2019年10月15日

トヨタ式ジャストインタイム生産工場の実現 !トップページ(目次)

トヨタ生産方式と言っても、その内容は幅広い。
一言でいうと、生産ラインのムダを徹底的に排除するために確立した生産方式
のことです。この中では7つのムダを排除するために「ジャストインタイム」
と「自働化」を2本柱として体系化された手法です。

【INDEX】
1.七つのムダとは

2.ジャストイン・タイム生産工場を作る


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キーワード解説:中小企業のトヨタ生産方式の導入事例

トヨタ式生産が成立する為には、色々な前提条件があります。
代表的なものを上げると
 ● 生産の平準化(量の平準化、種類の平準化)が出来ていること
 ● 定量在庫を決めて管理することが出来ること
 ● ある程度の期間安定的に商品を製造出来ること

などが上げられます。しかし現実的には生産の平準化が出来る企業はあまり多
くなく、特に取引企業からの受注生産を行っている中小企業では、月次や週次の生産
変動に悩まされている企業がほとんどです。
しかし、中小企業においても、トヨタ生産方式の考え方を基に、生産効率化、品質改善
のツールとして活用が可能です。


7つのムダの改善をQCDのどの指標結び付けるのか:中小企業のトヨタ生産方式の導入事例

【7つのムダ】とは【トヨタ生産方式】で提唱されている概念です。
トヨタ生産方式では徹底的なムダの排除によって、作業能率の大幅な向上を
実現させます。




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この7つのムダとは、以下の通りです。
 ①造り過ぎのムダ
 ②在庫のムダ
 ③運搬のムダ
 ④不良をつくるムダ
 ⑤加工そのもののムダ
 ⑥動作のムダ
 ⑦手待ちのムダ

リードタイム短縮・生産性向上のステップ.jpg
7つのムダの改善は決して、見かけの改善で在庫を削減したり、運搬のムダを
なくしたり、単独で行うのではなく、生産性の改善、リードタイム短縮の全体最適化
目標の達成の過程で改善を進めるべきです。

工場の全体最適化の中で、必ずしも在庫をすべて削減することは必要ありません。
また、運搬も小ロット化を進めることによって、ジャストインタイムでモノを
供給するためには、むしろ回数が増えるかもしれません。

しかし、工場として、リードタイムが短縮できるのであれば、必要な運搬は
行う必要があります。
リードタイム短縮のためには
 ①小ロット生産計画により作りすぎのムダをなくす
 ②ネック工程基準の生産計画によって在庫のムダをなくす
 ③ネック工程基準の生産計画によって生産の平準化、手待ちのムダをなくす

但し、リードタイム短縮を進めることによって、小ロット化が進み、段取り
回数が増加したり、運搬回数が増加することによって生産性が下がるという
相反する結果となり、生産性向上の目標が達成できなくなります。

そこで、生産性向上のためには、以下の取り組みが必要になります。
 ①段取り時間の短縮と、外段取り化
 ②運搬ムダ作業の効率化
 ③不良のムダ削減
 ④2人作業の1人化、1人作業の無人化
 ⑤グループ化による助け合いで手待ちのムダ削減

トヨタ式現場カイゼンの誤解とは:製造業の現場改善の進め方

工場改革の切り札ともいえる「トヨタ生産方式」の導入上の問題点について
考えて見ます。

その際に気を付けなければならないのは、全体最適の生産性向上を目指す
事です。「シングル段取り」「省人化」など職場単位で実施する場合も多い
と思いますが、これは部分最適となって、工場全体としてみた場合に、生産性
向上にはつながりません。





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1.現場に偏った指導に疑問符
「トヨタ生産方式」の導入に当たって、外部の指導機関・専門家と言われる人から
指導を受ける場合も多く、その場合、製造現場は、格好の改善の対象となり、「段
取り時間の短縮」「セル生産システム導入」「省人化」「在庫削減」「5S」などの
改善を実施している企業も多いと思います。

現場の改善は確かに進み、省人化は進み、工場は整理整頓が進みました。
でも、それは、わざわざ指導を受けて何を改善しようとしているでしょうか?

2.目指す工場の全体像は?
工場全体としてのリードタイム短縮、外注リードタイムの短縮や、品質不良の
対策が置き去りになっている場合が多く、多くの中小企業で、「付加価値生産性」
は向上していない場合が多いと考えられます。

トヨタ生産方式の導入というと、「セル生産方式」「自動化」「段取り時間短
縮」「在庫削減」など、ムダの排除、小ロット生産などの現場改善に目が行き
がちです。

しかし、これらは手段であり、工場の目的は、モノを作って継続的に利益を
得ることです。そのためにはタイムリーに、安くて良いものをお客様に届けな
ければなりません。

3.何が目標なのか
カイゼンを始める前に「工場の目標値」を設定しなければ、社員の行動が
バラバラになって、職場ごとに部分最適を勝手に追究するようになります。

また外部のコンサルタントは、依頼されたカイゼンの指導は行いますが、工場の
利益の追究まではしてくれません。
どこを優先的に改善し、効率化を図って付加価値生産性(スループット)を
向上させるのか?を考えるのは工場の責任者であり、経営者の仕事です。
工場の追求すべき目標は付加価値生産性向上です。

 労働生産性=社員1人当たり・1時間当たりの生産額
 設備生産性=機械設備1台当たり・1時間当たりの生産額

また、そこで余裕の出た社員には、どんな付加価値業務についてもらうのか
を考えておかなければ、単なるリストラのための改善となって、モラールの
低下を招いてしまいます。

新しい付加価値業務に当たることで、より生産性を向上させ利益を得るための
一歩として、現場カイゼンを考えていく必要があるのです。

7つのムダ削減の本当の意味:製造業の現場改善の進め方

【7つのムダ】とは【トヨタ生産方式】で提唱されている概念です。
トヨタ生産方式では徹底的なムダの排除によって、作業能率の大幅な向上を
実現させます。




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この7つのムダとは、以下の通りです。
 ①造り過ぎのムダ
 ②在庫のムダ
 ③運搬のムダ
 ④不良をつくるムダ
 ⑤加工そのもののムダ
 ⑥動作のムダ
 ⑦手待ちのムダ

受注生産工場3.jpg
1.つくりすぎのムダ
最も重要なムダだと考えられています。
計画のない製品、つまり、注文のないものは、生産してはいけないということです。
過剰生産は、経営に直接影響するので最も戒めなければならないムダです。

2.手待ちのムダ
材料がなくて生産できない状態です。機械の故障でも、後工程が手待ちになります。
また、機械が自動で生産している時に、単に機械の監視をしているのも手待ちと
考えます。

3.運搬のムダ
単に遠くに運搬するだけでなく、不要な仮置きなども含んでいます。

4.加工そのもののムダ
トヨタでは、加工そのものもムダがあると考えています。
例えば、ネジを4本締めるように図面に指示があっても、本当に4本必要か
考えます。3本で強度が保証できるなら、図面を修正して、この1本のムダ
をなくすのです。

5.在庫のムダ
在庫は、ある程度は必要だと考えます。計画的な一定量の在庫は認めますが
在庫は場所も必要だし、保管料も発生するので良くないと言われています。

しかし、在庫は、問題点を隠してしまうという問題があります。
機械が故障しても、在庫があったから助かったというケースが発生すると
さらに多くの在庫を持とうとします。永久に機械の故障は、良くなりません。

在庫がなければ、機械が故障したら、一発で生産の遅れが生じます。
すると、懸命に機械の故障を治そうとします。これが重要なのです。

6.動作のムダ
作業の中での、歩行、しゃがむ、ねじれ、手をのばす、さがす、などの不要な
動作です。

7.不良をつくるムダ
不良は、全ての付加価値をつけた製品や半製品を、分析やお客様への報告など
に工数を使い、さらに、産業廃棄物としてコストをかけて廃棄するものです。
これほど、残念でもったいないものはありません。

「7つのムダ」には、それぞれ意味があります。
しかしムダと分かってもどうやってムダをなくしていくのか?
また、どこまでムダを省けばいいのかは、あまり理解されていません。

工場の設定すべき指標は、「生産性」と「リードタイム」です。
まず、リードタイム50%短縮、次に生産性30%アップ、というように達成
すべき目標を設定します。

そして最初に、リードタイム短縮から取り組み、目途が立った時点で、生産性
向上に着手します。
 ①仕事の尺度の設定(生産性:+++円/人・H、リードタイム++日)
 ②モノの管理の改善(部品・材料・仕掛品・完成品の置き場)
 ③工程のライン化(流れを良くする)
 ④ネック工程の把握と改善
 ⑤小ロット生産計画の立案
 ⑥基準日数の設定
 ⑦製造ロットの半減化と日程計画の精度アップ
 ⑧段取り作業時間の短縮、外段取り化

7つのムダである作り過ぎのムダ、在庫のムダ、運搬のムダ、手待ちのムダ
などは、個の改善ステップの中でムダを省いていくことになります。
決して、見かけの改善で在庫を削減したり、運搬のムダをなくしたりする
のではなく、生産性、リードタイム改善の全体最適化の中で見直していくべき
項目なのです。

トヨタ生産方式の形を真似るだけでは効果は出ない:製造業の現場改善の進め方

セル生産方式、カンバン方式など、ジャストインタイムの工場の仕組み、生産方式
を導入しようと努力している企業は多いのですが、その効果はまちまちです。




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ただ、単に個別の手法をまねて導入しようとしてもうまくいきません。

例えば、先日以下のようなWebからの問いあわせがありました。
ヨタをはじめとする自動車メーカーは多品種多量生産と認識してよろしいので
しょうか?トヨタでも工場単位で見れば、1工場2,3種類の車種しか作っていま
せん。もちろん、最終組み立て工程では顧客に合わせた仕様変更があり、多品種
と言えなくもありません。
しかし、前工程であるプレスやフレームは車種数に比例しますので、多品種とは
なりません。

私の管理する部品製造工場は第一工程であるプレスの段階から数千種あり、トヨタ
OBの方々が言う多品種品とはニュアンスが違うように感じます。
この工場には数年前にトヨタOBの方が来られ、ストア設置を強引に行い、各工程間
に膨大な品種の在庫と量を作り出してしまった事もあります。

現在、社内で勉強会を開いており、多品種の定義についてある程度まとめたいと考
えております。ご意見をいただければ幸いです。

さて問い合わせの中でも疑問に感じているように、トヨタのような大企業と一般の
加工専門企業と同じ考えで物事は進みません。

トヨタの多品種は、工程の最後の段階で様々な塗装や、内装が施されますが、販売
計画によって、生産台数が分かっているので、計画的に見込み生産が可能なのです。
直販の販売会社を持っているので、このような事が可能になっています。

ジャストインタイム・カンバン方式は、このような見込み生産が可能な生産変動が
ごくわずかに抑えられた製品に対して有効です。カンバンは、微調整の手段として
後工程引き取りを行うので工程間仕掛は、最低限で押さえられるのです。

ところが、一般の部品加工工場は、突発的な割り込み生産、図面待ち、納期変更
数量変更、設計変更など、生産変動が日常茶飯事です。また何年も前の部品も急に
作らなければならないこともあります。

このような変種変量生産を強いられる条件のもとで、カンバン方式はそもそも成り
立つ筈がありません。

このような条件を無視して、形だけ取り入れようとしてもうまくいきません。
自社の受注状況や、設備の能力、ネック工程など現状に見合った対策を講じ
目的である生産性向上、リードタイム短縮を図ることです。

カンバン方式導入は、手段であり目的ではありません。

トヨタ式生産(プル生産)方式が多品種少量生産に向かないわけ (製造業の品質改善の進め方・事例)

カンバン方式でおなじみのトヨタ生産方式は、プル式生産に分類されます。
MRPに代表される生産管理システムはプッシュ式生産方式です。
ではなぜ、プル式生産方式は中小企業には向かないのでしょうか?




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例えば、今、生産管理方式で最も注目を集めているのは、トヨタ生産方式
(プル型生産方式)です。

プル型生産は言わずと知れたトヨタ生産方式を実現する為の手法であり、後
工程からの引き取りにあわせて、前工程が生産を開始する生産方式です。

現在はこのプル型生産がモノ造りの理想のように言われていますが、多品種
少量、受注生産型ではプル型は効果が出ません

1.トヨタ式生産が多品種少量生産に向かないわけ
実は、プル型生産が成立する為には、色々な前提条件があるのです。
代表的なものを上げると
 ● 生産の平準化(量の平準化、種類の平準化)が出来ていること
 ● 定量在庫を決めて管理することが出来ること
 ● ある程度の期間安定的に商品を製造出来ること

などが上げられます。しかし現実的には生産の平準化が出来る企業はあまり多
くなく、月次や週次の生産変動に悩まされている企業がほとんどなのです。

なぜ自動車産業などでこのプル型生産が成り立っているのかについては、詳し
く解説しませんが、前提条件からプル型生産が成り立たない企業が取り組んで
も、うまく行くはずがありません。

よく下請け企業で、在庫を抱え、カンバンで引き取り要求が来たら、その在庫の
中から出荷し、親企業では、ジャストインタイムで組立を行っているというよ
うな笑えない話を耳にします。

プル型生産の大きな問題点は、変動が大きい製品では、リードタイムが返って
長期化すること、在庫が一定量以下に減らないということを上記の例は証明して
いるのです。

2.自社に最も適合した生産方式を採用する
自社は一体どのような種類の製品をどのようなリードタイムで生産している
でしょうか?また、それは今の生産管理システムの実態と適合しているので
しょうか?

生産管理方式は、製品特性、生産量、そして企業特性に応じて、“最適な生産
方式・管理方式”を選択・構築することが重要です。

(1)生産形態による分類
多品種少量生産企業を生産形態によって分類すると、以下の4種類となります。
 ● 多品種少量個別受注生産企業(毎回異なる仕様の加工部品等の生産)
 ● 多品種少量ロット受注生産企業(同一仕様、繰返し性のある製品の生産)
 ● 多品種ロット見込み生産企業(多品種の混在、繰り返しロット生産)
 ● 一品個別受注生産企業(大型設備、工作機械などの生産)

B to B受注生産企業のほとんどは、多品種少量ロット受注生産が主体の企業
であり、それ以外に多品種少量個別受注生産/多品種ロット見込み生産の要素
も多少ミックスされた部分も持っていると考えられます。

(2)生産管理システムによる分類
生産管理システムを大きく分けると、「MRP」に代表される「プッシュ式」の
生産管理システムと、「トヨタカンバン方式」で有名な「プル式」生産管理
システムに分けられます。

また、「製番管理システム」は、日本では昔から多くの企業で運用されており
代表的な生産管理システムの一つで、製番(製造番号)を使って管理します。

製造指令書を発行するときに、その製品に関するすべての加工と組立の指示書
を準備し、同一の製造番号をそれぞれにつけて管理をおこなう方式であり、
個別生産のほか、ロットサイズの小さい、つまり品種ごとの月間生産量が少な
い場合のロット生産で用いられることが多い場合に有効なシステムです。

「ゼロ戦」を作っていた中島飛行機が使っていた生産管理のやり方で、「追番
管理システム」がありますが「製番管理システム」と基本的な考え方は変わり
ません。飛行機のような「個別受注生産」で用いた生産方式です。

見込み生産に強いMRPと、個別受注生産に強い製番管理(追番管理)を融合さ
せて、部品や中間品はMRPで大量生産、そこから個別に製番生産という組み合わ
せをとる場合もあります。

以上をまとめると以下のようになります。
 ● トヨタ式生産管理システム(PULL型)
 ● MRP生産管理システム(PUSH型)
 ● 製番(追番)管理システム(PUSH型/PULL型と併用)

(3)リードタイムによる分類
リードタイムは、顧客リードタイム、生産リードタイム、調達リードタイム
などに分けられますが、一般に需要量が多いほど、顧客は待たずに入手できる
ことを期待します。家電製品や医療などはこの分類に入り、これらの製品は
見込み生産を行って、在庫の中から販売する方法を取っています。

これとは逆に、ビル建築や船舶、プラントなどは受注してから設計し製造を
行います。以上をまとめると以下の種類に分類されます。
 ● 見込み生産(Make to Stock)
 ● 半見込み生産(Assemble to Order)
 ● 部品中心型生産(Parts Oriented Production)
 ● 受注生産(Make to Order)
 ● プロジェクト型生産(Engineerring to Order)

上流側の見込み生産と、下流側の受注生産がぶつかる点の場所をどこに置くか
がポイントで、両者がぶつかる地点に(理論的には)在庫が必要となります。
これをカップリング・ポイントないし在庫ポイントと呼んでいます

以上を図示すると以下のようになります。

製造戦略1.jpg

(4)生産形態の分類表
以上、(1)~(3)にて説明した生産管理の分類と生産ライン、生産工程
の対応を示すと下表のとおりとなります。

製造戦略2.jpg

このように、生産管理方式の設計に先立って、影響を及ぼす要因別に整理
分類し、自社にとって何が一番適しているのかを、良く検討しておく必要
があります。

トヨタ式“ムダ取り”は本当に効果ある? 工場の品質改善の進め方・事例の解説

トヨタ生産方式ではムダを「付加価値を高めない各種現象や結果」と定義し、
作り過ぎのムダ、手待ちのムダ、運搬のムダ、加工そのもののムダ、在庫のムダ
動作のムダ、不良を作り出すムダ、という代表的な7つのムダを撲滅すべしと
しています。
しかしそのことは決して「経営として利益を創出する真理」ではありません。
現場にあるムダを撲滅するだけで利益が増えることはありません。




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トヨタ流の7つのムダを取ることは、製造現場の改善活動としては大変重要
な事です。しかし、非常に怖いのは盲目的にこれだけが目的だと信じ込むこと
なのです。

例えばムダの中で最大の無だと言われる在庫のムダですが、在庫を削減する
ことで、作り過ぎのムダを削減します。また膨大な在庫を管理する費用を削減
するうえでも有効です。

しかしやみくもに在庫を削減した場合、欠品による機会損失や、日常的な資材の
督促によって、逆に管理費用が増大する場合があります。

つまり、過剰在庫の場合にはそれに要する管理費用は業務費用の流出として考え
られますが、ある一定以上の在庫削減には注意が必要になります。

例えばネック工程に設置されるバッファーの量を少なくすれば仕掛在庫を削減
させますが、工場内のさまざまなトラブルの影響を受けやすくなり返って生産性
を阻害する事になります。

東日本大震災や熊本地震で工場の操業がストップすると、自動車組立工場の操業
が止まるというあの現象です。

また「手待ちのムダ」は撲滅しなければならないわけですが、上記の在庫のムダ
と同じことが言えます。

例えば、AからDまで4つの工程があり、B工程の能力が一番弱い(ボトルネック
工程)だとします。B工程以外のA、C、Dの工程は能力的には余裕があり、手待ち
が日常的に発生しています。この製造ラインの効率を高める(稼働率を上げる)
ために、各工程の人員を削減したらどうなるでしょう。

手待ち工程を無くせば、全員が常に忙しい状態になり、一見効率的に見えます。
しかし人員削減で能力がバランスされた結果、すべての工程がボトルネック工程
になってしまいました。

全員がボトルネックということは、非ボトルネック工程が持っていた生産の遅れ
を吸収する「保護能力」が失われてしまい、ひとたびトラブルが発生すれば
大混乱に陥ってしまいます。

ここで注意が必要なのは、整然と流れるトヨタの工場と、多品種少量の部品加工
工場では、考え方が全く違うと言うことです。

トヨタ式ジャストインタイム生産工場を実現するには! 製造業の品質改善の進め方

中小製造業では、仕掛在庫や完成品在庫を減らしたい、リードタイムを短縮
して、生産性を上げたい。しかし、どのような手順で改善すれば良いか?
分からないといった声を聞きます。
以下に、中小製造業のジャストインタイム実現の手順を詳しく説明します。




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トヨタ自動車のハイブリットカー、プリウスや高級車種のセルシオなどは
半年から1年もの待ち時間が必要です。商品価値が高く、注文が殺到して
メーカーの生産能力が追いつかないように見えるが、実は待たせること自体
が商品としての価値を高めることになり、高く売ることができるのです。

1.トヨタのジャストインタイム生産とは
部品工場などの受注生産工場から見ると変動の少ない受注が可能で、納入先に
対しては納期通りのジャストインタイム生産を実現しなければならない。

そのおかげで、工場としては月々や日々の平準化生産ができるようになり
生産設備、人員、部品在庫、完成品在庫どを抱える必要がなくなり、
資金繰りも良くなります。
また一定のタクトタイムで造れるようになるので作業教育もしやすく、さら
に改善したことが長続きして効果が持続するため大きな原価低減ができる
ようになる。

このように、お客様から見るとまるっきりジャストインタイムではないが
しかし、お客様に待たせてでも高く買っていただく商品を出し続けること
ができるトヨタならではの戦略なのである。

2.ジャストインタイム生産の実現方法
さて本題は、部品などを生産する工場のジャストインタイム化をどう実現
するかである。本来のトヨタ式はPULL方式のジャストインタイムですが
ここでは、中小製造業に適したPUSH方式のジャストインタイムを実現
します。従ってカンバンは用いません。

事例1)
上記の様に、トヨタをはじめ自動車メーカーは、傘下の工場に対して
ジャストインタイムの納品を求めている。例えば2時間間隔で1000個ずつ
1日4回、部品をトラックでメーカーの工場へ届けなければならない。

上記の様に、平準化されていると、品番や量が平均化され、繰り返し注文が
くることになるので、工場は一定のタクトタイムで生産することが可能と
なります。
あとは、仕掛かり在庫、完成品在庫を持たないように生産のペースを一定
に保つように生産をコントロールすれば良いのです。

下図に改善前と改善後の生産方式の違いを比較したものを示します。

スライド1.JPG
上図において、改善前は工程1,2,3それぞれが1日4000個を生産します。
そうすると、毎日各工程間に4000個づつ仕掛在庫が溜まることになります。
材料投入日から、完成品納入までの生産リードタイムは5日となります。

次に、改善後ですが、工程1,2,3をつなげて、あたかも1つの工程として
扱い、工程間には仕掛りを置かないこととします。

工程1→工程2→工程3は、1個流しが究極の目標ですが、工程によっては
段取り作業が生じるため、ある程度の数量(例えば100個、200個)などの
数量をまとめて生産します。
最初は出荷単位である1000個のロット生産からスタートし、徐々に小ロット
化を目指します。

トヨタ生産方式の神髄とも言われる「カンバン方式」は、この場合採用は必要
ありません。なぜなら、工程1~3は一体化しており、カンバンで同期をとる
必要がないからです。

事例2)
事例1は平準化生産の場合のジャストインタイム生産の場合でしたが、全て
の製品の注文が、このように平準化されているとは限りません。

では多品種、小ロットの製品が混在して流れる場合はどうすればいい
でしょうか?実は、中小製造業ではこのような不規則な生産形態のほうが
多いと思われます。

しかし、この場合も事例1の応用で、工程間を連決して小ロット化して
生産する計画を立てることによって、生産が平準化し、リードタイムを
短縮し、工程の柔軟性を高めることが可能になります。
但し、段取り回数が増加するので、段取り時間を極力短くする対策を併せて
行う必要があります。
ジャストインタイム生産2.jpg
上図の例では、各受注品のロットを150個~300個単位に分割しています。
例えば10月11日は、午前中はA製品、午後はCとDの製品を生産します。
15:30~17:30の時間帯は特急品が優先して割り付けられます。

基本的に、生産が平準化されるように、空いた日程のところに生産が割り
振られるように、生産計画を立てます。

以上解説した生産方式はカンバン方式を使わないジャストインタイム生産
方式です。多品種少量、特急品などの変動が激しい受注生産に向いた生産
方式である特徴を持っています。

タクトタイムとサイクルタイムの意味とは:製造業のトヨタ生産方式

トヨタ生産方式で使われる用語の一つに「タクトタイム」があります。
それとは別に似たような用語で「サイクルタイム」がありますが、一体
何が違うのでしょうか。




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サイクルタイムは、IE用語で「1回の作業に要する時間」のことです。
トヨタ式のタクトタイムは、「製品1個をこれだけの時間で生産すればよい」
という時間です。

生産の速さを決めるのは、お客さんであり、「製品が売れる時間で生産を行う」
という考え方を取ります。従って、タクトタイムを守れば、絶対につくりすぎ
のムダは発生しません。

タクトタイムは、製品1個を作る時間は、1日の「必要数」から算出します。
そして「お客の要求に合わせたものづくり」を徹底します。
トヨタはいち早く「売れた数=必要数」という概念をつくり、厳格に運用する
ために「タクトタイム」の概念を生み出しました。

タクトタイムは、お客が要求する1日の必要数を生産可能時間で割った数字で
生産ラインのスピードは、このタクトタイムに同期するように決めています。

自動車業界ではこのようにタクトタイムの計算が行えますが、売れ方が見える
業種は少ないと思います。そのため、自動車以外の業界では、なかなかタクト
タイムの計算は簡単にできません。

しかし、自動車以外であっても製品在庫が山積みにしておくことは良くあり
ません。その意味で海外で生産することは極めて困難であることが明確です。
海外生産は生産工数は安く出来ますが、大量の製品在庫、物流のための在庫
不良品などの在庫化を覚悟しなければならず、そのリスクを考慮すべきです。

多品種小ロット生産の工場においても、このタクトタイムの概念は重要と
考えます。

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