメリットを整理
 してみます。

②人による検査の実施方法
 人間の目視による全数検査は、見逃しミスが発生します。
 人間は集中力が続かず、90分ぐらいが限度とされます。集中力を必要と
 する「中心視検査法」から、違和感を感じて不良を検出する「周辺視
 検査法」への切り替えを検討します。

 そのほか「巡回検査」「自工程検査」「交互検査」「順次検査」など
 を組み合わせて、最も効果的な検査方法を選択することが重要です。

  ★詳しくは

  ★参考記事 
   ・検査はなぜ必要か?
   ・目視検査の見逃し対策


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